高级经济师学习笔记——工商管理

　第一章

　企业职能与战略决策

　第一节 企业与企业管理职能 一、企业职能、目标与责任 （一）企业职能 1、满足客户需求。

　2、确保和不断提高产品和服务质量。

　3、不断进行技术创新。

　4、不断提高管理水平。

　5、注重职业健康安全和环境保护工作。

　6、承担必要的社会责任。

　（二）企业目标 1、经济目标：通过生产经营活动获取利润，争取利润最大化，减少资源投入追求资源的利用效率。

　2、社会目标：满足社会需求。如就业问题、环境保护问题、贫困和灾难问题。

　二者关系：互为条件、相互补充。（1）利润是满足社会需要程度的标志；

　 （2）利润是企业满足社会需要的重要前提；

　 （3）满足社会需要时企业生存和发展的重要条件； （三）企业的责任 1、政府：遵守政策、接受监督、依法纳税、支持城建、为国家政治、经济、社会稳定繁荣做贡献。

　2、投资者：让投资者获利、股东收益最大化、提高投资收益率和股票价格。

　3、消费者：诚实守信、维护消费者合法权益、提高消费者满足度与忠诚度、教育引导帮助消费者。

　4、供应商：信守供货合同/融资协议、公平交易、平等互利、长期合作。

　5、员工：履行劳动合同、保障员工基本权利、提高员工工作能力、人力资源政策客观公正、为员工提供良好的工作条件和职业发展空间。

　6、同业竞争者：遵守商业道德、抵制不正当竞争。

　7、社区：（1）控制污染、保护环境；（2）参与环保公益活动，携手治理改善环境；（3）有效利用资源、厉行节约反对浪费；（4）保障社会就业，提供就业岗位；（5）参加公益活动，增加社会福利。

　8、新闻媒体：准确及时提供信息，维护新闻真实客观时效性，接受社会舆论监督。

　二、企业管理职能 1、计划职能——首要职能、前提 2、组织职能 3、领导职能 4、控制职能 （一）计划职能 1、计划的作用 （1）有利于协调企业的各项工作以实现目标。

　（2）降低企业风险的主要手段。

　（3）提高经济效益的有效方法 （4）管理者进行控制的标准。

　2、计划的分类

　按计划层次：（1）战略计划：高层制定。特点：长期性；涉及面广；分析推理

　 （2）运营计划：中层/基层管理制定。特点：根据战略计划制定如何实施的细节计划。

　二者区别：

　区别

　战略计划

　营运计划

　时间 几年/几十年 一年 范围 广泛，设计企业各个方面 局限，只关注某一具体职能或工作 目的 服务于企业发展总体目标 为实现某一细分目标 3、计划制定方法 目标管理法 目标管理法特点：（1）强调以目标为中心的管理；（2）强调以人为中心，共同参与目标建立。

　管理者动态制定目标：（1）制定具体有弹性的计划；（2）动态制定计划；（3）组织结构扁平化。

　（二）组织职能 包括：

　1、工作专业化 2、工作部门化 3、明确职权与职责 4、确定管理层次与管理幅度 （三）领导职能 包括：

　1、指挥 2、协调：纵向协调/横向协调；内部协调/外部协调 3、激励 4、沟通 5、变革 （四）控制职能 1、控制的作用：

　（1）对应企业环境的迅速变化。

　（2）预防管理者的失误。

　（3）体现授权中的责任。

　（4）保证计划的落实。

　2、控制对象：人员、财务、作业、信息、绩效 3、控制类型：（1）前馈控制；（2）现场控制；（3）反馈控制 4、有效控制特征：（1）精确性；（2）及时性；（3）经济性；（4）灵活性；（5）易于理解；（6）标准合理性；（7）战略性；（8）指导性。

　第二节 企业战略 一、企业战略概述 1、企业战略特点：

　（1）全局性和长远性； （2）稳定性和动态性； （3）竞争性和合作新； （4）系统性与层次性；

　（5）收益性和风险性； 2、企业战略分类 （1）总体战略——最高层次 （2）业务战略——总体战略制约指导下 （3）职能战略——为前两个实施提供支持 （二）企业管理战略 1、企业战略管理包括：（1）战略分析；是基础：包括环境分析、资源分析、战略目标设定

　（2）战略评价；

　（3）战略选择；

　（4）战略实施；

　（5）战略控制。

　2、企业战略管理目的：赢得竞争优势。

　（三）企业战略变革 1、企业战略变革涉及：技术变革、产品/服务变革、组织结构/体系变革、人员变革 2、企业战略变革影响因素：

　（1）外部动因：社会经济环境变化、科学技术发展、相关法律政策变化、激烈的市场竞争。

　（2）内部动因：企业敬业效率提高的要求、内部管理压力、成员价值观变化、企业生命周期阶段变化。

　3、企业战略变革模式：

　（1）渐进性：局部小幅度调整，缓慢、微小、循序渐进。

　（2）激进式：全面大幅度调整，打破原有框架，由不平衡到平衡。多有企业危机引起。

　二、企业愿景、使命与战略目标 （一）企业愿景 企业愿景包括：核心信仰、未来前景 （二）企业使命 企业使命需要考虑：（1）生存目的的定位；（2）经营观念的定位；（3）企业形象的定位。

　（三）企业战略目标 企业战略目标组成：（1）指标；（2）实现时间；（3）评价指标 三、企业战略环境分析 1、外部环境分析 2、内部环境分析 3、企业环境综合分析 （一）外部环境分析:宏观环境分析（PESTEL）、行业环境分析 1、宏观环境分析：

　（1）政治环境：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势 （2）经济环境：宏观、微观 （3）社会环境：社会结构、社会风气、宗教信仰 （4）科技环境：科技水平、科技政策、新产品开发能力、技术发展动向 （5）生态环境：水资源、土地资源、生物资源、气候资源 （6）法律环境：法律法规、国家司法、行政执法机关 2、行业环境分析：行业竞争结构分析、战略群体分析 行业竞争结构分析：5 种竞争力量 （1）新进入者威胁； （2）行业中现有企业间竞争；

　（3）替代品威胁； （4）购买者谈判能力； （5）供应者谈判能力。

　战略群体分析：战略群体分析图（要素：组织规模、市场占有率、技术领先程度、营销力度、成本定位等）

　（二）企业内部环境分析 1、价值链分析：单项能力分析、综合能力分析 2、企业核心竞争力分析 企业核心竞争力识别标准：价值型、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。

　企业核心竞争力主要体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力。

　（1）关系竞争力：行业状况、与相关企业关系、与政府关系。

　（2）资源竞争力：外部资源、内部资源 （3）能力竞争力：战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、环境适应性、资源开发控制的能动性、创新性。

　（三）企业环境综合分析（SWTO 法）

　1、优势 2、劣势 3、机会 4、威胁 四、企业战略实施：基本竞争战略、企业总体战略 （一）基本竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中战略 （二）企业总体战略 1、企业成长战略 2、企业稳定战略 3、企业紧缩战略 企业成长战略包括：（1）多元化战略：相关多元化、非相关多元化

　（2）一体化战略：横向一体化、纵向一体化

　（3）国际化经营战略：全球化、多国化、跨国化

　（4）战略联盟：分权式、契约式 企业稳定战略包括：（1）无变化战略

　（2）维持利润战略

　（3）暂停战略

　（4）谨慎实施战略 企业紧缩战略包括：（1）转向战略

　（2）放弃战略

　（3）清算战略 五、战略控制 （一）战略控制的原则 1、确保目标原则 2、适度控制原则 3、适时控制原则

　4、适应性原则 （二）战略控制步骤 1、制定绩效标准； 2、衡量实际绩效； 3、审查结果； 4、采取纠偏措施。

　（三）战略控制方法 1、杜邦分析法 2、平衡计分法 3、利润计划轮盘 第三节 企业经营决策 一、企业经营决策的概念与类型 （一）企业经营决策的概念 企业经营决策要建立在调查研究、综合分析、科学评价基础上 （二）企业经营决策类型 1、按决策问题在经营中地位：战略决策、战术决策； 2、按决策权归属：高层决策、中层决策、基本决策； 3、按决策问题出现的重复程度：程序性决策、非程序性决策； 4、按决策目标与所使用的决策方法：计量决策、非计量决策； 5、按决策问题所处条件不同：确定型决策、风险决策、不确定型决策； 6、按决策经营活动影响期长短：短期决策、中期决策、长期决策。

　二、企业经营决策原则 1、可行性原则 2、效益原则 3、系统原则 4、满意原则 5、科学原则 6、民主原则 三、企业经营决策的流程（五个阶段）

　1、确定决策目标 2、拟定决策方案：可行、完备、互斥 3、方案评价与选择：实现目标、科学合理、科学适用、流程规范 4、方案实施：保证进度有弹性、确定方案责任人、保证信息流转顺畅、有监督控制 5、结果评价 四、企业经营决策方法：定型决策、定量决策 （一）定性决策方法：

　1、德尔菲法 2、头脑风暴法 3、名义小组技术 （二）定量决策法 1、确定型决策方法：线性规划法、盈亏平衡点法 2、风险型角儿方法：期望损益决策法、最大可能决策法、决策树法 3、不确定型决策方法：乐观原则、悲观原则、折中原则、后悔值原则、等概率原则。

　第二章 企业制度与组织机构

　第一节 企业制度 一、企业制度的类型及其特征 P30 根据企业制度产生、演变的逻辑顺序分为：原始企业制度、近现代企业制度、现代企业制度。

　（一）原始企业制度及其特征 最典型、占支配地位的形式：业主制企业 特征：（1）责任无限性：业主债务无限清偿 （2）资本机构的单一性 （3）规模的局限性 （4）管理的经验性 （二）近现代企业制度及其特征 最典型、占支配地位的形式：合伙企业 特征：（1）无限责任的关联性：合伙人债务无限清偿 （2）经验的合伙性 （3）资本的多元性 （4）组织的不稳定性 （三）现代企业制度及其特征 最典型、占支配地位的形式：公司 特征：（1）具有独立法人资格 （2）承担有限责任 （3）企业存续时间长久 （4）投资人撤资难 （5）所有权与经营权相分离 （6）股权可以自由流动 （7）企业融资范围广大 二、企业制度对经营管理的作用 P32 1、统一与规范作用 2、保障与激励作用 3、民族与法制作用 三、企业制度的基本内容 P34 1、企业产权制度 2、组织制度 3、管理制度 （一）企业产权制度的功能 1、曲界功能 2、激励功能 3、约束功能 4、交易功能 （二）企业组织制度 1、建立企业组织制度应当遵循的原则（5 个）

　（1）目标统一原则 （2）统一指挥原则 （3）责权利相一致原则 （4）精简、高效原则 （5）组织弹性原则

　2、影响企业组织制度建设的主要因素（4 方面）

　（1）企业类型——首要因素 （2）企业规模 （3）企业技术 （4）企业环境：经济、政治、文化、社会、伦理 （三）企业管理制度 1、企业管理制度包括 5 方面 （1）生产管理制度：计划制定、工艺布局、作业安排、物资采购、库存控制、质量保证、设备维护 （2）营销管理制度：销售队伍建立、市场信息收集、产品组织、售价确定、营销渠道选择、促销方法采用、销售费用预算 （3）研发管理制度：生产技术应用、生产技术准备、技术转移引进、技术研发、新技术新产品研发、科技信息获取使用、科技人才选择使用、技术成果奖励。

　（4）财务管理制度：财务工作规定制定、投资项目确定、融资渠道选择、资金使用、成本构成、经营利润分配 （5）员工管理制度：招聘方式、雇佣体系、培训方法、工资福利、员工激励。

　第二节 公司法人治理结构 一、公司法人治理结构及其内涵 P37 所有者、董事会、监事会、高级执行人员组成 （一）公司法人治理结构的组成与功能 1、组成：股东（大）会 2、董事会 3、监事会 4、执行机构 （二）公司法人治理结构中的委托代理关系 1、股东大会与董事会之间是信任托管关系； 2、董事会与经理之间是委托代理关系； （三）公司法人治理结构中的相互制衡关系 建立公司法人治理结构的目的：提高公司的运行效率 1、股东：控制权，决定董事会、监事会人选 2、董事会：公司法人，负责经营，支配公司法人财产和任命、指挥经理人 3、经理：公司意定代理人，统管经营 4、监事会：监督公司一切经营活动，会计监督、业务监督 二、公司法人治理结构的功能 P39 1、公司股东权利的确立 2、公司小股东利益的保障 3、公司已相关者作用的发挥 4、公司信息披露与透明度的强化 5、明确公司董事会的责任 股东权利包括：表决权、选举权、检查权、净资产权、股份转让权 董事会职责：（1）决议的执行 （2）宏观决策的职责 （3）经营管理职责

　（4）机构设置与人事任免职责 公司披露重大信息包括：（1）公司目标 （2）治理结构和政策 （3）公司拟财务状况和经营结果 （4）股权结构和相应的投票权 （5）公司与其利益相关的重大问题 三、公司法人治理结构的主要模式 P41 1、股东控制性治理结构——韩国和东南亚 2、经理治理型控制结构——美国 3、主银行相机治理结构——日本 4、股东和杨欧诺个共同控制型治理结构——德国

　第三节 企业组织结构 一、企业组织设计 P44 最重要最核心的环节——组织设计 （一）企业组织设计的内涵和要求 1、企业组织设计的根本目的：形成实现企业目标所需要的正式组织体系 2、企业组织设计的基本要求 （1）以企业战略目标为导向 （2）适合本企业的业务特征 （3）实现组织的精简高效 （4）有利于员工能力的发挥 （二）企业组织设计的主要内容 1、设计业务职能 2、设计所辖部门 3、设计管理层级 4、设计职位权力 5、设计协作关系 6、设计组织规则 （三）企业组织设计的程序 1、确定企业目标 2、确定业务内容 3、确定基本构架 4、确定权责范围 5、确定领导关系 6、确定组织运营系统 建立科学、高效的组织运营系统，是现代化企业组织设计的最高目标 二、企业组织结构与选择 P46 组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制 组织结构类型：U 型、H 型、M 型、N 型 （一）U 型企业组织结构——中央集权式 适用于：针对一种产品、一个地区的市场、单一系列产品生产 （二）H 型企业组织结构——高度分权 适用于：一家企业拥有较多数量的不相关联的产业单元

　（三）M 型企业组织结构——事业部/多部门制 适用于：多种产品、多个地区市场，且生产若干种产品 （四）N 型企业组织结构——网路型结构 适用于：小规模经营单位构成的企业联邦 三、企业组织变革与创新 P49 （一）企业变革的类型 1、主动变革与被动变革——按变革主体与环境的互动关系 2、渐进变革与激进变革——按变革的力度和解决问题的彻底程度 3、结构变革与人员变革——按变革的对象和内容 预见性变革 渐进性变革 非预见性变革 （二）组织变革的过程 1、解冻现状 2、实施变革 3、重新冻结 （三）企业组织变革与创新的方向 1、组织结构的扁平化 2、组织结构的合作化 3、组织结构的人本化 4、组织结构的柔性化 5、组织结构的网络化 第三章 市场营销管理 第一节 市场营销管理过程 一、分析市场机会 P54 1、建立营销调研和信息系统 2、研究营销环境：微观环境、宏观环境 3、分析消费者市场和组织机构市场 4、识别和监视竞争者 获取消息的方式：（1）座谈；（2）电话访谈；（3）邮寄调查资料；（4）留置调查 微观环境包括：供货商、中间商、顾客、竞争者、 宏观环境包括：人文、经济、自然、技术、政治、法律、文化 消费者市场包括：购买主体、客体、动机、时机、地点、购买过程 组织机构包括：企业市场、政府市场、非营利机构市场 竞争者：战略、优劣势、反应模式、设计竞争系统 二、选择目标市场 p55 五种模式：（1）产品/市场集中化

　（2）产品专业化

　（3）市场专业化

　（4）选择性专业化

　（5）市场全面化 三、设计市场营销组合 P55 1、产品 2、价格

　3、渠道 4、促销 四、管理市场营销活动 P56 1、市场营销计划 2、市场营销组织 3、营销控制 （一）市场营销计划 1、执行概要和目录 2、当前营销状况 3、机会与问题分析 4、确立营销目标 5、营销组合策略选择 6、心动方案 7、方案预算 8、执行控制 （二）市场营销组织 1、专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地域型组织 2、结构性组织：金字塔型组织、矩阵型组织 （三）营销控制 1、年度计划控制：销售分析、市场占有率分析、销售额/费用比例分析、顾客满意度跟踪 2、获利性控制：销售利润率、资产收益率、净资产收益率 3、战略控制：市场营销审计 第二节 市场调查与预测 一、市场调查 P59 （一）市场调查的定义 1、市场调查包括：（1）市场需求调查

　 （2）市场环境调查

　 （3）消费者行为调查

　 （4）市场供给调查

　 （5）市场营销因素调查

　 （6）市场竞争情况调查

　 （7）顾客满意度调查 2、市场调查的特点：系统性、经济性、时效性、目的性、科学性 （二）市场调查的程序 1、确定市场调查目标 2、确定市场调查计划 3、实施市场调查 4、市场调查资料整理与分析 5、撰写市场调查报告 （三）市场调查问卷设计 1、市场调查问卷内容 包括：标题、问卷说明、被调查者的基本情况、问卷主体、编码、作业证明记载、结束语 2、市场调查问卷设计的注意事项 （1）主题明确

　（2）逻辑性强，问题设置合理 （3）语言流畅，通俗易懂 （4）问卷格式工整、排版美观、便于阅读作答和统计 （5）先试测，后调查 （四）市场调查的方法 1、文案法：收集信息 2、访问法：面谈访问法、电话访问法、邮寄调查法、留置调查法 3、观察法：参与观察法、非参与观察法 4、实验调查法 5、网络调查法 二、市场预测 P62 （一）市场预测的定义 通过市场预测，把握企业经济发展、未来市场变化、减低风险、实现目标 （二）市场预测的过程 1、确定预测目标 2、收集资料 3、选择预测方法 4、预测分析和修正 5、编写预测报告——预测研究的主要活动过程 报告包括：预测目标、预测对象、分析结论、主要资料和数据、预测方法的选择、模型的建立、预测结论的评估、分析和修正。

　（三）市场预测方法 1、定性市场分析法：专家会议法、德尔菲法、转导法、市场因子推演法、对比类推法 2、定量市场分析法：回归分析法、时间序列法、趋势外推法、经济计量模型法、概率数学法、模糊数学法、系统分析预测法 第三节 目标市场营销 STP:市场细分、目标市场选择、定位 一、市场细分 P63 （一）市场细分的定义——市场学革命 （二）市场细分标准 1、地理细分 2、人口细分 3、心理细分 4、行为细分 （三）市场细分的步骤 1、选择确定营销目标 2、列举基本需求 3、初步市场细分 4、筛选市场 5、为细分市场命名 6、认识细分市场特点 7、选择目标市场，设计营销组合策略 二、目标市场及目标市场策略的选择 p65 （一）目标市场的选择

　两种方法：（1）先进性市场细分，再选择目标市场

　 （2）不进行市场细分，产品整体市场为目标市场 （二）目标市场策略的选择 1、无差异营销策略 2、差异性营销策略 3、集中性营销策略 三、市场定位 P66 （一）市场定位的含义 了解竞争对手、研究消费者 （二）市场定位策略 1、避强定位策略 2、对峙定位策略 3、重新定位策略 （三）市场定位方法 1、根据属性与利益定位 2、根据价格和质量定位 3、根据产品使用的用途定位 4、根据使用者定位 5、根据竞争者的情况定位 6、根据产品档次定位 7、各种方法组合定位 第四节 市场营销组合 市场营销策略：

　1、产品策略 2、定价策略 3、渠道策略 4、促销策略 一、产品策略 p68 1、产品组合策略 2、产品生命周期策略 产品组合策略包括：（1）扩大产品组合策略

　 （2）缩减产品组合策略

　 （3）产品线延伸策略：向上、向下、双向

　 （4）产品线现代化策略：逐步改造、全面更新 产品生命周期策略：（1）产品介绍期

　（2）产品成长期

　（3）产品成熟期

　（4）产品衰退期 二、定价策略 P69 1、产品组合定价：产品线定价、备选产品定价、附属产品定价、副产品定价 2、折扣与折让定价：功能折扣、现金折扣、数量折扣、季节折扣、折让 3、地区定价：产地定价、地区定价、统一送货定价、基点定价 三、渠道策略 P71 四、促销策略 P71

　1、广告策略 2、人员推销 3、销售促进 4、公共关系 （一）广告策略 1、广告定位策略：功效定位、品质定位、市场定位、观念定位 2、系列化策略 （二）人员推销 考虑因素：（1）市场密集度大小

　（2）购买批量大小

　（3）产品类型

　（4）服务的必要性

　（5）公开表演的必要性 （三）销售促进 销售促进方案包括：（1）推广规模

　 （2）推广对象的确定

　 （3）推广期限

　 （4）发奖途径

　 （5）推广预算 （四）公共关系 公共关系活动的职能：（1）信息监测

　（2）舆论宣传

　 （3）沟通协调

　 （4）危机处理 第五节 分销渠道管理 一、分销渠道的概念与功能 P73 （一）分销渠道的概念 代理商、批发商、零售商 （二）分销渠道的功能 1、调研 2、促销 3、寻求 4、分类 5、谈判 6、物流 7、融资 8、风险承担 二、分销渠道的类型 P74 （一）根据中间机构级数划分：

　1、零层渠道：生产者-消费者 2、一层渠道：生产者-零售商-消费者 3、二层渠道：生产者-批发商-零售商-消费者 4、三层渠道：生产者-代理商-批发商-零售商-消费者 （二）根据有无中间商划分：

　1、直接分销渠道:上门推销、家庭展示会、邮购、电视营销、电话直销、互联网销售、厂商直销店 2、间接分销渠道：厂商挂钩、特约经销、中间商为工厂举办展销会 （三）根据渠道宽窄划分 1、宽渠道：同类型中间商多、市场分销范围广 2、窄渠道：同类型中间商少、市场分销面窄 三、分销渠道系统 P75 1、垂直分销系统：生产者、批发商、零售商组成 2、水平分销系统：两家或多家公司 3、混合分销系统：为了占领市场建立多个分销渠道 四、分销渠道设计 P75 分销渠道设计流程：

　1、分析顾客需要的服务产出水平：批量大小、等候时间、空间便利、产品多元化、附加服务 2、确定渠道目标与限制 3、制定主要渠道备选方案 4、评估备选方案 评估标准：经济性标准、可控性标准、适应性标准 五、分销渠道管理 P76 1、选择渠道成员 2、激励和管理渠道成员：强制力、回报力、法定力、专长力 3、评估渠道成员 4、改进和优化分销渠道 第六节 品牌管理 一、品牌 （一）品牌的概念 有品牌名称、品牌标志、商标组成 （二）品牌资产 1、品牌知名度：无知名度、提示知名度、未提示知名度、顶端知名度 2、品牌认知度 3、品牌联想度 4、品牌忠诚度——品牌资产的核心 5、品牌其他资产：客户资源、管理制度、企业文化、企业形象 二、品牌与商标设计 P79 （一）品牌与商标的实际原则 1、符合法律法规 2、反应产品效用或质量 3、有利于消费者识别和记忆 4、有寓意、独特、提示性 5、符合消费者文化习俗 （二）品牌的设计方式 1、企业名称命名 2、产品功能命名 3、数码命名

　4、人民姓氏命名 5、动植物命名 6、风景名胜命名 7、吉祥吉利词汇命名 8、音译命名 9、创新词汇命名 10、名称缩写命名 三、建立品牌策略 1、有无品牌策略 2、品牌持有策略 3、家族品牌策略：个别品牌策略、统一品牌策略、分类家族品牌策略、企业名称与个别品牌商标并用策略 4、品牌扩展策略 第四章 生产运营管理 第一节 生产运营管理概述 一、生产运营管理的地位 P82 企业基本职能：生产运营职能、销售职能、财务职能、人力资源职能、采购职能、行政职能 二、生产运营系统 P82 生产运营系统包括：投入、转换、产出、反馈 三、生产运营管理的内容 决策计划→组织实施→控制→辅助活动 （一）生产运营管理的决策与计划 根据生产运营会活动的重要性和决策周期分为：战略层运营决策与计划、战术层运营决策与计划 （二）生产运营管理的组织实施 具体包括：运营管理组织的结构模式构建；人员配备及排班、物料供应、库存管理、进度控制、成本控制、质量保证 （三）生产运营管理的控制 指标包括：进度、库存、质量、成本、效率 （四）生产运营管理的其他辅助活动 包括：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设 第二节 生产运营战略 一、生产运营战略的重要性 P84 生产运营体现企业的核心战略职能，是企业获得竞争优势的关键 二、生产运营战略管理框架 P84 1、生产运营战略分析 2、生产运营战略制定 3、生产运营战略实施 （一）生产运营战略分析 包括：1、外部环境分析

　 2、内部环境分析 （二）生产运营诈略制定——有效性、可执行性 包括：确定所要做的工作、所需的资源、业务流程、资源优化配置

　（三）生产运营战略实施 运营管理组织的机构模式、人员配备及排班、、物料供应、库存管理、进度控制、成本控制、质量保证等方面计划 三、生产运营战略类型 企业整体战略：发展战略、稳定战略、紧缩战略 企业竞争战略：成本领先运营战略、差异化运营战略、集中化运营战略 第三节 生产过程组织 一、生产过程组织的概述 p87 （一）生产过程组织的概述和要求 1、生产过程包括：生产技术准备、基本生产、辅助生产、生产服务 2、合理组织生产的原则：连续性原则、比例性原则、节奏性原则、准时性原则、柔性原则 （二）生产类型 1、按连续程度划分：连续型生产、离散型生产 2、按产品品种和产品产量不同划分：大量生产、成批生产、单件生产 产品品种、产品产量、专业化程度决定生产类型 二、厂址选择 P88 （一）影响厂址选择的主要因素 1、国家方针政策 2、接近客户，交通便利，通信方便 3、自愿的额充分获取和利用 4、气候、地质、水文等自然条件及环境保护 5、长远发展空间 （二）厂址选择主要步骤 1、确定选址目标：新建（投入少、产出大、效益好）；扩建（解决优化）；搬迁（解决问题）

　2、收集数据、分析因素，拟定初步候选方案 3、评价候选方案 4、选定最终畅支付方案 三、生产过程的空间组织 P89 （一）生产过程的空间组织的定义 （二）生产过程的空间组织原则 1、有利于企业各项生产活动的支持进行，提高经济效益——最进本原则 2、有利于安全生产保证，有利于职工身心健康，满足“三废”处理要求 3、有利于合理利用空间，防止浪费、减少运输空间 (三）生产过程的空间组织的形式 1、工艺专业化布置 2、对象专业化布置 3、混合式布置 4、固定布置 四、生产过程的时间组织 P91 典型形式：顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式 （一）顺序移动方式

　m1 ii t n T 顺 T 顺 ：

　生产周期 n: 批量

　m: 加工工序的道数 t i : 第 i 道工序的单件工时 （二）平行移动方式 最长 平 t n t Tmii ) 1 (1    T 平 ：

　生产周期 n: 批量

　m: 加工工序的道数 t i : 第 i 道工序的单件工时

　t 最长 : 各道工序中，单件工时最长的工序的单件工时 （三）平行顺序移动方式

　) )( 1 (1   较小 较大 平顺 t t n t Tmii    mimii i t n t n T111) 1 ( 较短 平顺

　T 平顺 ：

　生产周期 n: 批量 m: 加工工序的道数

　t i : 第 i 道工序的单件工时 t 较大 : 相邻工序中单件工时均大的工序的单件工时 t 较小 : 相邻工序中单件工时均小的工序的单件工时 t 较短 : 相邻两道工序中较短的单件工时时间，类似较小 五、生产过程组织的具体形式 目的：为了在空间上和时间上合理地组织生产过程、提高劳动生产率、缩短生产周期、加快资金周转、降低产品成本。

　典型形式：上产险、流水线、自动线 （一）生产线 1、适合于：品种、规格复杂多样，具有恨到的使用价值

　2、种类：（1）按范围分：产品生产线、零部件生产线 （2）按节奏快慢分：流水生产线、非流水生产线 （3）按自动化程度分：自动化生产线、非自动化生产线 （二）流水线 1、特征：（1）生差率高 （2）各工序生产能力符合比例性要求 （3）运输距离短，生产过程连续性好 （4）节约工时 2、种类：（1）按加工对象的移动方式分：固定流水线、移动流水线 （2）按流水线生产对象种类分：单对象流水线、多对象流水线 （3）按加工对象的轮换方式分：不变流水线、可变流水线、成组流水线 （4）按生产过程连续程度分：连续流水线、间断流水线 （5）按流水线节奏分：强制节拍流水线、自由节拍流水线、粗略节拍流水线 3、生产条件：（1）产品结构和工艺要相对稳定 （2）产量要足够大 （3）工艺能同期化 （4）生产面积容纳得下 4、组织设计步骤：（1）计算流水线节拍

　计划期的产品产量数 ：工作时间有效利用系作时间 计划期流水线的制度工作时间 计划期流水线的有效工流水线平均节拍::::QTTrQTQTroeo e  （2）进行工序同期化 （3）确定各工序的设备数量（工作地数），计算设备负荷率。

　流水线的平均节拍。道工序所需加工时间； 第数量（工作地数）； 道工序计算所需的设备 第：

　ri ti SrtSiiii:: （4）计算流水线所需工人人数 （5）确定运输方式，选择运输装置、 （6）流水线的平面布置：直线形、直角形、U 形、山字形、环形、S 形 （三）自动线 1、特征：（1）较一般流水线效率高 （2）生产过程具有高度的连续性和节奏性 （3）有利于稳定产品质量

　（4）能从事人体所不能胜任的特殊工作 （5）有利于降低产品制造成本 （6）生产过程是完全自动进行的 2、种类：（1）按零件是否通过机床上的装夹器具分为：通过式自动线、非通过式自动线 （2）按零件运输方式分：直接运输自动线、间接运输自动线、悬挂运输自动线、工件升起自动线 （3）按加工设备的连接方式分：刚性连接自动线、柔性连接自动线 （4）按设备排列方式分：顺序排列自动线、平行排列自动线、顺序平行混合排列自动线 （5）按布局形式分：直线式自动线、折线和封闭式自动线 3、生产条件：（1）加工对象方面，要求高标准化、通用化水平，零件结构便于自动装夹运输、加工 （2）在工艺方面，尽量减少装夹次数 （3）在劳动组织方面，多劳动者必要的挑选和培训 （4）在生产管理、原材料供应、设备维修、环境卫生和工具更换方面严要求 第四节 生产运营计划 一、生产运营计划概述 P96 （一）生产运营计划的概念 核心问题：生产运营能力与需求之间的矛盾 （二）生产运营计划体系 1、长期生产运营计划：3-5 年 2、中期生产运营计划：2-3 年 3、年度生产运营计划：1 年——纲领性计划（核心）

　4、生产作业计划：日常——执行性计划 （三）生产运营计划指标 1、产品品种指标：名称、型号、规格、种类 2、产品质量指标：内在质量指标、工作质量指标 3、产品产量指标：盈亏平衡分析法、线性规划法 4、产品产值指标：工业总产值、工业商品产值、工业增加值 二、生产能力 p98 （一）生产能力的种类 按技术组织条件不同分为：

　1、设计生产能力 2、查定生产能力 3、计划生产能力 （二）影响企业生产能力的因素 1、固定资产的数量 2、固定资产的工作时间 3、固定资产的生产效率 （三）生产能力核算 1、单一品种生产条件下生产能力核算 （1）设备组生产能力的计算

　）

　：定量定额（工作定额：设备数量间 ：单位设备有效工作时设备组的生产能力PSFMtFSMP S F M:   （2）作业场地生产能力的计算 ：单位产品占用时间单位产品占用生产面积：作业场地的生产面积间 ：单位面积有效工作时作业产地的生产能力taAFMatFAM:: (3) 流水线生产能力计算 流水线节拍流水线有效工作时间流水线的生产能力:::rFMrFM  2、多品种生产条件下生产能力核算 （1）代表产品法 ①选定代表产品 ②以选定的代表产品来计算生产能力 代表产品的时间定额：设备数量单位设备有效工作时间代表产品的生产能力:::ddddtSFMtFSM  ③计算其他产品换算系数。

　：代表产品的时间定额种产品的时间定额 ：第种产品换算系数 第diidiiti tKn ittKi :) ,..., 2 , 1 (   ④计算其他产品的生产能力 I:讲具体产品的计划产量换算为代表产品的产量

　种产品的计划产量 ：第种品种换算系数 ：第为代表产品的产量 种产品的计划产量换算 ：第i i Qi Ki QQ K Qidii i di  II:计算各具体产品产量占全部产品产量比重（以代表产品为计算依据）

　为代表产品的产量 种产品的计划产量换算 第比重 种产品占全部产品产量 第i Qi wn iQQwinididii::) ,..., 2 , 1 (di1  III：计算各具体产品的生产能力 种产品的生产能力 第i Mn iKM wMiid ii:) ,..., 2 , 1 (   （2）假定产品法 I：确定假定产品的台时定额 t j

　 种产品的台时定额 ：第比重 种产品占全部产品产量 第i ti wt w tiinii i j:1 II:计算设备组假定产品的生产能力

　：假定产品的台时定额：设备数量间 ：单位设备有效工作时假定产品生产能力jjjtSFMjtFSM: III：根据设备组假定产品的生产能力，计算出设备组各种具体产品的生产能力

　比重 种产品占全部产品产量 第能力 以假定产品计算的生产具体产品的生产能力i wMMw M Mijii j i::: 三、产品生产进度的安排 P102

　产品进度的安排取决于企业生产类型、产品的生产技术特点 （一）大批量生产企业 1、各期产量年均分配法 2、各期产品均匀增长分配法 3、各期产量抛物线增长分配 （二）成批生产企业 1、产量较大的产品，大致均匀分配到各季、月生产 2、产量较小的产品，集中生产 3、安排老产品，考虑新老产品的逐渐代替 4、精密产品和一般产品，高端产品好低档产品搭配好，充分利用企业各种设备生产能力 （三）单件小批生产企业 1、优先安排延期罚款多的订单 2、优先安排国家重点项目的订货 3、优先安排生产周期长、工序多的订货 4、优先安排原材料价值和产值高的订货 5、优先安排交货期紧的订货 四、生产作业计划 P103 （一）生产作业计划的概念 1、编制惬意各个层次的作业计划：产品进度计划、零件进度计划、车间日程计划 2、编制生产准备计划：原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配 3、计算负荷率 4、日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制 （二）期量标准 1、大批大量生产企业的期量标准：节拍/节奏、流水线的标准工作指示图表、在制品定额 2、成批轮番生产企业的期量标准：批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期 3、单件小批生产企业的期量标准：生产周期、生产提前期 （三）生产作业计划编制 1、在制品定额法（连锁计算法）

　 本车间产出量=后继车间投入量+本车间半成品外销量+ （本车间期末-起初库存半成品定额）

　本车间投入量=本车间产出量+本车间允许废品量+（本车间期末-期初预计在制品结存量）

　2、提前期法（累计编号法）

　 本车间投入提前期=本车间产出提前期+本车间生产周期

　 本车间产出提前期=后车间投入提前期+保险期

　 提前量=提前期×平均日产量

　 本车间产出累计号数=最后车间产出累计号+本车间产出提前期×最后车间平均日产量 本车间投入累计号数=最后车间产出累计号+本车间投入提前期×最后车间平均日产量 3、生产周期法 第五节 生产运营控制 一、生产进度控制 P108 （一）生产进度控制概述 生产进度控制的目标：准时生产 （二）生产进度控制目的 依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、产出时间和配套性，保证产品能准时出厂

　（三）生产进度控制的内容 生产控制的核心：进度管理 生产进度控制的基本内容：投入进度控制、工序进度控制、产出进度控制 生产进度控制的基本过程：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告 1、投入进度控制——第一环节 2、工序进度控制 3、产出进度控制 二、在制品控制 P109 （一）在制品控制的概念 根据所处工艺阶段，分为：毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品 （二）在制品控制的工作内容 1、合理确定在制品管理任务和组织分工 2、认真确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与核查工作 3、建立、健全在制品的收、发于领用制度 4、合理存放和妥善保管在制品 （三）在制品定额 1、大量流水线生产条件下在制品定额的制定

　流水线内部在制品分为：工艺在制品、运输在制品、周转在制品、保险在制品 流水线之间在制品分为：运输在制品、周转在制品、保险在制品 2、成批生产条件下在制品定额的制定

　 车间内部在制品定额：生产周期、生产间隔期、批量

　 车间之间半成品定额：周转半成品、保险半成品 三、库存控制 P110 （一）库存控制的概念 库存控制的主要作用：库存量经常保持合理水平上；避免超储或缺货；降低库存总费用；加速资金周转 （二）库存的合理控制 1、降低库存的措施：（1）减低周转库存：减少库存批量

　 （2）降低在途库存：缩短生产、配送周期

　 （3）降低调节库存：尽量使生产与需求吻合

　 （4）减低安全库存：订货时间、订货量接近需求时间和需求量 2、库存控开关至的基本方法：（1）定量控制法

　 （2）定期控制法

　 （3）帕累托法

　 （4）物料需求计划（MRP）

　 （5）制造资源计划（MRP Ⅱ）

　 （6）企业资源计划（ERP）

　四、生产调度 P110 （一）生产调度的概念 （二）生产调度工作的主要内容 1、检查、督促生产准备工作 2、调配劳动力，督促原材料、工具供应 3、检查投入产出进度，及时发现问题解决问题 4、统计资料分析研究

　（三）生产调度系统的组织 大中型企业：厂、车间、工段三级调度 中小企业：厂、车间二级调度 （三）调度制度与方法 1、调度值班制度 2、调度会议制度 3、现场调度制度 4、班前班后小组会制度 第六节 现代生产运营管理方式 一、MRP、MRPⅡ和 ERP （一）物料需求计划（MRP）

　1、物料需求计划概述 2、物料需求原理 3、物料需求计划的结构：主生产计划、物料清单、库存处理信息 主生产计划——最主要输入 （二）制造资源计划（MRPⅡ）

　1、制造资源计划概述 2、制造资源计划的结构：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统 3、特点：（1）计划的一惯性和可执行性；（2）数据的共享性；（3）动态的应变性；（4）模拟的预见性；（5）物流和资金流的统一性 （三）企业资源计划（ERP）

　1、企业资源计划概述 2、企业资源计划的内容 （1）生产控制模块 （2）物流管理模块 （3）财务管理模块 （4）人力资源模块：辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算 3、企业资源计划的实施 （1）前期工作阶段 （2）准备阶段 （3）实验运行及实用化阶段——关键阶段 （4）更新和升级阶段 二、丰田生产方式 P115 （一）丰田生产方式概述 准时化是丰田生产方式的核心 （二）丰田生产方式的思想和手段 1、准时化：核心——追求无库存或库存最小化 2、自动化 3、标准化作业 4、多技能作业员 5、看板管理 6、全员参与的现场改善活动 7、全面质量管理 第五章 质量管理与安全管理

　第一节 质量管理 一、质量管理中的常用技术与质量检验 P118 （一）质量管理中的常用术语 质量管控方法、质量管理方法 质量管理方法包括：

　（1）分层法：常用的数理统计方法 （2）调查表法：缺陷调查表、不良项目调查表、不良原因调查表、过程分布调查表 （3）散布图/相关图 （4）排列图/主次因素分析图/帕累托图 （5）因果分析图 （6）直方图/质量分析图 （7）控制图：计量值控制图、计数值控制图 （二）工序能力分析 由人、机器、原料、方法、测量、环境因素引起的偶然性质量波动 工序能力可用工序质量特性值分布的分散性特征来度量，用β表示，标准方差为σ β = 6σ 工序能力指标用途：（1）选择经济合理的工序方案，预测质量符合程度

　（2）协调工序之间的相互关系

　（3）验证工序质量保证能力 工序能力计算指数计算：

　推荐访问:工商管理 学习笔记 高级经济师