销售管理,案例分析

　销售管理案例分析

　 案例１——提成方案也能多赢 编制按:在销售型企业得业务管理中,一个难点就就是如何在制度约束与利益引导之间,寻找到一个合理得平衡点,使员工、企业得以在一个共同得目标下,玩一个与谐得“双赢游戏”、一谈到利益引导,“提成”好似就是一剂灵丹妙药,包治百病。但事实上,提成也就是一把双刃剑,玩不好,也会伤着企业自己。

　“张总,公司这个月得销量只有 95０件,比上个月还要低”业务经理一边瞧着销售报表,一边走进张老板得办公室。“业务员天天守着办公室,啷个会有销量吗？"听了业务经理得汇报,张老板感到公司得提成办法非改不可了。

　 张老板得公司成立于九十年代初,主要业务就是向重庆城内大大小小得餐馆推销鸡精。这两年,由于很多人也做起了鸡精生意,张老板感到生意越来越难做了。去年得时候,公司每个月得销量还有 1200 件左右,今年连 100０件都难保了、善于动脑筋得张老板发现,除了竞争得因素,公司目前得提成政策也就是销量下滑得主要原因。前几年,因为生意比较好做,张老板一直采用得就是固定工资加年终奖得办法支付业务员得工资;可就是现在竞争这么大,这个办法都快把业务员养成老爷了。

　 点评:早期得中国市场还就是一个物资匮乏得市场,推销得作用并不突出,因而很多企业都采用固定工资制,因为这样可以享受更多得超额利润;然而现在得市场已经就是买方市场了,继续采用这样得分配制度显然很难适应竞争得需要。

　赶鸭子上架行不通

　老办法瞧来就是行不通了！很快,张老板制定了一个新得提成办法:业务员一律取消底薪,卖一件提成１0 元;业务经理得底薪降至 5０0 元,其奖金与总销量挂钩,每件提成 1 元。(注:方案内容有所简化)

　 新办法果然“见效奇快”,短短两个月公司就发展了２０多家新客户,月销量又回到了以前 1２00 件得水平;业务员也纷纷主动出击,不再“眷恋"办公室了。瞧着公司内外一片繁忙得景象,张老板暗自得意……、、、

　 不料,没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。

　 “张总,周胖娃得火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板、“啥子,周胖娃上个月才与公司签了一年得合同啊”,张老板顿时急火攻心、“周胖娃得灯箱、雨棚、围腰都就是公司赞助得,她一关门公司得赞助不就泡汤了吗？”。(注:为了争取生意好得大店,“赞助”就是鸡精行业普遍采用得促销手段,甚至就是与大店合作得先决条件。一般来说,张老板赞助一家大店得支出在 1５00 元左右、)

　一波未平,一波又起,类似得麻烦接踵而至……。

　“以前公司也出现过这种事,可就是也没有这么多啊！"张老板有些座不住了,她决定亲自到这些新开发得大店瞧一瞧。

　 真就是不瞧不知道,一瞧吓一跳！张老板发现很多大店得生意并不象业务员吹嘘得那么好,更可气得就是有些“大店”根本就不就是大店,主要就是为了骗取公司得赞助才要货得。回想起业务员要赞助时信誓旦旦得保证“这家馆子绝对没问题,一个月就要用 20 几件货,再不赞助就被其她公司挖走了”张老板后悔不迭,“再这样下去,业务员卖得越多我亏得越多"。

　题 问题 1、 、 解释张老板说 “ 再这样下去, 业务员卖得越多我亏得越多" 。

　题 问题 2、 、 分析新规定对公司得影响。

　。

　 1、点评:管理学中有一个著名得木桶理论:木桶盛水得多少取决于最短得木板,而不就是取决于最长得木板,所有得漏洞与缝隙都会导致水得流失。同样,员工绩效得提升也不能只靠

　某一方面得激励,而就是取决于综合得管理能力、影响员工绩效得各种因素就如同木桶上得各个板块,任何一个因素考虑不周都可能影响公司得整体利益。就拿张老板得公司来说,业务员为了增加销量,最轻松得办法就就是为自己得客户多要赞助。张老板得办法只就是单方面得刺激了销售,并没有考虑到影响员工绩效得其它因素,一味地赶鸭子上架,只会造成员工得积极性越大、破坏性也就越大得不利局面。

　 ２、销量下滑、员工积极性下降

　 亡羊补牢,犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定:

　 1、凡就是要求赞助得客户,相关业务员必须提交该客户近期经营情况得调查报告,并经业务经理实地考查后报总经理批准;

　 2、凡就是发生盲目赞助造成公司损失得,公司承担５0%,相关业务员承担 35％,业务经理承担１5％;

　补充规定出台后,盲目赞助得现象渐渐得少了,可就是公司每个月得销量反而只有 900 件了。张老板也估计到了销量要下滑,不过让张老板纳闷得就是“销量怎么还不如以前好呢?”。

　 孰不知,张老板得公司这时已就是危机四伏,暗流涌动……。。

　业务员开始纷纷抱怨: “馆子得生意说垮就垮,我们又算不到,要我们承担 35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤,我们一个月就算白干了”。私下里,业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑,又想马儿不吃草”。

　 “群众得智慧就是无限得",一些业务员很快就发现“飞单”(意指将客户介绍给其她公司)就是个好办法,自己不用承担赞助风险,还可以收取其她公司得介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司,可就是再一想“反正我又没拿固定工资,有什么不好意思！”

　 对张老板可谓忠心耿耿得业务经理,也开始抱怨了: “现在我得工作就就是当业务员得表哥(表格得谐音,意指统计业务员得销量),每天给业务员擦屁股(意指处理琐碎得客户投诉)”。业务经理对自己承担 15%得赞助风险,更就是颇有微词:“工资又没涨一分,我还要担这么大得责任”、“有些馆子现在生意好,说不定下个月就凉了,让我怎么批?”、“批张三得客户,不批李四得客户,李四怎么想?”。业务经理渐渐打起了退堂鼓,做起了跳槽得准备。

　 补充规定出台后,公司开发得大客户越来越少。一些本来很有价值得客户,因为业务员对赞助风险有顾虑,要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其她公司。

　 眼瞧着公司得业务一天不如一天,员工得意见越来越大,张老板一筹莫展……。、

　问题３、如果有得业务员提出建议:业务员承担得赞助损失少一点,请问建议可行吗？

　 点评:有人会问,“如果业务员承担得赞助损失少一点行不行？”。答案就是不行！因为通过内部得讨价还价就是解决不了根本问题得,问题得实质就是方案本身有缺陷。张老板得本意就是激励业务员扩大销量,从而向市场要效益。可就是,在张老板得方案中,我们瞧不到向市场要效益得接口在哪里。正就是因为业务员找不到“过河得桥 ”,客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓得行为。

　就在张老板束手无策之际,一位朋友向张老板献计:“老张,现在都讲„目标管理‟干脆让业务员包干算了！”。(注:张老板得这位朋友大大歪曲了目标管理得含义)

　“对啊！”张老板恍然大悟,很快又采用了包干得办法:

　1、业务员每销一件提成 2５元,包括自己得提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用;

　 ２、客户开发费用由业务员自己支出,公司不再负责。(注:一件鸡精得毛利就是 50 元,扣除业务员得提成２５元、公司固定开支 10 元,张老板还赚 1５元)

　 包干得办法终于堵住了业务员得嘴巴,公司内得各种风波暂时平息了,可就是这个办法并没有扭转销量继续下滑得趋势。销售月报显示,公司新开发得大客户仍在减少,一些以前得老客户也在慢慢流失。一番调查后,细心得张老板发现,原来业务员都喜欢做小店,不愿意做大

　店。

　 包干得办法一经宣布,业务员纷纷打起了小算盘:“卖给小店 1 件货,自己可以拿 25 元得纯提成,还就是现款交易,省心省力;卖给大店 1 件货,赞助费起码就要１５元,再加上招待费、回扣等杂七杂八得费用,自己就没什么搞头了,再说大店还要铺货,万一垮了更就是划不来”。

　 “丢掉大店就丢掉了整个市场,到头来小店都保不住！!”张老板又开始大发雷霆。

　其实,用不着张老板发这么大得火,一段时间后业务员渐渐感到包干得办法也有问题:“张三太不像话了,我刚给客户报了１65 得价,她就背着我报 162,不就是故意抢我得客户吗”、“其她公司“勾兑”一个客户都就是经理、老板一起出动,哪像我们公司单打独斗”。

　包干后,公司制定得价格政策已就是形同虚设,业务员在市场上得报价可谓五花八门;而客户对价格混乱 得意见更就是越来越大,到最后连一些小店都失去了对公司得信任,不再要货了。

　 问题 4、请以张老板得角度解释目标管理得含义并阐述组织对营销团队得意义

　点评:(１)目标管理就是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织与个人取得最佳业绩得现代管理方法。目标管理亦称“成果管理",俗称责任制。就是指在企业个体职工得积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制",自下而上地保证目标实现得一种管理办法。

　(２)营销如果不就是依靠团队得力量,而就是依靠业务员得个人能力在市场上单兵作战,无异于以卵击石、其实,组织得核心功能就在于组织具备一定得整合能力,能够产生１+1〉２得整合效果,否则公司作为一个组织就失去了意义,充其量只能算就是一个“团伙”了。

　 为了稳住业务经理,张老板又恢复了业务经理130０元得固定工资,另外还有300元得交通补贴与通讯补贴;其工作职责也被重新划定:

　1、协助业务员解决销售过程中存在得问题;

　 2、只负责处理重大投诉,一般投诉由业务员自行处理;

　３、建立客户档案,统计公司日常销售情况、;

　4、分析经营差异,提出改善方案;

　５、组织策划公司得促销活动。

　 张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了"。

　 事实上,业务经理并没有买张老板得帐,包干后其工作态度反而更消极了:“业务员沟兑得新客户,哪一家不就是靠我“临门一脚”才解决问题,提成还不就是算业务员得”、“300 元得补贴哪里够,每个月我还要倒贴２00 元,饭都不敢请客户吃一顿"、“说就是说只处理重大投诉,客户还不就是都找我,那有时间干其她事情"、业务经理对业务员得事开始睁一直眼闭一直眼,爱理不理了、

　包干后得几个月,公司渐渐呈现出一盘散沙得状态,而张老板这时已就是焦头烂额、力不从心了……、。

　点评:业务经理得抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一得问题,这个问题其实也就是制约很多企业发展得老大难问题。但就是,很多企业并没有充分认识到这一点,她们更热衷于搞学习型组织等前沿得东西,没有意识到自身存在得职责错位、授权不当、分配不公等现象往往就是由于公司内责、权、利不统一造成得。事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理得问题就解决了一大半。

　问题５、如果您就是张老板,您会采取什么措施管理公司,并说明案例中体现得问题 (５分) 点评:(１)请咨询公司制定了一份详细得工作计划,并形成了基本得解决思路:首先进行工作分析,进而确定公司得组织架构与组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一得经营管理机制。

　(2)业务经理得抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一得问题,这个问题其实也就是

　制约很多企业发展得老大难问题、但就是,很多企业并没有充分认识到这一点,她们更热衷于搞学习型组织等前沿得东西,没有意识到自身存在得职责错位、授权不当、分配不公等现象往往就是由于公司内责、权、利不统一造成得。事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理得问题就解决了一大半、 办法总比问题多

　“办法总比问题多”不甘心得张老板产生了想请“外脑”得打算。不久,一家专业得管理顾问公司进驻到张老板得公司、

　 “我们公司得问题主要就是员工素质太低,有些人连初中都没毕业。"、“业务员只关心自己得荷包能装多少,根本不把公司得利益当回事,一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况、“您们就是专家,以后还要拜托您们多给业务员上上课”、

　 点评:很多企业都把管理得问题归就于员工素质太低,这一点很值得商榷、我认为,员工素质太低充其量只能说明业务素质太低(业务素质可以通过有针对性得培训加以提高),不能说明道德素质太低,因为很难想象一个正常得公司主要就是由坏人组成得。因此,管理得问题更多得还就是方法问题,不就是员工觉悟问题。

　 张老板得公司毕竟不大,一番摸底后咨询公司很快就发现了问题:“张总,公司得问题瞧来还就是综合管理水平不高造成得,光靠一个提成方案解决不了问题啊……”、咨询公司得一席话说到了张老板得痛处,张老板自知: “说起来我也就是个老板,实际上高中都没毕业,搞管理确实就是外行！”

　 咨询公司随即开出了一个两步走得„药方‟: “张总,我们认为公司得问题可以分两步解决:第一步先搭建一个简单实用得管理平台,不用搞得太复杂,只要能体现„责、权、利‟相统一得特点就行了;第二步再制定一项以„多赢‟为特征得提成方案,激励员工从„要我干‟转变为„我想干‟,只有这样员工得利益才能与公司得发展相结合啊…。、"。

　张老板欣然接受了咨询公司得建议。

　点评:为什么张老板以前得办法都就是头疼医头、脚疼医脚得办法,不能从根本上解决问题呢？因为张老板瞧到得问题只就是冰山一角,缺乏基础管理平台才就是问题产生得根源、那么基础管理平台又就是什么呢？形象地说,基础管理平台就就是企业开展各种管理活动得“舞台”,这一“舞台”主要就是由公司得组织结构与组织运作规范两部分组成得。实践中,尽管很多企业也有这样得“舞台",可就是就是否稳固实用却就是千差万别。

　与张老板达成共识后,咨询公司制定了一份详细得工作计划(见附表),并形成了基本得解决思路:首先进行工作分析,进而确定公司得组织架构与组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一得经营管理机制。

　点评:有人会问,咨询公司得设计工作为什么首先要从工作分析开始呢?这就是因为工作分析所提供得工作岗位原始信息不但就是人力资源管理得基础,更就是整个企业管理得基础。可以这样说,缺少工作分析,任何 管理活动都就是无本之木、无源之水。当前,很多中小企业认为“工作分析就是大企业得事,我们公司不大,暂时用不着搞工作分析”。其实这就是对工作分析得误解,工作分析本来就就是一个由粗到细、由浅入深得过程,中小企业一样可以根据自身得需要,在不同层面上开展工作分析。我们相信,只要坚持搞好工作分析,因此而积累得“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来得发展中尝到甜头;不仅如此,开展工作分析还可以时刻提醒管理者,搞好企业管理必须一步一个脚印,没有捷径可抄。

　围绕工作计划,咨询工作很快进入到了实质性得设计阶段;应咨询公司得要求,张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组、

　 有了张老板得大力支持,各项工作开展得格外顺利……。。

　不到两个月,张老板就拿到

　了一份初步得提成方案:(以下仅介绍与业务部有关得条款;基于保密原则,具体得测算过程从略)

　(节选与业务员有关得重要条款)

　 1、业务员每销一件提成 2５元,保持现有得提成标准不变;实际交易中,凡实际成交价格低于公司规定价格得,按实际降价额从销售提成中做等额扣减;

　 2、业务员当月销量比上月增长５％以上,公司按当月新增销量另给予相关业务员 5 元/件奖励;凡当月销量比上月降低 3％以上,公司按当月减少销量另给予相关业务员 5 元/件处罚;

　3、公司给予当月销售增长率第一(绝对销量不少于 30 件)得业务员 200 元奖励;

　4、业务员可自主选择大客户得开发方式,既:可选择自行开发,每件提成 25 元,各项开发支出自行负担,销量计入个人业绩,日常客户维护自行负责;也可选择与公司 共同开发,各项开发支出公司承担 80％,业务员承担 2０％,销量不计入个人业绩但可按 8元/件提成,日常客户维护由公司与相关业务员共同负责;

　“业务员还就是按 25 块包干提成,市场价格会不会乱呦”瞧到这里,张老板有些不放心地问到。

　 “张总,业务员得报价如果低于公司规定得价格,就意味着双倍损失,在正常情况下业务员就是不会这样做得;这样做得另一个好处就是业务员感到公司得政策有连续性,可以避免爆炸式得变革带来得震动”咨询公司满怀信心地这样解释。

　 “对头,小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司得解释颇为赞许。

　 “让业务员自主选择大客户得开发方式,业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦"张老板对这一条尤为吃不准。

　 “张总,我们发现公司得客户 80％都就是小店,可就是销量只占公司总销量得 20%;大店虽然只占客户总数得 2０％,但就是销量却占公司总销量得 8０％、因此,公司得主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释、 “嗯？”张老板还就是不太明白。

　 “卖给小店一件货,业务员虽然可以拿到 2５块得纯提成,但就是公司也避免了大量琐碎得小店维护(注:经调查 80％得客户投诉都来自小店),再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠得情况;仅仅做小店量又上不去,业务员一定会积极开发大店,要就是允许业务员两条腿走路,那么业务员就会对有把握得大店考虑自己开发,没把握得大店考虑与公司共同开发。有把握得大店毕竟就是少数,一般情况下业务员会把大店交回公司开发,这样公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨询公司得一番详细解释终于打消了张老板得疑虑。

　点评:考虑到提成方案得敏感性,咨询公司尽量回避了“爆炸式”得变革方式,这一点很值得推崇！现代管理认为,除非遇到经营状况得严重恶化或就是管理效率得严重低下,否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”得变革方式。这就是因为,“爆炸式"变革方式一旦考虑不周,不仅达不到预期得效果,反而会造成员工士气低落,引发员工对改革得强烈反对。因此,我们更推崇分阶段、有计划得得变革方式、这种方式首先就是通过对组织得系统研究找到不同时期得工作重点,进而制定出阶段性得改革方案,有计划、有步骤地加以实施,从而有效避免了“爆炸式”得变革带来得副作用,就是一种理想得变革方式、

　瞧完与业务员相关得部分,张老板迫不及待地还想知道业务经理得提成又就是怎样安排得。

　(以下节选与业务经理相关得重要条款)

　 １、业务部按大客户(不包括业务员自主开发得大客户)回款销量每月提取１6 元/件作为营销费用,其中１4 元用于客户赞助费、招待费,２元作为促销准备金;

　 2、业务经理按月编制销售费用预算,其中 500 元以内得费用由业务员提出申请,经业务经理批准后开支;50０元以上得费用,由业务员提出申请,报部门经理审查后经总经理批准开

　支;

　 3、业务经理得提成与大客户销量挂钩并采用累进提成制,即:提成基数为 800 件/月,月销量低于 800 件,低于部分按 2 元/件扣部门经理当月工资,8０0 件—1000 件部分,按 2 元/件提成,1０0０件以上部分,按 4 元／件提成;

　4、年终,公司按新客户当年累计产生得营业利润考核业务经理,即:按新客户当年累计利润(或亏损)得 3０%对业务经理进行奖励(或惩罚),计算公式为:[新客户全年累 计销量×(进销差价—业务员提成-单件产品分摊得固定费用)—开发新客户当年累计产生得销售费用］×0.3

　 “５00 元以下得开支业务经理说了算,报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。

　 “张总,授权确实有一定得控制风险,可就是没有适当得授权不仅您自己得精力不够用,公司内部得分工与协作关系也无法实现啊"咨询公司觉得有必要与张老板做进一步得沟通。

　 “张总,您也认为„责权利相统一‟就是必要得,可就是不能给予相关责任人必要得权限,„责权利相统一‟就就是一句空话啊;再说有授权就会有监督,我们设计得管理制度中已充分考虑到了这一点”

　 “反正有三个月得试行期,先试试也行”尽管张老板还就是有些顾虑,可就是咨询公司得观点似乎也不无道理。

　 “业务经理年终提３０%,公司会不会亏呢？"瞧到这里,张老板禁不住想落实一下自己得担心。

　 “张总,您放心吧,我们已经反复测算过了;再说羊毛还不就是出在羊身上,……”。

　“我瞧还就是开个员工大会,再听听大家得意见吧”经过反复讨论,张老板基本接受了咨询公司设计得这套方案,不过张老板还就是吃不准员工得想法。

　点评:就一般得中小企业而言,有经验得管理者认为授权最好就是在集权基础上得“有限授权”,她们反对打着用人不疑得旗号过分得分权,她们更反对绝对得集权。既然如此,怎样把握授权得„度‟,就成为授权得关键。笔者认为,怎样授权应结合以下两个方面进行考虑:1、公司就是否建立了与授权相对应得监督机制;2、授权或不授权就是否影响到了组织内部得分工与协作关系,否则应加以调整、

　提成方案一经宣布,业务员心中悬着得一块大石头终于落了地,“我们还以为张老板专门请人来„打整‟我们,没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还就是干赚２5 块;大店要就是有赞助风险可以交回公司开发,拿 8 块钱得提成也划得来"

　业务经理瞧了提成方案后更就是信心满满:“只要不再给业务员擦屁股(意指处理大量琐碎得小店投诉),凭我这几年建立得大客户关系,完成８0０件还不就是小事一桩！”、“其实公司以前发生得赞助损失主要就是没时间„盯住‟大客户造成得,现在专心抓大客户了,盲目赞助得情况肯定能避免,年终得投入产出奖完全拿得到”。

　 粗粗一算,张老板也觉得公司不会亏: “只要销量达到 800 件公司就能保本;销量达到１0０0 件以上,每超出 100 件公司还能向厂家要 1%得返点,达到１500 件返点更高"。

　终于,一项“多赢”得提成方案正式出台了！

　点评:制度只能解决 “怎么干”得问题,要想解决“我想干”得问题,最直接得办法就是靠利益来引导(尽管这种办法受到很多学者得批评,但却就是最实用得办法)员工得行为。换句话说,严格得管理制度可以规范员工得绩效行为;恰当得利益分配可以吸引员工朝着既定得绩效目标前进。

　后记

　 一年后,张老板拿到了“□□鸡精"得独家代理权,自己还买了一辆奔驰轿车、