8D方法培训教材（2019）

8D方法培训教材 • 8D（Eight-Discipline）也可称为TOPS（Team Oriented Problem Solving）即团队导向问题解决对策。

• 8D是福特公司解决问题的标准方法。

• 由8个步骤和一个准备步骤组成。

• 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。

• D0：准备8D过程 • D1：成立8D小组 • D2：描述问题 • D3：实施并验证临时性纠正措施 • D4：确定和验证问题的根本原因 • D5：选择和验证永久性纠正措施 • D6：实施和证实永久性纠正措施 • D7：防止问题再次发生 • D8：表彰小组和个人的贡献 8D过程概述 • D0 准备8D过程。

Ø 根据现象评估8D过程是否需要。

如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。

• D1 成立8D小组。

Ø 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。

• D2 描述问题。

Ø 通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。

（描述问题时，应包括问题的严重程度。）
• D3 实施并验证临时性纠正措施。

Ø 定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。证实临时行动的有效性.。

• D4 确定和验证问题的根本原因 Ø 通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。

• D5 选择和验证永久性纠正措施。

Ø 选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。

• D6 实施和证实永久性纠正措施。

Ø 计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。

• D7 防止问题再次发生。

Ø 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成档。

• D8 表彰小组和个人的贡献 Ø 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。

• D0概述 Ø 执行紧急反应计划来保护顾客。

Ø 评审使用标准以确保执行8D是合适的。

• 目标 Ø 选取、验证、执行和证实紧急反应行动。

Ø 确定是否需要8D来解决问题。

Ø 描述评估问题/检测表的功能。

Ø 解释8D软件的功能。

• 为什么要为8D过程作准备 Ø 8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果使用8D过程是不合适的。

Ø 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精深的过程来解决每一个单一的问题。

Ø 福特公司的最终目标是在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先。D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。

• 紧急反应行动（ERA）
Ø 紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。

• 紧急反应行动的选择和核实 Ø 为确保ERA能保护顾客，需要验证ERA。当您验证ERA时，要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。

Ø 可以在非生产产品上验证ERA，例如样件或计算机模拟计算。验证可以包括：
• 试验和演示。

• 比较新的行动和已验证过的相似行动。

• 在发布前回顾最近的设计文件（程序、政策、规范等）。

Ø ERA可能很难用测量验证，因为它是以常识为基础。例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么顾客就不会再经历症状。

- • ERA紧急反应行动的执行和证实：
Ø 选择和验证并执行了ERA后，必须证实ERA能够起作用。证实就是提供正在进行中的证据证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题。

Ø 到达顾客前的验证：
• 试验 • 检测 • 观察 • 关于产品和过程的检测 Ø 顾客验证包括顾客回馈。

Ø 症状—问题 • 8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。

• 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。

• 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。

• 症状是问题的显示。

• 量化症状：
Ø 只有症状才能被测量和量化。

Ø 当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D。

Ø 量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。

Ø 在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。

Ø 有许多工具来量化症状，如佩恩特图（Paynter）、趋势图（Trend）、帕特图（Pareto）
Ø 在量化症状前，需考虑问题的严重性。如果情况严重，执行ERA，然后收集量化数据。

评估用问题/检查表 • 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成。评估用的问题用来：
Ø 让小组和领导以任务为中心 Ø 提供质量担保检查 Ø 作为高级的组织者 Ø 在过程中进行临时检查 Ø 确定需要什么资源和何时需要 D0准备8D • 总结：
Ø 使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题 Ø 选择、验证、执行和证实ERA Ø 在8D的每一步用评估问题来确认您准备移动到下一步 • 关键点 Ø D0的目的是评估是否需要8D过程。

如果需要的话采取ERA来保护顾客。

D1 成立8D小组 • 概述：
Ø D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组并开始小组建立过程 • 目的：
Ø 描述成立8D小组的方针 Ø 描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的 Ø 解释小组操作程序的三个要素 Ø 描述小组配合的特性 Ø “D1 成立8D小组” 为8D过程的真正开始。D1的目的是组织一组具有所需特征和 动力的人员来解决问题 Ø 成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、数据和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。

• 确定小组成员时应考虑: Ø 将人数限制在4-10人。

Ø 选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。

Ø 根据需要变更小组成员。

• 小组角色：
Ø 8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。

Ø 8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。

Ø 每位小组成员扮演一个角色。

Ø 每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。

Ø 8D小组共有七种角色：
• 领导：（角色1）
Ø 行使职权来执行小组的建议 Ø 同小组一起评审评估问题表格 Ø 同小组一起设置目标和任务 • 负责人：（角色2）
Ø 制定会议和小组活动的日程 Ø 监控按照日程的进展 • 时间管理员：（角色3）
Ø 管理小组的时间 Ø 给每一个日程分配时间 Ø 记录负责人的总结 • 抄写员：（角色4）
Ø 在会议中重新叙述和记录小组的决定 Ø 使小组的决定可见 Ø 管理小组的文件 • 记录员：（角色5）
Ø 书写和分发会议纪要 Ø 为小组提供管理支持 Ø 确保每一个小组成员都有机会做贡献 • 协调员：（角色6）
Ø 集中于小组维护 Ø 同小组一起工作解决冲突 Ø 在每个8D阶段提出建议 • 成员：（角色7）
Ø 找出答案 Ø 执行行动 • 小组操作程序：
Ø 除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。

• 小组协作：
Ø 在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。

Ø 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该：
• 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最有优秀小组成员的小组所不能解决的问题 Ø 小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。

• 建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人（公司明确团队队长由副总担任）；

• 团队成员由保护与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成；

• 质量部负责招集和组织团队的活动。

D2 描述问题 • 为什么要描述问题：
Ø 要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。

Ø D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率：
ü 尽可能准确地定义问题 ü 作为问题描述的数据库 ü 驱动余下的8D过程 Ø 在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动 • 观察和结论：
Ø 当描述问题时，是做观测或是做结论？这两者之间区别非常大。观察力类型对于小组能够解决的问题影响非常大。准确地定义和描述问题的关键是做观察并在收集和检查了所有的信息后才能作结论。

Ø 从观测到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。一旦结论达到了，对大多数人来说重新检查是极端困难的。作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线。

• 怎样描述问题 Ø 问题陈述 Ø 问题描述 • 问题陈述 Ø 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。

Ø 怎样进行问题陈述 ü 识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）
• “什么问题”是缺陷 • “什么出了问题”是对象 • 问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。

Ø 用重复的为什么技术精炼对象和缺陷 ü 一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们 ü 问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题 ü 继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述 ü 再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为重复问为什么技巧 • 问题描述 Ø 问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题 的边界 Ø 问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因 Ø 问题描述帮助小组缩小研究的范围 Ø 使用是/不是表格 • 要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。

• 用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W2H）等详细说明内部/外部顾客的问题。

D3 实施并验证临时性 纠正措施（ICA）
• D3 开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控制计划（ICA）。

ICA 将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。

在D3 ，ICA必须被验证。

• 目标：
Ø 定义和解释临时控制行动的特征 Ø 区分验证和证实 Ø 解释怎样验证ICA Ø 解释怎样证实ICA • 为什么要开发ICA Ø ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。

Ø 开发ICA时：
• 有时间让8D小组找到问题的根本原因 • 保护消费者免受问题的影响 • 从时间、质量和成本方面来控制问题 Ø ICA在永久性纠正措施（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。

Ø ICA在根本原因知道前用来保护顾客。如果根本原因已知或者ERA能够继续可靠保护顾客，ICA可以不需要。

Ø ICA是针对问题而不是针对根本原因。

Ø 开发ICA的四个步骤：
• 选择ICA • 验证ICA • 执行ICA • 证实ICA • 什么是ICA：
Ø ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动。

Ø ICA：
• 处理问题的症状 • 在执行前验证有效性 • 在执行过程中监控 • 形成檔 • 被PCA取代 • 增加过程/操作的成本 • 第一步：选择ICA Ø 因为ICA会增加成本，在选择ICA前要仔细考虑。问下面的问题来决定是否需要ICA：
• 根据D2阶段的资料，ICA是否需要 • D0 阶段的ERA能否改进 • 是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久的纠正 • 是否需要时间来决定问题的根本原因 Ø 用下面的结果帮助决定是否需要ICA • 如果顾客需要和能够被保护，采取ICA • 如果需要时间来决定根本原因，采取ICA • 如果根本原因已知，采取永久的纠正而不是ICA。

Ø 如果需要ICA，需要选择最好的ICA，选择ICA时：
• 建立选择标准 • 分析执行ICA的好处 • 分析执行ICA的风险 • 选择能够最佳平衡好处和风险的ICA。

Ø 执行的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题。当然，单独一个ICA可能不够。可能需要 采取一个以上的ICA以完全保护顾客 • 第二步：验证ICA Ø ICA是保护顾客的任何行动。但是，在执行ICA前需要验证ICA能够起作用。

Ø 当验证ICA时；

• 在执行前，证明ICA将防止顾客免受问题的影响 • 提供前后的比较 • 证明ICA将不会产生任何新的问题 Ø 验证的 方法：
• 试验 • 演示 • 比较ICA和以被证实的相似行动 • 评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和规范等 Ø 可能时，进行试运行。

• 执行ICA Ø 执行ICA的重要部分是计划怎样执行ICA。执行ICA时：
• 遵循管理循环 • 创立行动计划 Ø 管理循环是做决定和有效执行的过程。管理循环中的步骤是：
• 计划-决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以达到目标 • 做-执行计划 • 监测-记录执行的结果 • 行动-评估结果 Ø 管理循环是一个无限的过程，一旦评估了结果，又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者开始工作下一个目标。

• 证实ICA Ø 执行ICA后，需要进行证实。证实用来证明ICA满足要求并且没有产生新的问题。

Ø 证实有两种形式：
• 到达顾客前证实。在暴露给顾客前和成功验证之后，证明行动在起作用的证实。包括试验、观测、和其它质量检测。

• 顾客证实。来自于顾客的证明ICA正在起作用的证实。

• 总结：
Ø 定义和解释ICA的特征 Ø 区别验证和证实 Ø 解释怎样验证ICA Ø 解释怎样证实ICA • 关键点：
Ø D3的目的是定义、验证、执行和证实ICA。ICA是在PCA执行前保护顾客不受问题的影响 Ø 执行ICA可以给小组时间在根本原因的水平上解决问题 • 为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响，确定和实施临时性的纠正措施，将问题的影响与任何内部、外部客户隔离，直到永久性纠正措施执行，并对临时性的纠正措施（ICA）有效性进行验证。

• ICA是针对问题 而不是针对根 本原因。

D4 确定和验证问题的根本原因 • 概述：
Ø D4 根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因 Ø 隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的地方 • 目标：
Ø 使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因 Ø 验证问题的根本原因 • 为什么定义和验证根本原因 Ø 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。

Ø 确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：
• 不用一个接一个地提供“快速纠正”。

• 不必浪费时间在危险的控制上。

• 不必常常重新建立顾客满意度。

• 只需解决问题一次。

Ø 其它的员工和8D小组可以从中学到东西，以使他们能够在问题发生前防止问题。在D4阶段的工作是8D 过程的核心。在此阶段中心从观测改变到结论。

• 什么是根本原因 Ø 人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。

• 可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 • 最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因 • 根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题来和去来主动和被动验证 Ø D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围 • 确定根本原因 Ø 怎样确定根本原因 • 评审问题描述（是/不是分析）
• 完成变化-引起情况的比较分析 • 展开根本原因推测 • 针对问题描述的试验推测 Ø 验证了最有可能原因后才能得到根本原因 Ø 问题解决工作表 • 问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工具。帮助集中努力和管理和解释收集的信息。共有四页：
• 问题描述 • 比较分析 • 根本原因理论 • 根本原因理论试运行 Ø 问题情况的类型：
• 变化-引起情况是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。

• 从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能水平未达到。

Ø 所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本原因可能取决于问题的情况。从未达到的情况可以不用比较分析 Ø 第一步：评审问题描述 • 为了确定根本原因，首先评审问题描述 • 问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。

• 所有是/不是的答案必须是事实。

• 所有在是/不是栏的比较数据应该在范畴、形状、形式、功能和组成上是相似的。

• 所有的数据必须在根本原因确认前收集。

• 在进行下一步之前，必须确保上述 的要素是真实的。考虑完成是/不是表格得到的任何新的信息。

Ø 第二步：完成比较分析 • 完成问题描述评审后，可以开始比较分析。在D2阶段完成了问题描述后，减少了调查的范围。比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。

• 为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相对的不是 • 在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别。

• 考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化 • 问“对这个差异改变了什么” • 并非每一个差异都有相应的改变 • 在变化栏列出所有的改变 • 查看改变发生的日期。可能消除一些问题开始后发生的变化 • 考虑人、机器、材料、方法、测量或环境（5M1E）。

• 如果是改变引起的问题，根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化相关的改变。

• 现在还没有从观测阶段向前移动。在比较分析中的任何信息必须是事实，不能是意见。

• 第三步：开发根本原因推测 Ø 在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎样发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的叙述 • 用头脑风暴的技术来产生意见 • 问“改变怎样产生问题” • 对一种变化至少列出一种推测 • 在工作表上单独列出每一个推测 • 列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能 • 先从最简单的一个变化/一个推测开始 • 要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。

• 第四步：试验推测 Ø 精密地针对是/不是资料评估一个推测 Ø 试验最有可能的推测 Ø 试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。

Ø 是一个排除的过程 Ø 试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生 Ø 通过下述步骤来测试推测 • 问“推测是否解释是/不是资料”。如果是，如何解释？ • 针对每一组是/不是资料测试推测 • 如果推测完全解释了在是中发生的问题但从未发生在不是中。放一个‘+’在问题解决工作表试运行部分的合适地方。

• 如果不能解释是中的问题放一个‘-’ • 如果能够解释问题，但是不能解释为什么，放‘？’ • 先测试简单的推测，最后测试复杂或相互作用的推测。

Ø 根本原因必须解释所有已知的数据。

Ø 任何通过试运行的推测是最可能的原因。

Ø 如果只有一个推测通过了试运行，验证这个推测是根本原因。

Ø 如果有多个推测通过了试运行，收集和分析不确定推测漏掉的数据并重新检查数据来解决不确定。

Ø 如果另外的数据显示推测不能完全解释为什么会发生是中的情况而不会发生不是中的情况，不考虑。

Ø 如果不能收集其它信息，验证其它的推测。先开始具有最多加号的推测。最能解释是/不是数据的推测为最可能的原因。

• 验证根本原因 Ø 确定了最可能原因后，验证它引起了问题。验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。

Ø 验证可以主动和被动进行 • 被动验证是通过观察进行 • 在没有改变时，寻找根本原因的存在 • 如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。

• 主动验证通过模拟根本原因来完成 • 执行和去处根本原因来使问题发生和消除 • “来”和“去”都是确认根本原因的基本试验 • 在D4阶段的8D软件 Ø 在D4阶段中的软件帮助将下列数据形成文件。

• 根本原因的精确描述。

• 根本原因验证的详细情况。

• D4 阶段总结 Ø 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。

Ø 验证问题的根本原因。

• 就问题的描述和收集到的数据进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。

• 通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因，确定可采用的其它纠正措施来消除根本原因。

• 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。

D5选择/验证PCA • 概述 Ø 选择最好的PCA来解决根本原因。

Ø 选择最好的PCA来控制根本原因的影响并验证所有的决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影响。

• 目标 Ø 定义PCA Ø 用七步决定过程选择PCA Ø 使用问题决定工作表 Ø 解释怎样验证PCA • 为什么要选择和验证PCA Ø 到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本原因。但是，8D过程是解决问题。在D5中小组将为根本原因找到最好的PCA。

Ø D5以作决定和验证为中心。通过以上两步，能够：
• 在利益和风险的基础上作出最好的决定。

• 验证选择的决定将会起作用。

Ø 在D5阶段的工作能够帮助防止轻率地执行PCA并为PCA设置证实阶段 • 什么是PCA Ø PCA是消除问题的根本原因的最好行动。

• 选择PCA Ø 8D作决定过程帮助小组选择最好的PCA。选取的PCA应该：
• 在根本原因的水平上解决问题。

• 不会产生另外的问题。

• 验证能够起作用 Ø 作决定过程实际上是为多种方案确定优先级的技术。需要小组的一致同意，小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致。小组成员支持对整个小组有利的决定。

Ø 作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则。

Ø 作出决定的过程有七个步骤 • 描述结果 • 列出作决定的标准 • 决定想得到的东西的相关重要性 • 确定选择 • 将选择和作决定的标准比较 • 分析风险 • 作出最好的选择 Ø 第一步:描述结果 • 每一个决定都有一个目的.结果是决定想要的输出结果的简洁描述，小组需要描述结果是为了：
• 定义决定的范围 • 为思想提供中心 • 描述结果可以帮助小组向同一个目标努力. • 为了描述结果,需要确定一个行动或对象. 如: • 买一台计算机 • 选择一位行政助理 Ø 列出作决定的准则 • 有两类作决定的准则-假设和需求 • 假设是作决定的最小准则，使用假设可以过滤选择。假设可以决定考虑哪些选择：
• 是客观可测 • 是不可谈判的 • 是决定的现实特性 • 常常包括金钱、最后期限、公司程序或法规 • 所有不满足假设的选择被去除后，需求将决定最后的选择 • 是可测量的（主观和客观）
• 是想得到的决定的特性 • 决定那些选择是更可取的 • 按照可用的数据为理想的选择建立需要的准则 • 决定需求的相关重要性 Ø 当针对结果考虑时，每一个需求都有相关的重要性。

Ø 有些需求是比其它需求更希望的，决定需求的重要性时：
• 给最重要的需求10分（分数为1-10）
• 将剩下的需求和最重要的需求比较，给出相应的分数 • 只有一个选择应该为10分 • 确定选择 Ø 建立和评定作决定的准则后，应该准备做决定。建立一个可以在根本原因的水平上解决问题的可选择方案的清单。当有大量的可选方案是，可以作出高质量的决定。

Ø 确定选择可能需要几次会议，特别是小组需要收集数据时。

• 针对作决定的标准比较选择 Ø 将作决定的标准和选择作比较能够评估每一个选择和标准的满足程度。

• 比较每一个选择和每一个假设。

• 针对余下的选择比较或应用每一个需求。

• 将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值。

• 合计每一个选择的分数。最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。

• 分析风险 Ø 在选择PCA前，需要评估每一个选择包括的风险。

一个风险有两个要素要考虑：
• 决定的风险有多严重 • 风险发生的可能性 • 作出最好的选择 Ø 小组成员可能对承担的风险的满意水平不同。

Ø 一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为基础能够确保是最佳的选择 • 验证PCA Ø 在执行PCA前需要验证它能工作。

验证过程和D3中验证ICA的过程一样 Ø 可以通过下面的方式验证PCA • 进行试验和演示，如离线生产运行。

• 将新的行动和相似的证明过的行动比较。

• 在发布前评审 新设计档。

• 通过生产前的测试方案，定量的确定所选择的纠正措施能够解决客户的问题，且不会产生其它不希望发生的副作用，如有必要，根据对危险性评价来确定应急措施。

D6执行和证实PCA • 概述 Ø 为什么执行和证实PCA ü 执行PCA来消除根本原因 ü 证实确保PCA在执行后能够达到想要的效果。

Ø 计划是执行和证实的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行。

ü 问题在发生前被防止 ü 没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪 Ø 执行PCA有两个阶段：计划和问题预防 • 计划PCA的执行 Ø 共有三个步骤 ü 规定目标 ü 确定需要满足的标准和情况 ü 确定关键步骤 Ø 关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。

Ø 关键步骤是 ü 全新的 ü 时间紧迫的 ü 复杂的 ü 对其他步骤有影响 • 问题预防 Ø 问题预防是执行任何PCA的重要部分。

Ø 为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每一步。

Ø 确定和评定关键步骤 ü 在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大部分的注意力和资源 ü 可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要性 Ø 确定障碍和预防行动 ü 障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括 • 人 • 方法 • 机器 • 材料 • 测量 • 环境问题 Ø 一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防止问题的发生。

Ø 确定保护行动、提示和责任 ü 尽管尽了重大努力和进行了计划，问题仍会发生。需要小组准备后备计划来处理这些情况。

ü 需要知道何时采用后备计划和由谁来执行后备计划。

• 证实PCA Ø 成功执行了PCA后需要进行证实。

Ø 证实PCA时问下面的问题。

ü 问题以被完全消除了吗？ ü 怎样证明。

Ø 在证实PCA前，确保在D3阶段采用的ICA已被去掉。因为：
ü PCA解决了根本原因ICA不再需要。

ü 继续执行ICA会浪费有价值的资源。

ü ICA是掩饰问题，而问题仍然存在。

• 总结 Ø 描述了计划执行PCA的要素 Ø 描述了问题预防的要素 • 确定并实施最佳永久性纠正措施，选择正在进行的控制活动来确保根本原因的消除，一旦在生产中应用该措施，就要监督其长期效果，如有必要实施应急措施. D7 防止问题再次发生 • 概述 Ø D7提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的机会。

• 目标 Ø 解释防止问题再次发生的重要性。

Ø 用重复的‘为什么’技术来确定根本原因的根本原因。

Ø 解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提出系统性的预防建议。

• 为什么要预防问题的再次发生 Ø 如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。

Ø 通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。

Ø 这些沿用的内容通常是：
• 过时的 • 完全不充分的 • 未遵循的 • 为什么小组不能完成D7 Ø D7重未开始。

Ø D7 演变成过失会议 Ø 8D过程在D3停止 Ø 8D过程重未开始 Ø 担心后果 Ø 没有足够的权威性 Ø 低的优先性 Ø 不愿导致变化 • 预防再发生 Ø 预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。

Ø 实际上是确定根本原因的根本原因的问题。

Ø 减少根本原因的根本原因的范围，需要回答下面的 问题。

• 问题是在哪里和怎样进入系统的？ • 什么允许问题的发生？ • 为什么问题未被检测到？ Ø 在D7中使用‘重复的为什么’技术时 • 从D2中展开的问题陈述开始 • 问“为什么问题会发生” • 继续问确定的原因和问题为什么 Ø 一旦得到了根本原因，从每一个‘为什么’得到的答案将指引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。

• 列出了问题可能发生的情况后,考虑: Ø 做什么样的问题来防止问题的发生。

Ø 在已知的当前问题的基础上，什么相似的问题可能再次发生。

• 领导的责任 Ø 在开发可能的改进时, 领导必须涉及小组确定的任何可能的决议。

Ø 领导有三种行动选择来处理确定的系统问题 • 使用职权来改进系统、程序等（预防行动）
• 将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员（系统预防建议）
• 能够认识到改变的需要并监控每天的系统操作 Ø 领导使用手中的职权使改变实施，但不是亲自执行。

Ø 如果领导不能执行某些建议行动，应该告诉小组成员原因。

实施预防措施，防止缺陷重复发生：
Ø 重新审查/修改PFMEA；

Ø 重新审查/修改控制计划；

Ø 职责描述；

Ø 目视标准样件；

Ø 首件样品；

Ø 技术规范/图纸；

Ø 预防维护计划；

Ø 其它类似产品/工艺的纠正措施。

Ø 总结 Ø 解释防止问题再次发生的重要性。

Ø 用重复的‘为什么’技术确定根本原因的根本原因。

Ø 解释怎样确定系统改进并确定和执行系统预防建议。

Ø 修改现有的管理系统，操作系统，工作惯例与规程，以防止这一问题和所有类似问题的重复发生。

D8表彰小组和个人的贡献 • 概述 Ø 表彰小组和个人的贡献并庆祝 • 目标 Ø 描述表彰的理论 Ø 解释关闭过程 • 为什么表彰小组和个人的贡献 Ø D8阶段的‘表彰’是告诉每一个人小组现在解散了并且该项目不需要进一步的工作。但是不应该忘记小组成员的努力工作。

Ø 在D8阶段允许涉及的每一个人：
• 完成小组经验 • 真诚地表彰贡献 • 庆祝小组的成就 Ø 为什么表彰小组和个人贡献 • 表彰贡献让每一个人知道过程已经关闭。

• 表明参与者的努力是有价值的。

• 当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员更加可能继续支持8D过程。

Ø 怎样表彰小组和个人的贡献 • 理解是怎样的表彰 • 理解外部表彰的特性 • 关闭小组活动 Ø 理解表彰 • 表彰不仅仅是承认小组的所做的工作。

• 表彰是承认工作的质量、努力的质量和小组成就的价值 Ø 表彰有两种形式 • 明确的——物质奖赏，如金钱、匾等 • 不明确——可能是仅仅表明是有意义和有效性。

可能简单为告诉其它小组和个人8D小组的工作作得很好 Ø 关于表彰的意见 • 在公司时事通讯上发布公告。

• 给小组成员的的主管发送信件。

• 给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他们小组对公司的影响。

• 关闭 Ø 为了关闭小组的的过程，在D8阶段还有许多任务 ü 完成《8D报告》，必要时还应提出专题研究分析报告，报告栏目可按需要自行拟订 ü 将文件定案和存盘 ü 认识从小组过程中学到的教训 ü 完成提交领导的最后介绍 ü 表达对小组成员的抱怨和遗憾 ü 表达对小组成员的感谢 Ø 由8D小组责任部门经理（必要时由总经理）审阅《8D报告》，并向小组祝贺及公布小组成果。

Ø 在D8阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其重要 Ø 对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰 Ø 总结 ü 描述了表彰的理论 ü 解释了关闭过程 Ø 不要忘记总结团队作战的经验 Ø 完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。

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