[管理决策021127(电子版)]在管理中,决策是

　 

　亚太博宇财经顾问

　 决策咨询系统之

　APPTDC

　——管理战略研究报告

　 2002年11月27日 ● 每周版

　★

　研讨理论

　★

　指引操作

　★

　解读案例

　★

　传授密笈

　★

　l 理论篇

　 执行力才是策略成功的关键：在企业经营和管理的理论中充满了各种策略和理论，却很少探讨如何做和执行等实务方面；而且许多领导都认为执行是部属的事儿，领导者就应该多想少做……

　 (P1)

　 l 案例篇

　 东港农机修造三厂从国企变身家族企业的调查：随国有资本从一般竞争行业退出的有关政策出台后，许多国有企业便无声无息的开始从国有变身到民企、家族企业。本文粗略展示了……

　 (P3)

　国内外企业实行末位淘汰的案例分析：很多企业老总已经认识到如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰。目前，又到年末了，您现在也在考虑这个问题吗……

　(P6)

　l 操作篇

　 企业如何创造合理利润维持长期获利：现今的成本控制与过去所谈的控制已大一样了，如今的控制不仅不能导致产品品质或功能下降，还要更进一步提升产品的价值……

　(P8)

　 怎样切实推行滚动式的预算管理：又至年末，您现在又要开始着手来年的预算工作了! 滚动式预算是不错的方案……

　(P9)

　 l点评篇

　 香港“泳衣大王”巧计开拓国内童装市场：港商大多以OEM运作为主，对于他们，开拓中国市场最难的不是产品质素，而是产品知名度。但香港著名“泳衣大王”郭荣先生偏闯过了这一关……

　(P9)

　 中国手机行业系列评述(2)：今年国内手机业行情发生了重大变化。据最新市场占有率排名，TCL居摩托罗拉、诺基亚后排第三。TCL手机是如何做到这一点……

　(P10)

　【理论篇】

　 执行力才是策略成功的关键

　在企业经营和管理的理论中充满了各种策略和理论，却很少探讨如何做和执行等实务方面，而且许多领导都认为执行是部属的工作，不是他的要务，做领导者应该多想少做，注重在高层次的策略规划中，因此对于企业策略能否落实则往往被忽略。

　在长期的顾问实践中，我们认识到这是很大的谬误。其实，企业对执行力不重视是造成缺乏竞争力的主因；企业内部的执行是否能全力贯彻，才是经常影响领导者在改革路上成败的关键。我们将在以下几期针对执行的重要性、执行的基础和执行的核心程序进行详细的说明。本期主要讲执行的重要性。

　一、执行的重要性：

　(一)、没人知道的落差：在过去几年，许多企业无法达成预定的目标，他们把它归诸于环境的因素：体制不佳、竞争激烈。事实上，不管体制好或坏，企业所面临的竞争是越来越激烈，环境的变动越来越快速。

　当企业无法实现其承诺，他们就认为是老总的策略发生了错误，事实上，策略往往是正确的，只是执行不力，无法贯彻。

　最近，企业主管已开始注意到执行力的重要性，他们开始重视目标设定以及执行能否贯彻，绩效如何衡量。要让执行能够贯彻，必须做到以下3点：

　1、要把执行当作一种纪律，整合到策略上。执行需要技术，但执行本身不是技术，而是策略的基础和非常重要的部分，光有策略而无法执行是行不通的。执行是一连串的有系统的过程，它包括了不停的讨论如何做、做什么、提出问题，追踪成果，确保绩效能达成。它还包括了对环境的探讨、组织能力的评估、连结策略到作业中、选择适当的人来执行策略、结合团队的力量、建立奖惩办法等，当环境改变，它也能够立刻调整策略，提升其应变的能力。因此，执行是找出现实问题加以因应解决的有效方法。

　2、要把执行当成企业领导人的工作。许多企业领导人认为追查实际工作细节不是他们的事，他们认为自己工作就是高高在上，思考公司未来，提出愿景、激励部属就好，这是错误的想法，企业领导人必须全心投入事业中，完全了解企业的运作、人员的状况和环境的变化，只有企业领导人能够要求到执行的细节，让执行能够真正贯彻到底。

　3、要把执行融入企业文化中。执行不是一时的活动，譬如公司推出改革行动周，成为企业的文化之一，人人都必须重视和遵循，因此它必须配合奖惩制度的建立，让执行有成效的员工获得奖赏，发挥群起效尤的作用，成为工作中的纪律。

　(二)执行的差别：执行力的好坏造成企业的成败，以下列举2个失败和1个成功的实例。

　1997年全录公司聘请了理查.梭曼（Richard C.Thoman）担任营运长，他降低成本、裁员、缩减费用，成效卓著，因此在1999年4月晋升为执行长。

　刚任执行长的时候，他信誓旦旦要把全录从一个提供产品和服务的公司转换为全方位替顾客解决问题的供应者，整合旗下的文件和电子信息系统，并与微软和康柏建立结盟关系。

　但是他的愿景却与事实相违，因为他的野心太大超过公司的能力，而且他同时推动两项重大改革，第一项是把免费处理会计、请款和顾客联击的90几个管理单位缩编为4个，第二项是把销售组织重整，把3万名业务员中的一半从地区制转为产业制。

　这两项改革确实都很重要，但同时推动两项重大改革便是犯了执行上的大忌，任何一项都会造成人员的抗拒，需要花很多时间和精力去处理，同时进行两项使得问题加剧，结果公司内部一片士气低落，财务发生问题，2000年5月梭曼被迫离职。

　1996年卢林（Lucent）公司聘请麦肯.金（Mc Ginn）担任执行长，卢森公司是由长途电话公司AT&T分出来的子公司，负责电信设备产品的开发和销售。麦肯.金原来也是满怀抱负，要为卢森公司创造高成长和高利润，但也是因执行不力，在2000年10月下台。

　麦肯.金犯的错误也是理想高但做不到，第1个失败是新产品开发速度太慢，而且抓错方向，当时市场需求最大的是光织产品，卢森还是以电信产品为主，为的是满足其老顾客AT&T，忽视了新顾客，流失了许多商机。

　第二个失败是为了追求成长，一次设定太多方向，增加很多不赚钱的产品线，而且购并太多无法整合甚至无法经营的事业。

　能否对市场的风险真实评估，也是企业领导人执行力好坏的重要指标。

　1999年1月迪克.布朗(Dick Brown)出任EDS执行长却成功的带领EDS脱离困境，EDS几十年来在电脑服务业表现出色，但近两年来市场被IBM侵蚀，业绩下降，,利润衰退。

　迪克.布朗知道EDS改变太慢，跟不上市场的脚步，但要改革，必须从根本着手，而且必须一步一步的做，急不得.

　首先，他花3个月到全球各分公司去走走，和各阶层的人员谈谈，听听他们的意见，了解公司的整个状况。

　其次，他每周发E-mail给全公司所有人，让员工了解他的想法，并要求他们回复和提出建议。这种方式不但达成沟通目的，而且改变员工的态度。

　此外，他每月召开一次绩效会议，由他和营运长、财务长一起主持；和150位主管一起开会，检讨每月的绩效，提早发现问题和解决问题。

　迪克.布朗把公司彻底的做了改变，3年内，他重整企业的组织、改进作业流程、提高服务品质、慎用人才、促成团队合作，由于执行有力；业绩和盈余都有高度的成长。

　 (待续)

　返回

　【案例篇】

　东港农机修造三厂从国企变身家族企业的调查

　　　随着国有资本从一般竞争行业退出的有关政策出台后，许多国有企业便无声无息的开始从国有变身为民营企业、家族企业。本文通过一个小型国有企业演化为家族企业的案例，粗略展示了国有企业演化为家族企业过程中以及企业演化为家族企业后要涉汲到的主要问题。

　　　一、企业发展历程简介。小型国有县营企业东港农机修造三厂是家族乡镇企业丹东市工矿设备制造厂的前身，成立于1973年的东港农机修造三厂，由东港县3个邻近人民公社的拖拉机修配站合并而成，是一个只能从事简单农机具配件生产、加工及修理的企业。现在的丹东市工矿设备制造厂主要从事小型工矿设备的生产、修理业务。该企业规模不大，目前共有员工72人，其中一线工人有56人，年营业收入额在 800万-1000万元之间，净资产约为260万元。2000年，该企业实现纯利润13万元，上缴税收24万元；2001年，实现纯利润25万元，上缴税收29万元，是东港市机械行业的领先企业。

　当年，东港农机修造三厂成立之初时，职工只有19人，固定资产总价值5000余元；到1979年，工厂职工人数也只有31人，固定资产总价值为8000余元。我国农村实行家庭联产承包责任制后，由于工厂所在地农村拥有的农机具数量急剧增加，所以工厂的业务十分繁忙，尤其是农机具的修理业务，更是极大地方便和满足了当地广大农民群众农机维护的需求，也为工厂带来了可观的经济效益。同时工厂也得到了快速的增长：1984年，职工人数为42人，固定资产总价值3.2万元，工厂总产值18万元，利税总额 4.1万元，职工年平均工资收入620元；到1987年，职工人数为81人，工厂固定资产总价值增长到35.4万元，总产值增长到67.5万元，利税总额为12．9万元，职工年平均工资收入接近3000元。一时间，工厂成为东港市的利税大户和明星企业，厂长刘某每年理所当然地成为先进工作者，而且多次推托、拒绝了东港县政府对其县工业局长的任命；良好的经济效益也吸引了大批其他单位的职工通过各种关系调入企业。东港农机修造三厂

　 1987年前基本发展情况见表1。

　表1

　东港市农机修造三厂发展情况简介

　年份(年)

　1974

　1979

　1982

　1983

　1984

　1985

　1986

　1987

　职工人数(个)

　19

　31

　35

　37

　42

　61

　73

　81

　固定资产总值(万元)

　0.5

　0.8

　2.1

　2.6

　3.2

　14.6

　26.7

　35.4

　总产值(万元)

　1.2

　2.2

　3.6

　8.9

　18.0

　29.3

　46.8

　67.5

　利税额(万元)

　0.2

　0.4

　0.8

　1.6

　4.1

　6.7

　8.4

　12.9

　职工平均工资(元)

　300

　420

　500

　530

　620

　1050

　2100

　2850

　　　1988年，由于我国宏观经济的波动引起的连锁反应，宏观经济环境形势严峻；接着从1989年开始，我国进入了为期3年的“治理、整顿”阶段。不利的宏观环境影响到了小型国有县营企业的微观经营环境。对东港农机修造三厂而言，首先是价格双轨制的整顿使其失去了享受计划内原材料 (主要是各种特种钢材)价格的优惠；其次是企业的最大合作伙伴——鞍山钢铁公司的经营处于困境，严重影响到了东港农机修造三厂的日常生产经营；最后，由于生产技术落后和农民技术经验的不断积累，企业的农机加工、修理业务已经严重萎缩。上述各种外部不利条件和企业内部各种矛盾交织在一起，使得企业步履维艰，经济效益连年下滑。勉强维持到1990年下半年，终于被迫将工人放假，企业停产。在此期间，原厂长刘某已经年老退休；而仅从1988-1990下半年，企业走马灯似的连换了五任厂长，但都回天乏术，没能使企业摆脱困境。1991年，在企业担任生产科长的张某被东港工业局任命为农机修造三厂的厂长，此后企业有了一定的复苏，但到1993年下半年，张某被调回东港工业局机关工作，企业又陷入了困境，工人工资发放困难，除基本工资(每人每月80元)外，欠发工资只能计入企业债务。1994年10月，全体职工成为下岗人员，每人每月领取60元补贴。1995年4月，企业内外各种矛盾激化，工人开始多次上访，要求解决生活、就业问题。

　　　二、企业产权制度的演变。1995年6月，东港市开始进行国有中小型企业改制工作，决定出售农机修造三厂。经过资产评估，确定企业净资产为140万元，由于还有60多万元的外部债务未收回，最终东港市企业改制联席委员会定价为200万元，拒绝了其他人240万元的出价，出售给了张某，规定张某1995年底以前先缴纳60万元，其余款项在1998年底以前分3年付清。1995年9月8日，张某筹款60万元上缴东港市财政局，拥有了企业的所有权，企业改名为丹东市工矿设备制造厂，登记为个人独资企业，张某任厂长，也是企业法人代表。当月企业恢复生产，产销两旺，企业焕发出新的生机与活力。

　　　三、原有企业职工的安置。东港农机修造三厂在1995年6月企业改制前共有职工103人，其中离退休人员27人，病休人员8人。在企业出售给张某，变为私有企业后，原来企业的、全民所有制职工的安置成了一个大问题。原有企业职工自发联合起来，推举代表，与东港市政府、张某进行了艰难的谈判。经过讨价还价，最终三方达成了协议，要点是：

　　　1．企业改制前在岗的68名职工实行一次性买断工龄，解除原来的全民所有制职工身份，户口保留为城镇户口，职工自谋出路。买断工龄的标准为每人每年500元，只考虑在企业工作的年限，不考虑曾经在企业担任何种职务。

　　　2．不愿意买断工龄的职工可以从原企业自己联系调走，原企业给予协助和证明，以保留全民所有制职工身份。

　　　3．离退休人员、病休人员由东港市经委负责，依照当地标准，纳入统一的社会保障体系，企业不再负担。

　　　4．买断工龄的费用和离退休、病休人员进入社会保障体系的资金由出售企业所得款项支付。

　　　根据这个协议，一次性买断工龄的职工共有 61人，这61名职工的平均工龄为23年，每人平均领到工龄补偿费11500元，总共支出补偿费 701500元；27名离退休人员、8名病休人员的社会保障费用总共为70万元，东港市财政局代表国家收回历年投资结余60万元。7名调走人员未得到任何补偿。

　　　原有企业职工除了十几名管理人员和技术骨干外，其余全部回各自家庭所在地自谋出路。张某购买企业后，企业所需员工都是从当地农民中重新招募的。

　　　四、家族与企业。张某是家庭的长子，有4个弟弟。1995年月张某购买企业时首次付款60万元，除了自己拿了大部分外，其余的是4个弟弟凑集的。因此张某成为企业的所有者后，其4个弟弟也都参与企业的经营管理，除四弟任保卫科长外，其余3个弟弟都担任中层管理人员，其中五弟主要负责市场销售业务。企业资本结构中存在的问题是4个弟弟的资金性质不明晰，既未明确是股份投资，也未明确是借款。随着企业的发展，张某的外甥也参与了企业经营管理。这样，除了财务主管以外，企业的经营管理人员都是家族成员，以张某为核心，全体家族成员劲往一处使，企业的生产和经营开始红火起来。

　　　五、家族内部的产权关系。1996年1月，张某突患脑溢血去世。为维持企业的正常运转，家族成员和企业的经营管理层 (大部分也是家族成员)推举张某的四弟接任厂长。由于经营管理能力比不上张某，企业只能略有盈利，因此1997年春节后，张某的四弟主动辞去厂长职务，由其五弟接任厂长至今。张某的三弟、四弟、外甥仍然留在企业管理层，张某的老伴一直未参与企业经营管理活动，企业只是按月发放1200元给其作为生活补贴，张某的一子一女年龄尚小，还在上学，也未参与企业的经营管理。

　张某的突然去世，给该企业留下了一些未明问题。企业购买时其4个弟弟的资金性质无法说明——如果作为股份投资，企业盈利时有分红，但亏损时却不能收回而成为企业的负债；如是借款，则是企业的负债，企业负有偿还的义务，同时其4个弟弟在张某去世后对企业的经营管理是否有权也值得探讨。因为张某的四弟、五弟相继担任企业的法人代表并非按出资多少(假如他们的原始资金是股份投资的话)，而是家族内部的一致推举，并不必然具有合法的继承权；另一方面，作为合法继承人，张某老伴和一子一女应拥有企业的所有权——至少是大部分所有权，假如张某的4个弟弟的资金是股份投资的话。他们虽现在不能参与企业的经营管理，但他们的委托人身份是无疑问的。该家族企业在家族内部的产权关系并不明晰，尤其原来作为企业和家族核心的张某的突然去世，使家族内部的利益关系更趋复杂。现在企业还未做大，利润还不很多，经营也时常发生困难，这迫使张氏家族暂时顾不上讨论产权在家族内部的分配问题，而把主要精力放在企业的生存、发展上，但目前的团结和暂时搁置并不等于将来在家族内部就企业的产权问题不发生纠纷。毕竟，张某的4个弟弟都是分家单过，而且“亲兄弟、明算帐”。

　　　六、家族、企业与家族外部管理者的关系。丹东市工矿设备制造厂虽然是一个家族企业，企业的经营管理者大部分都是张氏家族成员，但企业也拥有几名家族外部的经营管理者。该企业的财务主管李某从张某任农机修造三厂厂长时就主管企业的财务工作，张某购买企业后也仍然留任，张某的四弟、五弟相继接任企业厂长后，不仅仍然让其担任企业的财务主管，还任命他为负责日常事务的副厂长，参与企业的经营决策。李某从1991年至今一直在该企业工作，对企业的情况了解透彻，对企业的日常经营和未来发展也很有见解，因此也一直是张氏家族倚重的功臣。不仅是李某，张某时的其他几名家族外部的企业经营管理者，在张某的四弟、五弟相继接任厂长后也一直从事企业经营管理工作。目前这些张氏家族外部的管理人员享受着较高的工资及福利待遇，也支持张某的五弟接任厂长后的工作。

　　　编者点评：

　伴随着政策的变革、改革的实践和制度的变迁，小型国有企业改革过程也经历了“利润留成制—利改税、拨改贷—承包经营责任制—全员劳动合同制—厂长(经理)负责制—出售”等复杂的过程和形式。每一项改革政策的实施，都涉及到千千万万人的切身利益，其中的复杂性和艰难性可想而知。令人欣慰的是，虽然有过各种失误，经历了很多曲折，也损害了某些人的利益，总体上说，中国的小型国有企业改革在“抓大放小”、“有进有退，有所为有所不为”的原则指导下取得了成功。但是，我们也应该看到，在小型国有企业经过企业改制，顺利转化为个人独资企业、合伙企业、股份合作制企业、公司制企业等多种形式后，这些存续企业所构成的非国有的普通企业仍然面临着产权、资金、劳动、原材料、技术、管理、宏观经济政策与环境、市场需求、国外竞争等诸多复杂而现实的问题，这些企业仍然会因为某些方面的缺陷和不足而影响企业的发展壮大，甚至威胁到企业的生存。因此，我们决不能满足于停留在小型国有企业改革取得成功的层次上，而要更深入地考虑如何才能使这些存续企业和其他普通企业一道，取得更快、更好、更持久的发展。像本文所举的丹东市工矿设备制造厂在由小型国有县营企业改制为个人独资企业后，除了面临上述产权、资金、管理等各方面的问题外，家族与企业之间、家族内部成员之间、家族与非家族企业管理人员之间的多重矛盾交织在一起，如果处理不善，企业的生存、发展不可避免的会受到影响，严重时会使企业瘫痪、解体。因此，可以这么说，小型国有企业改革的成功只是经济体制改革的一步而已，在中国经济体制改革和国有企业改革的路上，还有很长、很艰难的一段路要走。

　返回

　国内外企业实行末位淘汰的案例分析

　目前，很多企业领导者已经认识到如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰。企业必须走竞争上岗、末位淘汰这样的路。但是，由于对企业应该采用什么样的末位淘汰，以及怎样使企业大多数员工平和地接受这种观念和制度等在认识上还存在不少疑问，所以迟迟没有敢实施。下面我们结合以下几个企业实施末位淘汰制度的案例与您聊聊这方面问题。

　GE：活力曲线

　每年，GE都要求下属每一家公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20%（A类），哪些人是属于中间大头的70%（B类），哪些人是属于最差的10%（C类）。

　表现最差的员工通常都必须走人。

　A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

　C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管GE要花费资源把他们安置到其他地方去。

　A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，GE会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权。

　海尔：三工并存，动态转换

　全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。

　海尔的干部政策是：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换、末位要淘汰。

　许继集团：“5.8”淘汰

　取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年二年期间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗，……

　万向集团：阶梯式用工，动态式管理

　终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏制人的惰性；员工看到自己，也看别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶，员工的待遇就上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇就减少一部分。

　山东潍坊电业局：企业员工的分线管理

　将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用管理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电的企业目标。

　一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格、竞聘等形式上岗的员工；二线员工为离岗培训员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；三线员工为试岗、下岗等员工。试岗员工是指：“双考”成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。

　编者点评：

　关于末位淘汰，不同企业有不同的做法。GE是将业绩最差的10%的员工淘汰出企业，美国的国情和GE的企业性质使得这种做法能够畅通无组。在中国。很多企业的“末位淘汰”则不是将员工淘汰出企业，而是采取“三工并存，动态转换”之类的做法，如果一个员工几次（如2-3次）考核都在“试用员工”这一级，就将他（她）淘汰出这个部门，然后拿基本工资去参加企业组织的培训学习，提高素质之后，重新竞聘上岗。同时，企业也专门开辟一些新的就业领域，给那些从竞争比较激烈的岗位上淘汰下来的员工提供新的就业机会。

　为了充分利用末位淘汰的积极因素，最大限度地避免它的消极因素，我们认为：即使是国有企业也至少可以采用以下几种方式进行末位淘汰：一、怎样使员工平和地接受末位淘汰的观念和制度。1、必须承认他们对末位淘汰的担心是合情合理的，必须尽最大的努力帮助他们提高竞争能力，同时，也给他们设计好被淘汰的出路和被淘汰的多级台阶。坚持用制度、道理、亲情（法—理—情）三段论来使员工接受竞争淘汰的观念和现实。必须注意：我们所说的淘汰，并不是主张将员工淘汰到社会上去，而是主张采用内部下岗（拿基本工资去参加培训学习、以提高竞争能力）、或者通过开辟其他新的就业领域，给那些从竞争程度比较激烈的岗位上被淘汰下来的员工提供新的就业机会。2、企业实行竞争上岗和末位淘汰，这是一场观念和体制的深刻变革，为了保证改革稳妥、成功，企业必须进行企业文化的堤升或重建，必须全面地开展人力资源开发与管理的各项工作。3、实行竞争上岗和末位淘汰，必须是法治、而不是人治。为了真正体现公平、公开、公正，必须制定尽可能详尽的操作细则：《竞争上岗末淘汰管理办法》。二、如何进行末位淘汰？使招聘、测评、职位分析、职位评价，绩效考核、薪酬福利、晋升、培训、流动等都尽可能地实现公开、公平、公正，量化、科学。三、将员工淘汰到哪里去？定期（如半年）进行全员考核，根据绩效表现，将员工分为优秀、合格、试用、内部淘汰（内部下岗）四类，建立企业内部劳务市场（包括为内部下岗的员工专门开辟新的就业领域），如连续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗。四工的待遇可以差别很大，优秀员工的比例大概20%比较合适，内部下岗率保持在5%左右。优秀员工的薪酬福利必须对外具有竞争力。

　这种做法可以使每个员工都能不断地进行自我提升——通过自学或内部下岗培训，从而使企业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。因为竞争上岗和末位淘汰是公平竞争的结果，绝大多数人都不会有意见（如高考和奥运会），而企业却大大增强了竞争能力。

　返回

　【操作篇】

　如何创造合理利润维持长期获利？

　问：过去所讨论的控制，往往是以降低支出为原则，很容易造成产品品质下降的现象。然而，现今的成本控制结果，不仅不能导致产品品质或功能下降，还要更进一步提升产品的价值，才有助于提高售价。请问公司要采用哪些策略，才能长期地维持合理的利润的目标？

　答：虽然利润不是衡量经营绩效的唯一标准，但企业如果没有合理的利润，就很难提供顾客良好的服务，公司同仁的待遇与福利也不易维持一定水准，更谈不上发行企业应尽的社会责任。因此，合理的利润可说是企业成长的原动力。

　在竞争激烈的经营环境，确保合理利润并不是一件轻而易举的事，必须靠公司全体同仁积极努力、用心经营，才有可能获得。同时在追求合理利润时，要尽量兼顾长、短期利益，当短期利益与长期利益不能兼顾时，应以追求长期利益为优先。

　为达到永续经营的目标，企业营运最基本的使命，就是满足顾客并创造良好经营绩效。利润是售价减去成本的结果，其中以成本控制为主，因为价格会受到市场机制的影响，并非企业自己所能掌握。

　再者，企业经营是投资不是投机，不可以投机取巧或违背顾客利益的作法来经营，否则必将自食其果。基本上，企业必须以诚信正派的作风提供产品或服务，才能赢得顾客及社会大众的认同。特别在竞争激烈的时代，我们绝不能满足于现状，并且要时时提醒自己：“满足现状就是落伍，缺乏危机意识就是失败的前兆。”

　公司要维持合理利润，不能单靠成本控制，必须顾及到其他层面。原则上，企业要能兼顾成本控制和品质提升双重目标，才不会造成因小失大的局面。

　创新与速度可视为维持竞争优势的不二法门，企业有必要在产品设计和制造流程改良方面作努力，借着新方法的采用，例如改变产品的投入原料和缩短制造流程时间来降低产品成本。在执行新方法的过程中，应尝试先改变观念与作法，才能做到创新的第一步。同时，在市场销售方面，还要讲求速度、掌握良机，快速回应市场才能迎接任何的挑战。

　企业要追求真正的永续经营，就不能只顾眼前的事务，必须有计划地在制度的订定、人才的培育、商品的研发、组织的发展，以及企业形象的塑造等方面，分别立下短、中、长期的目标，并适时地检讨和修订各个主要项目，才能作为企业经营方针的指引。

　依此观念，企业应特别重视经营计划与目标管理，“量”求务实、“质”要精致，使一切工作都能从大处、远处着眼，各个步骤作有系统地规划和控管，才能确实做到有效运用资源。企业经营更是一项长期竞赛，讲求的团队力量的发挥，如果能发挥“众人同心、其利断金”的加乘力量，企业必定能具备持续成长的竞争力。(完)

　 返回

　怎样切实推行滚动式的预算管理？

　 问：我公司曾经推行过预算及计划管理。但计划和预算没有与绩效及激励机制相挂钩；同时计划和预算计划仅仅是一个年度的计划，缺乏变化和弹性。在市场环境变化的情况下，计划执行情况与计划目标相差很大。我们目前正在推行新的滚动预算，以此提高财务的管理水平，请问有什么好的建议。

　答：你认为预算和现实相差太大就会失去控制的意见是正确的。但是，滚动预算必须置于严格控制之下。如果管理人员可以轻易地修改预算，他们就可以对预算进行操纵以便他们任何时候都可以达到预算。

　常规的预算比较报告显示当月以及本年度到目前为止的预算和实际情况。一些报告也会显示全年的预算。滚动预算通常是在经常情况发生很大改变并且使原来的预算变得没有意义的情况下，要求管理人员准备新的年终预测。

　新的预算以公司到目前为止的业绩为基准，对本年度余下的时间的收入和费用进行重新估计，从而达成新的年终目标。这就意味着将公司到目前为止的实际业绩与原来的预算进行比较变得毫无意义，在这种情况下滚动预算应该经常反映公司到目前为止所完成业绩与年终目标相比的百分比。

　修改预算的管理人员应该对目前的年终预测和经修改后的预算之间的变化做出解释。更高一级的管理人员应该对这些解释进行核实和批准，然后才能使用新的预算。(完)

　返回

　【点评篇】

　香港“泳衣大王”巧计开拓国内童装市场

　中国市场的潜力，不但使国外厂家垂涎三尺，位于珠江三角洲一带的港商同样亦心动不已。不过对以OEM(授权贴牌生产)运作为主的他们来说，开拓中国市场最难的地方不是产品质素，而是产品的知名度。但香港著名“泳衣大王”德发集团主席郭荣先生偏是借着自己的聪明才智闯过了这一关。

　一、“泳衣大王”巧抓机会进入零售业。和其他香港厂家一样，以休闲服、泳衣为主打产品的德发，亦是以ODM（原创设计）或OEM形式起家，有“泳衣大王”之称的郭荣从没有打过零售的主意。“生产才是老本行，你叫我控制成本完全没问题，但是如果建品牌、搞零售就不是回事。”不过在一次偶然机会下，让他改变了主意。一次他经国内朋友介绍，认识了卡通创作公司——三辰影库副董事长李频。该公司创作的蓝猫卡通，在国内相当红火。

　“《蓝猫》是一套科学教育节目，全长3000集，由国家教育部、文化部和广播电视总局向中小学生推荐的，同时国内有1000个电视台正在播映蓝猫节目，换句话说，这等于为蓝猫提供了大量的免费广告这对蓝猫品牌很有帮助。”郭荣还觉得蓝猫在国内大受儿童欢迎，还得益于国内“一个孩子”政策。他笑言现在国内每个小孩都是小皇帝，深受父母和亲友宠爱，只要孩子喜欢的，大人都愿意购买。在蓝猫巨大品牌效应下，蓝猫牌童装市场大有可为！

　二、德发与娃哈哈一道争相延揽“蓝猫”品牌。同时他亦留意到国内不少公司亦在打蓝猫的主意。如《蓝猫淘气三百问》节目免费在全国300家电视台播出后，当播到210集的时候，娃哈哈集团与之签订了三年的广告合同。当播到270集的时候，一家公司被授权开发“蓝猫系列文具”。经询商后，德发得到了蓝猫服饰20年独家生产权，以大陆知名卡通片“蓝猫”为品牌，生产一大系列儿童服饰及包括鞋类等配套产品，在全国150家蓝猫代理商及专卖店发售。同时与湖南三辰影库卡通、北京蓝猫卡通及附属德发的上海三辰等公司合作成立蓝猫发展，公司头一炮就是耗资4000万元人民币在中央电视台购买黄金时段，在全国逾千个电视台，专门播放蓝猫的节目。

　三、郭荣清楚中国实在太大了没有专门店网络要建品牌很艰难。据一项非正式的统计，蓝猫在国内成功压倒迪士尼，成为国内儿童心中最受欢迎的卡通人物。与此同时，郭荣亦积极扩大蓝猫服装的影响力，当中最成功的莫过于蓝猫专门店。目前国内共有1510家蓝猫专门店，郭荣透露，现时约4万家加盟店的申请正待处理，但奇怪的是现有蓝猫专门店中，仅约7、8家由蓝猫发展所投资开设。“这并不出奇，中国实在太大了，要在最短时间内将蓝猫的踪迹遍布全中国，加盟店是唯一选择。”郭荣解释说，目前蓝猫发展拥有一线及二线城市的蓝猫专门店的开设及经营权，但出于成本考虑，蓝猫发展只会在每一个大城市开设一家专门店，其他二线城市则由加盟店负责。以长沙为例，一家专门店店长表示，数十位前三辰公司员工集资800万元得到蓝猫发展湖南省专营权，省会长沙市的蓝猫专门店基本是他们负责，其他二线城市则由加盟店负责。他说蓝猫在湖南的发展相当不俗，长沙市专门店月平均生意额可达10万元左右。

　目前在北京和上海共有5家蓝猫专门店，在费用上，郭荣说并不太贵。蓝猫特许店的加盟费由6万至10万元不等，视乎地点而定。“以二、三线城市为例，三年加盟费6万元，加上租金和入货等，初期投资约需10万元，只要选址租金合理，在学校附近或其他小孩经常出入的地方，便大有可为。至于售价方面，由几十元至几百元不等。”针对各地需要，蓝猫服饰为城市和乡镇市场设计不同的款式。供城市市场的款式比较精致，价格比乡镇市场的贵两成，一条牛仔裤约售110元。郭荣亦表示，除专门店外，蓝猫服饰计划于冬季开始，在内地大型百货公司开设专卖柜位，估计首先会于上海及北京等大城市开始。(完)

　返回

　中国手机行业系列评述(2)——国产一哥TCL速上三甲的招数

　自从90年代开始，中国手机用户一直以平均约200%速度递增，截至今年5月底中国手机用户达到1.7亿，在这个潜力巨大的手机市场里，几乎世界所有手机制造商都已进入中国市场。今年情况发生了变化。5月份赛迪顾问公司公布中国手机市场占有率排名，TCL居摩托罗拉、诺基亚之后排第三，国产手机市场占有率稳步上扬至18%。究竟TCL手机如何做到这一点？

　一、品牌效应。TCL能在短时间红火起来，与其善于营造品牌效应有关。去年韩剧风行全国，韩国明星成为国内年轻人的偶像。为此TCL特地请金喜善出任形象大使，由张艺谋执导、金喜善出演的TCL手机新广告迅速在全国成为热门话题，各大主要媒体如中央电视台、各大卫视、地方媒体纷纷被TCL手机的广告占领。当时亦有不少人质疑金喜善作为形象代言人的功效，TCL集团主席李东生这样解释道，金喜善作为品牌形象代言人，不但要为TCL手机拍广告，还将参与一系列多层次的市场推广活动，至于为什么要请金喜善做TCL手机品牌形象代言人？金喜善健康、美丽、时尚的外形，赢得越来越多中国年轻人的欣赏，而TCL手机的目标消费群正是年轻人。

　李东生这个策略甚至得到其竞争对手的赞扬，国产手机另一大户科健手机总裁郝建学，亦认为TCL在运用金喜善作为形象代言人做得十分成功，更难得的是运用得相当彻底：“它不像其他手机公司，经常转换手机代言人，虽说也是明星，但形象却不清晰、缺乏个性。”

　二、主流价格战。价格战一直都是国货吞食洋货的有力武器之一，手机亦不例外。今年在中秋、国庆期间，波导手机两款主打机型S2000和S1200分别由2400元（人民币，下同）和1400元，降至2000元和1200元。但短短两周前，TCL3188降至2280元，这款手机从5月底上市至今的四个月时间内，降幅高达700元。降价已使TCL获益非浅，9月份已达到2.5万台的日销售量。10月1日当天，TCL手机量突破8万台，假日总销量高达40万台。

　TCL移动通信主席万明坚指出价格战是市场规律作用的结果，原因是三星A408手机两次作出降价，但TCL与三星所采取的降价策略是完全不同的；三星A408的降价，是因为该公司又推出了新的主打产品T108，用A408的降价来占领中、低端市场，同时为新产品让路，具有一箭双雕功效。而TCL是在用主流产品来打价格战，试图用特色产品制定市场规则。

　三、迅速建立营销渠道。与电器市场一样，TCL十分注重建立营销渠道。从2000年开始，TCL移动通信便着手打造自己的营销网络，目前整个营销渠道是由20 多家分支、1300多人的销售队伍组成的自营网络，及1500多个经销商和8000个零售点。上个月TCL移动通信对其营销渠道进行重新整合，10月18日TCL手机专卖店在深圳华强北路开业，当天TCL在深圳召开其全省经销商会议，并正式宣布启动广东金赞专卖连锁网络。据万明坚介绍，网络将把销售终端扩展到每一个镇和商业区域。在一个商业区域（一个镇）开一家“销售、换机、维修、保养”四位一体的专卖店，而在每个镇开5-10家形象店，类似商场内的店中店。

　新手机营销渠道对各成员的角色亦推行重新调整，各省的省级包销商、地区级分支机构和地区级办事处，演变为纯粹提供市场营销管理服务的平台，而地区级经销商不但成为物流配送的二级平台，同时亦演变成为品牌形象展示、服务枢纽的地方性旗舰专卖店。原来的分销零售点，则演变为TCL手机的加盟专卖店和形象店。万明坚称这个新调整已开始见效，TCL移动通信仅用了一个月时间，就在深圳建立了40家TCL专卖形象连锁店，更难得的是，深圳的40家店在试业期间，在没有靠TCL弥补费用的情况下便已有盈利。

　附：TCL是真老三，还是假老三？

　TCL拿到手机销量第三位，引起不少回响。居第四位的西门子第一个不服，指出它才是老三。TCL当然对这个老三是当仁不让！到底谁才是名副其实的“老三”呢？

　赛迪顾问在专题报告中指出，今年头4个月TCL力压西门子排第三；但6月7日，负责国家对IT产业运行状况进行统计、监测与分析的信息产业部经济体制改革与经济运行司发布消息指出，从GSM手机产销情况来看，排在前四位的依次是摩托罗拉（中国）公司、北京诺基亚、东莞诺基亚和上海西门子，第五才是TCL。如果把两个诺基亚工厂生产、销售的算做诺基亚，TCL仅次于上海西门子排第四。另外TCL宣称手机今年首四个月销售量为140万台，信息产业部改革与经济运行司的资料是，首四个月国内手机累计销售1887.33万部，而TCL销售140万部，其国内市场占有率是7.5%，离赛迪顾问及TCL宣称的10%似乎仍有一段距离。

　但有一点要指出的是，赛迪顾问此次并没有公布自己的调查范围，也没有公布调查的具体资料来源，只是非常笼统地说，赛迪顾问长期对中国移动通信业市场，特别是手机市场进行了跟踪监测，并对监测结果进行了客观的分析与研究。而信息产业部经济体制改革与经济运行司则是监测了30家手机生产企业而得到的资料。对于这个问题，有人特地向万明坚请教，其答案是：“这个数字嘛，还是相信有关机构吧！”但有关机构到底是哪个呢？ (待续)

　 返回

　战略研究报告是亚太博宇财经顾问服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。《管理决策》以跟踪、研究国际最新管理潮流，介绍现代企业经营思想，浓缩古今智慧精华为宗旨，是提供给各类机构组织和现代企业的经营管理高层，以现代经营理念、最新管理理论和智谋策略服务于日常决策的高效务实的参考工具。报告中的分析评述，仅代表分析员个人观点，不作为最终研究结论或管理决策依据，望善加利用并慎重决策！对有关信息或问题有深入需求的，欢迎使用亚太博宇财经顾问之专项研究咨询服务。垂询及订阅请联系：

　 亚太博宇总部网址http://www.apptdc.com； E-mail:apptdc@apptdc.com

　集团总机；（010）6718-7276、6718-7278； E-mail: beijing@apptdc.com

　北京订购热线：（010）6711-0192；

　 北京服务热线：（010）6718-6974

　深圳公司：（755）8238-9200、8238-8159

　E-mail: shenzhen@apptdc.com

　上海公司：（021）5876-6260、5840-8259

　E-mail: shanghai@apptdc.com

　重庆公司：（023）6371-6924、6371-6934 E-mail: chongqing@apptdc.com