年度培训计划主要内容

　 年度培训计划的主要内容

　　培训目的

　每个培训项目都要有明确目的?(目标?)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简洁，具有可操作性，最好能

　够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。

　　培训对象

　　哪些人是主要培训对象？根据二八法则，?20%的人是公司的重点培训对

　象。这些人通常包括中?高层管理人员?、关键技术人员、营销人员，以及业

　务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，

　把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。

　　培训课程

　　年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培

　训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性

　问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培

　训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训

　需要集中公司人力、物力来保证。

　　培训形式

　　培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在

　职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、?MBA?进修、专业会

　议交流等。

　　培训内容

　　培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业

　务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外

　训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练

　习更加有效。

　　培训讲师

　　讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。

　涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外

　部讲师。在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等

　到具体培训时，再最后确定。

　　培训时间

　　年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。

　时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时

　间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提

　高。

　　培训费用

　　预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根

　据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应

　向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。

　年度培训计划的制订工作分析

　　年度培训计划的制订责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负主要

　责任。它的主要工作内容有：

　　1、培训组织建设。培训部门必须结合组织设计部门进行培训组织研究，

　并提出组织改善建议，包括培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完

　善计划等。

　　2、培训项目运作计划。培训项目组合是培训项目运作计划的基本表现

　形式，培训部门必须清晰地回答本年度都将举办什么培训项目，都有哪些类

　别，什么时间进行，谁主办，费用等资源要求，也包括课程子方向分解或细

　化等。这个必须通过深度或专业调研来完成，一般必须根据年度需求调查来

　进行调整决策。

　　3、资源管理计划。无论是培训项目，还是培训组织建设，都需要一定

　的资源保证，培训部门必须充分地考虑费用等资源，如课程体系、费用、讲

　师、外部顾问等。并对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投

　入预算等工作提出明确方向。

　　4、年度预算。不仅仅是费用数量要求，而且是费用管理执行策略。甚

　至包括费用?管理制度?的修订。年度预算要进行分解提报，例如差旅费，课程

　费用，教材费用，

　　5、机制建设。必须考虑如何推动组织建设？如何调动讲师积极性？如

　何督促学员的参训热情，如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？

　机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的。

　年度培训计划的制订基本策略

　　整体上来说是自上而下，自下而上，自上而下的形成过程。

　　年度培训计划制订作为一个小工程，其启动必然是自上而下来的。总部

　培训管理部门必须承担这个责任。

　　首先，各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训

　计划，这个计划体现员工需求和部门需求两个层次。主要手段有员工访谈调

　查、直线经理考核及改进意见采集等。

　　同时，总部培训部门必须明确分析研究组织层面的需求，作为年度培训

　计划的方向。具体手段是根据总部人力资源策略衍生出的培训规划进行培训

　运作计划分解，此时注意排除个人意见干扰。

　　然后，总部培训部门综合所有年度培训计划，并对各部分进行评价论证

　与协调，最后得出公司年度培训计划。

　　最后，各个部门或机构根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构

　的年度培训计划做修改，并提交总部培训管理部门进行备案。

　年度培训计划的制订基本流程

　　年度培训计划的制订步骤可以根据公司具体情况进行具体界定，但如果

　试图说局限于几个步骤的描述则不甚科学合理。大体上由下面几类任务组成：

　　1、前期准备。年度培训总结、年度规划制订工作，培训年度计划制订

　动员会（宣传年度计划项目进程等），面对各机构或部门的策略宣传，等。

　这部分自上而下启动。

　　2、培训调查分析研究。内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，

　机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。甚至要统

　一召开培训系统会议来推动，来展开培训需求调查。

　　3、年度培训计划主体内容。包括培训组织建设、项目运作计划、资源

　管理计划、年度预算、机制建设等方面的内容，需要有量化目标，具体行动

　方式，保证机制等。这部门自下而上形成。总部必须重新排列项目组合，平

　衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析。

　　4、年度培训计划的审批以及展开。总部培训管理部门整合年度培训计

　划，遵从一定流程获得审批后，下发各部门或机构进行传导，并督促其完成

　年度培训计划的二次修订。

　培训计划制定的七大原则

　　原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，?“好看?”更要?“有用?”；

　　原则二：更多的人参与，将获得更多的支持；

　　原则三：?培训计划的制定必须要进行培训需求调查；

　　原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异；

　　原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资

　源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺；

　　原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施；

　　原则七：注重培训细节。

　总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法

　体系，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施

　提供坚实的基础。

　年度培训需求分析的三大技巧

　　培训需求分析?是否有效决定了培训计划是否准确。培训的需求分析是有

　方法的，掌握了年度培训需求分析的技巧，单项培训需求分析就更简化、更

　容易操作了。

　　合纵连横，启动工作

　　年度培训需求分析一般在?11?月份启动。在进行培训需求分析之前，先

　在公司内营造一种氛围（条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会），

　让上至领导、部门经理，下至普通员工都有心里准备，有时间去思考自身、

　部门、整个公司的培训需求在哪里，引起每个人的重视，将培训需求分析视

　为自己工作中的一项重要内容。在进行培训需求分析之前要明确以下事项：

　　取得公司各级管理人员的参与和支持。公司高层管理者的支持能保证培

　训需求分析过程顺利进行，他们的意见往往决定了培训的大方向。如果缺少

　了领导的参与，就无法获得他们对于培训的看法，设计的培训也不是他们所

　要的，保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为

　重要，直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。同时，只有

　取得各级管理者的支持，才能保证需求分析的行政过程顺利进行，如培训需

　求分析面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时回收等。

　　培训本身并不能解决问题。如果认识不到这一点，就会对培训抱有过高

　的期望，往往会产生失望的心理。培训是通过提高员工的技能，改变员工的行为与习惯来解决问题。把培训当成是万能解药非常危险，很多问题通过培

　训是解决不了的，一个有技能的员工也有可能无法胜任他的岗位。

　　明确绩效标准和衡量尺度。员工的期望表现和现实表现之间的差距就是

　培训需求。培训需求包含了企业的需求、群体的需求和员工个人需求三个不

　同的层面。培训需求不是主管和员工的主观期望，也不是超过岗位要求的优

　秀表现。如果期望一个普通的操作工讲一口流利的英语，从员工个人发展的角度来看当然是好的，但他的工作中根本用不到英语，因此就不是真正的培

　训需求。

　　找准端点，系统分析

　　培训必然为业务运营服务，因此，培训需求的分析首先要从业务需求开

　始。要将负责培训的成员按照企业的职能区域进行分工，每个人负责一个区

　域，了解相关业务，最后再汇总到一起，从而将培训需求分析进行到深处，

　真正做到想业务部门之所想。在了解部门的业务之后，就要引导部门从业务

　需求开始寻找培训需求。一般来说，可以从以下几个方面去分析：

　　企业?/部门上一年度目标完成情况、下一年度目标。企业的运营具有连

　续性，未完成的目标有可能延续到下一年度，如果不清楚企业上一年度目标

　未完成的原因，就会影响下一年度的业绩。目标未完成的原因需要逐项进行

　分析，如果问题可以通过培训来解决就产生了培训需求。同样，企业在未来

　的一年中会设定很多的目标，尤其是有很多新技术、新项目，这些对于企业

　来说是新的内容。新事物的导入需要一个载体，培训正是起到了这样的作用，

　通过培训可以大大加快员工对新事物的认识和接收速度。除了新的目标外，

　其它的目标也要逐项进行分析，分析在每项目标中培训扮演什么角色，如何

　帮助企业?/部门达成目标。

　　分析企业?/区域?/部门的组织结构。首先，了解部门的主要职责以确定部

　门培训需求的主要方向。其次，了解部门的人数、必备技能、特殊技能、稀

　缺技能，以确定培训需求的数量及技能种类。然后，清楚员工的年龄、学历、

　职位等信息，这些将直接影响到培训的内容、方式、深度与侧重点。如果部

　门以管理人员为主，培训的侧重点多为管理类。同时，要为公司后备人才发

　展设计相关的培训，这不仅关系到员工的个人发展，对公司的长期发展更为

　重要。

　　过往的培训记录。查看以往的培训记录，一方面可以了解过去培训所取

　得的效果，更重要的是要了解哪些是需要重复培训的，很多培训不会一蹴而

　就，需要反复进行培训以达到良好的效果，如企业文化、员工岗位技能培训，

　这些是对员工的基本要求，此类培训的需求通常是每年都有，属于常规重点

　项目。

　　以过程保证结果

　　培训需求分析活动的有效性需要有完整的工作过程来保证。

　　培训需求分析过程的策划和设计。首先要确定整个过程的时间及主要任

　务、负责人，要有完整的方案及行动计划，并且取得相关人员的认可。其次，

　事先设计好培训需求分析过程将使用到的方法、工具和表格，要提前验证工

　具的有效性，要实用又简洁，便于操作。

　　培训需求分析数据的收集汇总。培训需求分析最终要产生培训计划，分

　析过程中的数据尤为重要，要把了解到的培训需求准确地记录下来，并及时

　进行反馈与汇总。数据收集的方法有很多种，比较有效的方法是调查问卷法

　和访谈法。调查问卷可以根据企业特点进行设计，发至各个部门，让员工根

　据问卷中的内容进行填写，完成后交回给培训团队成员。接下来，根据反馈

　回来的调查问卷进行部门走访面谈，主要访谈部门经理，使用访谈表，主要

　访谈从调查问卷得不出的培训需求或对理解不清晰的地方进行重新确认。

　　数据分析。将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起，分析访谈数据，

　概述所有的访谈结果，汇总访谈的数据，寻找共同点，按公司、部门不同层

　面进行分析，可得出公司、部门层面分别需要的培训，具体人群与人数。这

　些数据分析后就可形成培训计划的初稿。

　　在进行培训需求分析时，需要用到大量的相关信息。如果有些涉及到公

　司的信息培训部门无法获取，就需要人力资源部统一归纳整理后提供给培训

　部门使用，如：

　　1、上一年度目标完成情况；

　　2、下一年度重大信息：如公司年度目标；

　　3、上一年度培训完成情况；

　　4、上一年度绩效情况：部门、个人绩效；

　　5、公司内培训资源库信息。