运营部部门总结突破规划（发展中电商公司100人左右）

　运营部 部门总结突破 规划 （发展中电商公司 0 100 人左右）

　一、 回顾总结：

　进入到公司两个月，对于公司的基本情况有所了解，并且也开展了一定的工作：

　6 月份刚刚入职，上半个月的精力基本集中在熟悉、了解公司基本情况，学习公司基础业务，掌握部门人力等的基础适应工作。这个阶段的工作主要是打入到运营中心中，并且在学习中反应自己见到的问题；这个阶段我了解到了运营一部负责人的压力较大，并且组内的管理存在很大的问题，也及时的反馈给了公司领导，同时在后续的工作中给出了，自己的处理意见和建议；

　到 6 月的中下旬，整个人的前期适应工作已经完成，这个阶段我介入到了公司的管理当中，并且主推将运营中心一部按照职能划分为了四个小组，同时调整了新的座位，为各组的工作开展留出了足够的时间适应调整；在工作当中更多的会与运营部经理进行交流，通过表达自己的一部分管理上的看法来进一步影响部门管理人员。同时在这期间配合人事部门进行了公司各个部门的职能划分、财务部门的仓库盘点等工作。

　整个 6 月份的工作基础基调以学习适应为主流，同时将自己的遇到的问题及时反馈给各位领导，同时给出一部分的个人建议；

　时间转到 7 月份，在各位领导给出了明确职能和任务后，我的工作重心放到了运营部的管理上，因为 6 月份对各个小组进行了分工，所以在 7 月份的工作首要的是通过个人谈话方式了解各位员工对于目前分组后面临的问题，以及自己的看法，在此期间了解到了三个问题：

　1. 优化师（广告投放）组组长个人状态极差，并且没有对组内的员工进行有效的组织和引导，导致组内的新员工培训、问题处理，很多时候都是由下属进行处理。针对这一情况，多次反馈给运营部经理，并且给出了自己的处理意见，同时持续跟进运营部经理的后续处理情况； 2. 员工对于公司的绩效每月调整感到了不安，希望能够有一个稳定的工作绩效制度，保证自己在公司能够得到公

　正的待遇。针对此情况，在 7 月份由领导的带领下重新调整了各个组的绩效制度，目前已经完成，只差在 8 月份进行公布。

　3. 对于各个组长进行了谈话，对于没有管理经验的小组长等重点讲述了如何有效的对组内进行管理，同时在整个7 月份的工作当中，都在跟进，从管理上来说，目前个别小组长的管理能力提升是最为明显，组内的情况，由月初的低迷由 XX 一个人撑着小组，到月底组内其他成员（包括新员工）起量。

　在 7 月份除了与员工了解情况外，目前已经完成了组内基础的分工，同时建立了优化师 1、2 组的每天下班后开晚会的制度，对于组员的工作有了一定的约束力。

　二、 个人问题：

　在回顾自己这两个月的工作当中，我也发现了自己身上的诸多问题：

　1. 工作上顾忌太多，有了自己的想法，很多的时候没有执行，而是以部门经理作为主导方向，比如：通过 6 月端午节期间的整个部门调休混乱，想在 7 月份建立固定的排班制度，进一步规范组内的员工的上班秩序。结果因为部门经理认为没有必要而放弃了执行。

　2. 受制于自己现在所从事的工作限制，很多的时候做事儿都是按照自己现在所做的事儿而来做事儿，没有站在更高的地方认真的构思一个完整的体系。

　3. 业务熟悉然而不精，仅仅是站在运营部的角度上对于产品投放的前端制作到中端的投放清楚，但是对于后端的产品签收、成本回收控制等等没有进行明确的了解。

　三、 解决方向：

　对于以上发生在自身的三个明显的问题，我认为的解决方向：

　1. 抛开顾虑，以结果为导向。之前的工作开展进度缓慢或者无法落实到地，很大的程度是因为自己的顾虑太多而导致，既然如此，那么在后续的工作和执行上，要抛开

　多余的鼓励，以达成的实际效果为主，做到有想法就要成方案，前期可以找高层领导来审核，再落地；后期要做到自己能够合理完整的执行，不能因为部门经理或者下面员工的主观反对而放弃实行。

　2. 端正自己的岗位和工作态度，做的事儿可以是基础管理岗位的事儿，但是思维一定要调整到整个大局上来看，不能够拘泥于手头上的事儿而忘记了整体的大局观念。

　3. 在业务上做到基础的业务操作了解，但是对于整个业务的痛点、核心点的业务内容，包括后端的产品签收、成本回收、配套直邮；都应该进行系统的学习，应该主动找各上级领导进行系统性的学习，保证自己对于整个业务的全面了解，从而达到自己的后续工作方向性能够切实的围绕着现有的业务链条来开展。

　四、 部门问题：

　通过两个月的工作情况了解，站在现有角度看，咱们整个运营中心存在以下几个问题：

　1. 整体的业务上没有形成有效的业务体系，6 月份的部门业务开展一盘散沙，7 月份的业务开展，虽然进行了分组，但是很多的工作交到组内，都是无法进行，7 月份的新品也都未投放成功，组内很多的工作都是无序的开展，缺乏有效的产品设计，投放方向，市场调研，风险预估，成本控制等成体系的产品推广策略。

　2. 管理上用的是人管人的模式，在部门人员达到一定规模后，这种管理方式，将会严重的影响业务进程，更多的时候，业绩、收益、奖金是可以驱动很多的员工的积极性，但一个成框架体系的管理制度对于公司后续的发展壮大也是有必要的。

　3. 员工的任务、目标制定；按照公司现行的方式，每个员工的工作、业绩目标均未进行设定，小组组长的工作职责没有明确的划分，责任没有到人头上。

　4. 公司头条运营部门和创新事业部门的工作没有进行业务匹配，两个端口的产品投放都是独立的，没有做到相互回应，某多多在业务上，没有对现有头条的用户进行有效的拦截。

　五、 突破方向：

　就以上三点我认为比较严重的问题，可以在未来两月中按照以下方向去突破：

　1. 建立健全本部门内部的业务完整体系，就目前的部门体系而言，缺少产品策划的岗位和职能的相关操作，可以从现有优化师、视频剪辑师中抽部分员工，进行现有产品的专职策划，分别从产品在文字和视频上呈现的方向来拟定后续新产品的推广方式和路线，由产品策划牵头，制定前端的产品卖点、投放视频的方向，并且组织视频组进行前端视频制作；当前端视频制作完成后，由部门经理组织优化师、产品策划对现有视频成品进行投放组织安排，承接投放的优化师组，制定任务，明确目标，后续的投放由优化师组来承接。从而明确各个组的业务职责，做到新产品的投放各个环节都有部门牵头，都有相关的责任部门。

　我需要整理出一份新的产品风控表，务必要做到产品投放端的风险成本控制；等前端风控在产品投放中有效进行了风控后，联合数据组、财务部门，建立产品投放预警机制，对于在投放端风险可控的产品，进行详细的后期产品实时签收率降低低预警和盈亏平衡值的预警。做到整个产品投放，前端有风险成本控制，中端有签收数据预警，客服与跟单配合，后端有财务盈亏通知。

　2. 在部门管理上，建立一套基础管理方案，方案包含：部门排班、员工在岗规范、每天晨会激励、建立团队价值观、组内基础培训等，规范员工在岗期间的作息，提高员工的主观能动性，为后续的业务突破打硬仗建立起一支有纪律，人心齐的团队。

　3. 进行部门内组长的职能/责任划分，并且进行部门内培训，加强组长在组内的核心地位，明确各个组在部门内的职能工作，同时对于组内的任务，要求组长每天进行统计汇报，并且对当天组内的情况进行分析。以经理带动组长组员的方式，将当月的任务下沉到个人手上，保证部门内部人人有任务，每组组长有监督跟进催促的责任。

　4. 建立运营部和创新事业部的联合产品投放的测试，如：通过某多多上核实到截至到目前饵料卖的最好的是玉米饵，但是价格基本控制在 10 元内，可以组织两个部门，探讨尝试类似小瓶装的玉米饵广告投放，而某多多上的产品可以适当降低投放价格，做到广告价值溢出的拦截。