银行新生代员工激励研究

　随着企业的不断发展，企业竞争越来越依赖于人员工是企业当中重要的因素，选择行之有效的激励方法对员工加以管理，才是成功的制胜法宝，激励是一种有效的领导方法，企业的管理如果激励有方，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情，凝聚团队的力量实现企业与个人的飞速发展。“90 后”已然是企业员工发展中的主力军，如何用新方式来激励“90 后”员工已经成为了目前企业急需制定的激励措施，本文选取中信银行作为案例，通过研究中信银行目前的激励现状和存在的问题进行研究分析，，通过结合双因素激励理论、期望激励理论、 马斯洛需求层次激励理论等提出针对“90 后”员工的激励策略和有效的改善措施，以期获得具有普适性意义的研究结论。

　本文首先介绍了关于对于企业员工的激励理论基础，银行西安分行90 后新生代员工的特点，继而通过文献调查法以及访谈法，通过了解目前的中信银行激励现状和其存在的问题，并且结合目前“90”后员工的自身特点分析对问题存在的原因进行分析，针对目前存在的问题采取更好的激励措施，以此来增加中信银行的效益。

　一、绪论 （一）研究背景 随着改革的不断深入，90 后员工已经在企业中占据了相当大的比例，逐渐的慢慢在企业中发挥着独特的优势，“90”后的性格特征明显的区别于其他年龄段的员工，他们个性鲜明，明确的了解自己的需求，在生活与学习中被呵护备至，享受着改革发展带来的种种优越条件，对于工作不仅仅是谋生的必要更是自己的一份兴趣爱好，追求创新，富有想法，有其他员工明显不同的特点，因此，如何使 90 后员工在工作当中发挥其积极性已成为企业管理当中至关重要的课题。

　随着经济的高速运转，充分的挖掘和发挥员工的内在潜力，使得一个企业的团队持续保持活力，已经成为了企业中重要的研究课题。一个成功的企业不仅仅满足于自身利益的实现，其更是将大部分的精力用在人才的管理和激励当中，对于现如今的 90 后，在用传统的激励方法已经起不到想要的效果了，对此，只有设计出针对于 90 后员工的激励问题才能为企业真正的挽留住人才。

　（二）研究目的与意义 我国的企业历程发展并不是很长久，并且随着改革开放的不断深入，以人为本的话题讨论的也越来越广泛，如果企业的管理与自身的员工管理不相匹配的话，虽留住了员工，可并不能为企业创造真正的效益，现如今，90 后员工已经是企业发展不可或缺的力量，然而 90 后员工因着其追求的不同，对于工作有着自己的兴趣爱好，频繁的换岗位、跳槽已经成为了“90”后身上的标签，海尔集团张瑞敏曾经就说过这样的话：“我感受到现在的企业不好做了，以前对员工有效的发法，现在反过来看，都已经过时了，新的方法策略必须执行。”可见，一个企业的人力资源管理，对于留住人才，并且能够很好的发挥人才的效用显得尤为重要。所以，企业应当重视对于 90 后人才的管理，随着时间的改变，90后在企业当中将有着不可忽视的作用！

　本文的目的：通过文献调查及访谈等方式，了解了目前在企业当中 90 后员工的基本总体特征以及他们之间存在的共性问题，通过他们之间的问题然后研究制定什么样的计划，对于企业的发展来讲是最有效果的，为中信银行的 90 后员工员工的激励问题提供相应的依据，从而使企业能够更好更快的发展！

　本文的意义：从现在的国内外的研究理论来讲，对于企业当中的高层的核心领导人员的激励问题研究比较多，而对于 90 后员工这类的问题研究相对就有些欠缺。随着我国简政放权的措施不断地实施，极大地激发了市场的活力，刚刚毕业的大学生便是求职的主力军，以此看来，随着时间的发展企业当中“90”员工将会越来越多。现有的激励理论已经不能适应现如今的“90”后员工了。本文以中信银行的 90 后员工为例，了解他们的需求以及现存的为题，可以找到更好的激励问题研究，有着重大的含义。

　（三）国内外研究现状 1.国内研究现状 2007 年学者姚月娟在《新生代员工的多元化激励》的文章中认为可以从以下儿个方面努力来给予新生代员工多元化激励：给予员工充分的信任和认可[1]。

　2008 年朱敏在其《“80 后”员工的有效管理》一文中提出了“ 80”后员工的有效管理措施：精确的岗位设置和明确的岗位职责，做好人员招聘，进行员工细分管理，刚性化制度与柔性领导相结合，公平的薪酬与晋升制度，娱乐与工作结合的组织氛围，进行员工压力管理[1]。

　近些年，近年来我国一些著名的专家、学者长期致力于有关人力资源管理激励理论的研究，将国外激励理论和方法结合我国实际现状，进行了诸多的探索和创新，取得了众多成果[2]。并且管理专家李明在《如何激励和领导新生代员工》的培训课程中提出应从 80、90 后的心理分析和行为认知入手,以有效激发新生代员工的潜能，从而提高工作效率[1]。

　2.国外研究现状 目前国外主要是从管理学方面进行探讨和研究，国外对于激励理论最早的研究可以调查到的 19 世纪末 20 世纪初。从那个时间点开始，就有了相应的对于激励问题研究的相应的理论，更是在随着时间的不断发展，分别产生了不同的方向研究，在激励理论的研究过程中，就将激励理论分为了几个过程，把人分为了经济人、社会人、自我实现人、复杂人的五个阶段[2]。正是由于每一个阶段的的理论研究依据不同，对于人的假设不同，更是有了不同的激励理论，最终使其结果的不同！

　二、相关概念界定及理论基础 （一）概念界定 1.90 后员工 “90 后”主要是指在目前的社会从 1990 年到 2000 年出生的群体，相同的部分是，在“80”后与“90”后共同的特征就是都是出生于改革开放之后，但是有着明显的区别就是，“90 后”比“80 后”更加优越的享受着社会资源，体验着

　信息带来的好处，从而形成了属于“90 后”独特的个性，他们有着独特的思维方式，生活习惯，以及对每件事的不同看法，也有不少的研究者将其定义为新人类。

　 “90 后”的一些典型特点：他们的聪明才智已经超过了一般人，对于新鲜的事物有着强烈的好奇心，他们对自己充满了自信，有着属于自己的价值观。更加明确自己的需求，相对于 80 后对于自己的团队缺乏一定的忠诚度。

　本篇文中当中所要研究的对象是“90 后”员工，其实际意义就是在企业的员工中加以对于年龄的限制，因为“90 后”在工作中有着属于其自己的价值观，对于工作也有着属于自己的见解。

　随着时代的更替，“90 后”员工逐渐的出现在了人们的眼前。他们带有属于自己独特的标签，性格明显的区分于“80 后”和其他年龄阶段的人群，在“90 后”员工刚开始进入企业后急于想得到其他人的承认，工作热情高涨，对工作赋予热情，可在工作相当一段时间后，逐渐的发现现实与理想之间的差距越来越大，从而对工作产生了厌倦，但是总体来看，“90 后”是富有创造力的一代，更是朝气蓬勃的一代。

　他们个性化突出，在生活以及学习方面都有着属于自己的个性标签，个性鲜明，对待事物爱恨分明。社交网络成为他们社交的重要渠道，广泛的存在于网上社交中，例如微信、微博，他们更想要展示出自己独特的一面，和不一样的价值。随着时代的进步，娱乐产业的扩大化使得 90 后的娱乐方式更加多种多样。

　2.中信银行 90 后员工 中信银行是中信旗下最大的子公司，主要是成立于 1987 年，中信银行以“最佳综合融资服务银行”发展愿景，其品牌诠释是：诚信、尊贵、稳健、发展。标识来自于中国印，印的第一含义喻示诚信。印的主色调为红色，也代表上涨、增长、发展。充分的发挥了中信集团金融与实业并举的独特优势全力打造综合化的服务平台，提升中信银行的核心竞争力的独特优势。

　在中信银行中，90 后的员工占到了总员工的 35%，虽然比例较小，但随着时间的推进则比例将会会越来越大，在银行的金融行业中，“90 后“的性格已经不能再使用传统的培养精英的模式了，由此可见，建立适合“90 后”员工的激励制度则显得刻不容缓。

　（二）理论基础 1.双因素激励理论 双因素理论 主要强调的是：对于在企业中的大多是人来讲，并不是所有的激励措施都能够对企业中的员工产生积极的作用[3]，在双因素的激励理论中，某些因素总是和工作的满意有着密不可分的联系。

　通过消除企业当中不利的环境因素，同时在企业中具备了“激励因素”的条件下，能够对员工产生具有更大作用的激励。除了这些，赫茨伯格还认为在企业的管理当中，满足员工的自身需要由此而产生的效果和激励深度是不可估量的，首先，物质的满足是放在第一位的，如果对于员工物质需求都满足不了的话，

　很容易使员工有着不满的情绪，并且及时在物质方面满足了员工的需求，但是由此而产生的作用也是有着限度的。

　2、期望激励理论 该理论由美国耶鲁大学心理学教授维克多·弗洛姆提出。他认为：当人们觉得某种行为能为自己带来某种想达到预期的结果，人们就会采取这种行为，也就是说动机的激励效果取决于人们认为在多大程度上可达到预期的结果[1]。

　期望理论由三个变量组成：期望值、效价及关联性，效价和期望值的乘积决定了激励的强度,即动机激励水平=效价义期望值[4]。运用该理论，管理者可通过帮助员工调整其对行动效果的效价来提高所要实现的目标的期望值，所以，提高动机水平及激励强度[1]。

　3、马斯洛需求层次理论 马斯洛认为“需求”是人类一种天生的、内在的、下意识的存在，已被满足了的需求就不再成为可激发人动机的激励因素[1]。该理论认为：每个人都有一系列复杂的需求，并将这些需求分为五个层次，即生理的需求、安全的需求、归属的需求、尊重的需要求和自我实现的需求，五个层次从低到高可排成阶梯式的需求层次[5]。

　一种需求的强烈程度取决于其在五个需求层次中所处的地位及其他更低层次需求的满足程度。若低层次的需求未被满足，则最低需求就会突出来；而当较低层次的需求得到满足后，更高层次的需求就会成为影响人行为的激励因素，满足较高层次需求的方式比满足较低层次需求的方式要多[1].。

　三、中信银行 90 后员工激励现状 （一）薪酬与福利激励不足 薪酬对员工而言，既是维持基本生活的主要经济来源，又是展开业余活动、培养个人能力的重要保障[2]。薪酬制度也是影响企业生产效益、企业竞争优势以及员工满意度的重要因素[6]。

　在中信银行中存在的薪酬与福利不足，主要有以下几个方面的问题:一是中信银行的这种薪酬分配制度远远不能满足他们的需求，并没有很好的满足 90 后员工对于薪酬制度的期望值。二是在中信银行的管理部门和中信银行的基层员工没有建立良好的沟通体系，对于基层员工的利益诉求并没有采取相关的措施进行解决，使得管理部门没有能够及时的发现问题并且解决问题。三是在中信银行中员工的主要收入为两个方面，是工资和奖金，对于员工其他的需求例如晋升等并没有得到很好的满足。四是对于员工的福利并没有及时的满足，在带薪休假、产后休假等，并没有得到很好的推广，促使中信银行的大部分 90 后员工放弃了带薪休假的福利。

　（二）工作本身激励不足 一是工作的任务量大。对于中信银行，大部分 90 后员工处于基层，大部分在中信银行的营业部门，只要了解银行的客户需求，并且针对客户的需求推荐相应的理财产品，并且协调各个资源，为客户提供全方位的服务，工作量大，使得

　不少员工对于工作产生了疲惫感。二是对于员工在银行的工作使得感全感的缺失。在中信银行中大部分的员工都是属于合同制的，使得很多的员工失去了安全感，总觉得没有保障，三是在金融体系的改革大潮中，降低了对于员工的重视感，否定了员工对于相应权利的诉求，使得员工缺乏安全感。

　（三）职业生涯规划激励不足 中信银行员工的职业生涯规划激励不足，对此，产生的问题主要有以下的几点：一是缺乏有效的晋升制度。在中信银行中主要是根据领导的意见，往往考虑的是领导的具体晋升意见，缺乏标准化的晋升流程，对于 90 后员工来讲太过主观随意性，使员工难以信服，使其积极性遭到打击。二是在中信银行的晋升相对于 90 后员工相对来说较少，晋升的范围也相对狭窄。在银行中，员工的晋升也是晋升到管理层面，并没有根据员工的自身兴趣安排晋升空间。其次，按照这样的晋升制度，对于 90 后来讲，接触到的工作并不是很擅长，使能力发挥不够，造成了银行当中人力资源浪费的现象。

　四、中信银行 90 后员工激励不足原因分析 （一）薪酬体系不完善 在中信银行中激励资源稀缺，并且形式单一。主要原因有：一是员工的薪酬多少并没有和工作量形成相应的匹配。通过调查得知，中信银行中的大部分员工，尤其是 90 后的员工大多都从其他银行中跳槽而来，追求的是中信银行的品牌效应和在中信银行众更高的薪酬福利体系，但是相对于 90 后员工，跳槽到中信银行大部分都是基层的岗位，工资并没有很明显的涨幅，但是工作的压力相对于国有银行确是好几倍的压力。二是绩效考核体系存在不足。对于中信银行的绩效考核体系，只由人力资源部门掌握着相关的信息，并不对外公布，这种激励方式很容易引起员工的不满情绪，缺乏明确的考核指标，另一方面因为不满的情绪使得影响了员工之间的友谊。三是中信银行的管理层并没有重视到对员工的薪酬管理，在中信银行中虽然提高了整体的薪酬，但是在员工的内部形成了很大的差距。相对于的“90”后员工和其他员工的比较而言，整体薪酬偏低，很容易导致员工的离职。

　（二）职业规划发展不全面 在中信银行中并没有对员工制定系统全面的职业规划，主要的原因有：忽视了员工的发展需求，在中信银行中主要强调员工对工作岗位需要的满足，却很少提到为员工提供可发展的空间，或者是员工的工作岗位可提供给员工未来发展的可能型，在 90 后的培训中机会较少，而且在培训中更加注重的是形式而非内容。主要是采用之下而上的途径，主要是由领导的主观意见，这种晋升方式在很大的程度上有一定的任人唯亲的可能，同时对于一些有真才实干的员工得不到晋升，从而使人才外流。

　（三）绩效考核弱化 主要的原因有：一是考核体系的不健全，中信银行目前的工资的构成主要是由基本工资和绩效工资相加在一起的，根据中信银行的在每个月规定的预发核定

　的员工绩效工资的 50%，然后在每年的年底的时候会根据员工工作的具体情况补发剩下的一部分，也就是员工的年终奖金，这个也在一定的程度上形成了员工的工资的重要组成部分，但是在目前中信银行的绩效考核只注重员工的存款任务，反而将工作中的其他任务给弱化了，使得员工更加想要去做营销存款， 而忽视了自己的本职工作[7]。二是中信银行考核体系的弱化，因为在中信银行中薪酬体系一般是具有保密性质的，员工在私底下是绝对不会不允许相互之间探讨薪资的多少。

　五、改善中信银行 90 后员工的激励措施 （一）完善薪酬与福利激励制度 完善薪酬与福利的主要措施有：一是实施全面的薪酬管理。在银行中为员工提供合理的工资待遇和公平的福利是其发展的基础，薪酬与福利更是员工积极工作的动力，每一个员工都期望自己能够等到一份令自己满意、合理的薪酬，在目前“90”后的心中薪酬是企业对自己付出所得到的相应的回报，是影响“90”后员工满意度的的一个重要因素。设置合理的基本工资结构，从目前的银行工资配比看，学历依然是影响着薪酬的关键因素，面对此种情况，银行应该根据在银行中的不同岗位的价值以及对银行所做的贡献的多少给予相应的评估，并且不管在任何的情况下，都要做到及时发放工资以及福利。二是银行中应该运用多样化的激励手段，充分的满足员工的需求，能够点燃员工的工作积极性。通过增加员工的带薪休假时间，使员工有更多的放松时间，比如以带薪休假为激励的的一种措施，通过制定相关的规定，对于为银行创造了效益的员工进行带薪休假的奖励措施，根据员工为企业创造效益的多少进行规定带薪休假时间长短的依据。三是增加员工实实在在的福利。中信银行应该和当地的各大市场和旅游的消费景点合作，能够实在的带动员工的积极性，为员工的福利增加实际可供选择的内容，比如在工作中根据员工不同的具体表现提供相应不同的福利措施，并且通过员工的及时反馈更新不同等级的福利措施。三是采用组织激励和亲情激励的方式，一个银行的发展离不开员工的团队的集体合作，对于独立的新一代“90”后而言，集体的团队工作对他们意味着是一种在工作方式上的转变，这更加提示，通过激励员工间的团队合作是每一个员工的工作才能能够等到有效的发挥。更加可以通过举办活动。“90”后员工更加注重亲情，通过举办相应的活动安排员工的家属参加员工的工作环境，为银行员工的家属安排出游等活动，从另一方面增加员工的归属感。

　（二）建立员工良好的工作环境 中信银行是作为一种服务型的商业银行之一，客户通过与一线员工的相互交流，了解产品的特点和产品的相关信息，而员工的服务态度则会直接影响客户是否会购买产品，留住客户，为银行实现可持续增长的利益效益。因此，在对于银行企业调动员工的积极性为员工建立良好的工作环境，则显得尤为重要。针对这种问题，其主要的改善措施有以下几点:一是完善制度化管理，保障和谐的工作环境，根据现已有的制度进行调整，创造和谐的工作环境，以此来保证员工

　工作的积极性。面对于不同岗位的员工，应该有着不同的针对措施，如若通过满足了客户的需求而导致员工自己的利益受损，则银行应当给予相应的补偿。建立员工间的沟通渠道，可以使员工在工作始终有着一份热情和积极地心态，还可以开展银行内部的活动，比如定时举办聚餐以及郊游活动，增加员工和领导之间的接触。使领导不再那么高高在上，融入到员工当中，使员工和领导有着良好的人际关系，领导可以以此了解员工的需求，也可以使员工增加对领导的信赖感。

　（三）加强人力资源的开发满足员工的需求 可以通过对于人力资源方面加强：有以下几点：一是将用人机制更为规范化，对中信银行的用人机制进行优化，能够使银行内的员工之间公平的竞争，充分的激发出员工对于工作的积极性。其一、对于员工的晋升的相关规定进行规范的管理，，并且能够重视对于每一位员工的培养，能够更加的充实银行的人员队伍，其二、要让领导重视每一位员工，使每一位员工能够充分的发挥自己的潜能，领导干部应当根据银行中的每一位员工的绩效考核从而得到相应的提升[8]，保证员工的公平晋升，实现银行自身高效的发展。二是为员工提供培训。具体而言，银行应该根据每一位员工的自身的职业发展规划，结合员工自身能力的特点，制定出合适的规划[9]，采取相应的培训措施对员工进行针对性的培训 。对此应当对于不同岗位的员工进行专业化的培训，了解自己岗位的主要工作和工作岗位相符的工作技能，使其在岗位上增加工作效率。主要的具体途径有可以通过邀请相关领域的专家开展讲座，或者对员工的培训采取专业的培训计划。三是为员工创建一个职业发展规划的平台，对于“90 后”员工而言，有一个晋升的机会对于“90 后”员工的发展是很重要的，通过搭建了平台则可使员工增加对于银行的信任感，在无形中建立了员工与银行的心理契约，并且给员工提供公平。合理的晋升机会，这样还可以增加员工对于银行的忠诚度。

　六、结论 90 后新生代员工的成长环境和个性特征与传统的老一代员工是截然不同的，虽然时至今日激励机制已经成一套体系，也在实践过程中取得了一定的成就，但针对新生代员工，特别是针对于 90 后员工的激励体系还是远远不够的，在今后的社会发展中，还需投入人力物力，使这一不足之处不断发展提高。