国内外优秀企业研发体系研究.doc

　 国内外优秀企业研发体系研究北京正略钧策企业管理顾问有限公司2011年1月概述随着经济全球化步伐的加快，全球性的产业结构调整进一步加快以及科技、知识的高速发展，电子产品类企业面临的重要现实之一就是如何加强企业的技术创新研究和产品设计研发。激烈的市场竞争使企业前所未有地感受到技术创新在生存与发展中的重要作用，不断的创新才能使企业始终走在时代和行业的最前端，才能为企业的生存发展开辟道路。应该说如何创新，采用什么样的创新研发体系，如何对研发体系和团队进行管理是企业面临的一系列棘手问题。处理好上述问题是企业长期发展的必要条件。因此，针对国内外一些知名大型企业进行一系列的创新研发体系实践研究具有很强的现实意义。表 1:国内外优秀企业主要采用的研发体系集中式研发体系分散式研发体系混合式研发体系体系展示体系构架集团总部设立研发委员会，对各方面的研发进行统筹规划。在委员会下，集团设置分管不同业务的研发机构，承担所属业务研发，管理集团下属各研发机构集团的研发工作主要由各业务板块根据各自战略进行规划并开展相应的研发工作。集团总部设立研发委员会，仅对各业务板块的研发进行统筹规划集团总部设立研发委员会，一方面独自承担部分技术新的研发工作，另一方面仅对各业务板块的研发进行统筹规划，具体工作由各业务板块完成体系特点集团能够有效把握研发方向，有助于集中资源开展工作。集中式垂直管理，灵活性方面有所不足，适用于业务类别差异较小的企业集团的约束力度较小，给下属企业较大的自主研发空间。内部资源和信息的整合相对较为困难，适用于业务类别差异较大的企业同时整合了集中式研发体系和分散式研发体系的特点，可以根据战略有效调整研发重点，对于集团在研发层面的控制和协调水平要求较高优缺点优点，可以对核心技术战略集中产生结果；缺点，集团与业务单元的技术方向容易产生不一致，另外与市场对接比较弱；代表企业，英特尔优点，一般与市场对接性比较好；缺点，不容易为技术战略提供一致支持，统一协调难，研发成本高一些；代表企业，索尼不能没有长远的技术投入，但主体还是产品改进，代表企业，三星资料来源：正略钧策研究国外优秀企业技术创新体系研究三星的技术研发战略依据前面确定的衡量指标选取相应的标杆企业，例如：三星的技术研发战略是支持市场导向战略的一个重要组成部分，在“铁三角”战略体系下，三星形成了市场导向的研发战略。图 1：“铁三角”战略体系图2：三星的研发定位三星通过对新业务新产品的研发策略，使企业在未来的各个阶段获得新业务发展机会和产品的市场竞争力，为企业的持续稳定的发展战略提供不竭的动力。图3：三阶段示意图为了支持多业务发展，三星通过综合技术院建立混合式研发体系；同时，通过建立创新设计实验室，保证了市场导向的研发战略综合技术院：三星综合技术院（SAIT）是三星集团的研发核心，主要承担两项责任：负责支援各事业部的研发活动，主导新兴业务及前瞻性技术的研究三星综合技术院的研发方向以“seeds”和”needs”为主，“seeds”指的是寻求具有市场潜力的项目进行前瞻技术的研发；”needs”则是聚焦于核心技术的研究与开发此种研发管理体系，同时承担研发管理和研发执行工作，属于混合式研发管理体系。创新设计研究院：为了提升品牌形象，三星制定了“设计优先”的策略，聘请美国加里费尼亚州的艺术中心设计学院的高登·布鲁斯和詹姆士·美和两位国际顶尖设计师建立了创新设计实验室。建立了创新设计实验室后，三星获得了包括IDEA 奖项、IF 奖、G-Mark 奖等多项全球性设计奖项，创新实验室还为三星培养了人才。目前，15 位部门主管均出自当年的创新设计实验室，这些人的升迁也将创新设计的理念带到了三星的各个部门，造就了整个公司的创新氛围。图4：研发组织体系数据来源：正略钧策研究三星公司还通过内外部两种不同的方式，来推动技术创新工作的有效开展。内部——竞争三星鼓励半导体、数字媒体、通信和显示器四大部门相互竞争，而且这种竞争是由各部门领导者推动的。例如，由于数码相机和便携式摄象机部门的竞争，诞生了二者相结合的产物DuoCam 。三星经常强迫下属的业务部门与外部企业竞争以找到最佳解决方案；例如，在液晶显示器部门，三星有一半的彩色显像管买自日本的Sumitomo Chemical 公司，其他部分内部解决，这样两个小组间就相互竞争，竞争的结果就是改进了自己产品；这对三星这样既是主要零部件供应商又是整套设备提供商的企业（它自己既是客户又是供应商），是非常重要的。外部——学习三星通过向美国美光科技买半导体技术，向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，实现其在这两个领域的全球市场占有率第一，而通过向夸克公司购买手机专利技术，实现其CDMA 世界市场占有率26%。三星还广泛采取了合作的方式来开展耗资巨大的研发工作；比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方面与IBM 合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作；甚至连竞争对手索尼也有合作。作为一个市场后来者，通过买断技术、进行仿造并且一步到位，从而有效缩短研发时间，并同时缩短与市场领先者的距离。英特尔公司的研发体系Intel 对研发体系采用集中垂直管理方式，通过三个层面集中引领整个集团的研发工作。第一层面：研究委员会。该委员会成立的目的主要是为了确保研发的效率和符合商业公司的发展要求，委员会由研究院士和Intel 公司高层管理人员共同组成，主要工作是定期讨论和决定在实验室中的技术开发项目。第二层面由三个实验室组成：微处理器研究实验室、元件研究实验室和组件技术实验室。微处理实验室主要集中于有关微处理器、芯片组和晶体管技术方面的研究实验；元件研究室主要工作是在生产工艺方面，实验室开发的硅技术通常要领先Intel 目前的制造工艺2-3 代；组建实验室进行与计算机应用有关的前瞻性研究。第三层面是全球各区域的研究机构，他们分别隶属于上述三个实验室。例如：英特尔(中国)研究中心有限公司，隶属于微处理研究实验室，包括通信技术实验室、微处理器技术实验室和系统技术实验室；RP1(RP- research and pathfinding)实验室，隶属于元件研究实验室，全球首家进行基于新型300 毫米晶片先进硅处理技术研究的实验室。索尼公司的分散式研发组织体系索尼公司的分散式研发组织体系主要关注三个方面。2000 年之前，索尼公司以电子产品为主。进入2000 年，在宽带时代打造索尼梦幻世界，把电视机、生物技术、移动电话、PS2 作为连接宽带的4 个网关。2001 年，个人频道网络解决公司，把电子、娱乐、游戏、互联网、金融作为索尼的5 个骨干业务。2002 年，“传媒+技术企业”，实现技术和内容的完美融合。在这样一个发展过程中，索尼的业务种类快速膨胀，产业之间的差异化也越发显著。索尼公司在搭建研发组织体系时主要关注了以下三个方面：第一，搭建双纬度矩阵式研发组织结构，协调各业务板块的研发工作。第二，设立定位清晰的研究机构，有效协调“适应需求”、“推动需求”和“调整需求”的关系。第三，针对区域特点建立相应的研发机构，实现调动全球资源、满足区域需要的目的。国内电子、家电高科技企业技术创新研发体系研究考察国内家电或高科技企业，则主要有三类技术创新体系。表2：国内企业技术创新体系概况企业名称中央研究院企业情况（2009）年技术创新体系名称成立时间成立形式功能定位销售额（亿元）利润额（亿元）层级架构联想集团联想中央研究院1998 年计算所改建研发未来3-5年技术而非产品149.01美元18.34美元两层级TCL集团TCL 工业研究院有限公司1999 年有限责任公司承担超前3-5年具有前瞻性技术和产品的研发任务442.959.75三层级海尔集团海尔中央研究院1998 年12 月综合科研基地跟踪研发超前5-10 年的技术115.313.7四层级数据来源：正略钧策研究联想集团的两级技术创新体系在联想集团，组织创新的结构分为两个层面。首先是集团层面，在集团设有中央研究院，开展前瞻性研究，主要是针对未来三到五年的研究，研发重点在技术而非产品。第二个层面是事业部门的层面，事业部设有研发机构，但此层面的研发机构以未来一两年面向市场的产品研发为主。可以看出，在两级层面创新组织结构个之下，研发重心不同，中央研究中心着眼于公司3-5 年的中期技术研发，给产品研发以系统长期的支持，而事业部研发机构则在产品创新上下大力气，针对1-2 年的短期市场需求，开发市场最需要的产品。同时，在联想，研发体系中拥有共享研发平台，使用时采取“谁使用，谁承担开销”的原则，集团研发由集团承担，事业部研发由事业部承担。TCL 集团的三级技术创新体系在TCL 集团，采用三级技术创新体系。第一层面是设在集团总部的技术中心总部，主要负责编制与集团发展战略相匹配的集团技术创新规划，协调各单元技术开发。从工作内容的角度来看，技术中心总部主要进行技术创新的管理、协调工作。第二个层面是中央研究院层面。主要是TCL 深圳工业研究院及其直属研究中心，负责研究超前3—5 年符合集团产业发展方向的应用技术和共性技术开发，此层面负责引领行业的技术创新研究，以支持企业中长期的创新发展。第三个层面是业务单元层面，各直属单位的产品研发中心负责近3 年内的市场化技术开发及产品设计，给公司的品牌和业绩带来直接收益。海尔集团的四级技术创新体系海尔集团作为最早实现全球化的中国企业之一，其技术创新体系分为四级。图 4：海尔集团的四级技术创新体系数据来源：正略钧策研究海尔在 1998 年投资5 亿元建成了“海尔中央研究院”，它由数字技术、电子技术、新材料技术、生化技术、环保技术、节能技术、通讯技术、软件、降噪技术、产品健康技术、技术战略研究所共11 个超前技术研究所及有关实验室组成。中央研究院主要功能是开发超前技术及新领域技术。通过该机构的工作，实现跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，同时搞好这些技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，形成高新技术产业。集团的技术储备主要来源于这个机构的开发成果。产品研发中心结合市场需求进行课题研究。由电冰箱、电工、洗衣机、药业、海洋生物、通讯等14 个新产品研究所组成的产品开发中心，主要职能是解决事业部市场创新课题，这些研究所直接和市场、生产、销售紧密联系在一起，随时了解市场需求，把握产品发展趋势，根据事业部市场战略制定发展战略并开发新产品、新技术，为事业部发展提供强劲支持。生产手段开发中心：提高产品商品化速度、产品精细化研究。该中心采用了美国和以色列的一系列世界先进的CAD/CAM/CAE 软件；拥有了国际先进的气辅成型技术、激光成型技术、三维标准技术等，形成从CAD/CAM/CAE 电脑辅助设计——模具设计——注塑成型——印刷、包装一条龙服务体系，为产品开发和商品化不断开发、提供国际先进的技术手段。产品质量检测中心：成果评价功能。该中心是在国内开展国际认证最早和种类最多的国际认证部，并拥有中国家用电器检测所认可的试验室，承担新产品新技术的评价功能，使开发出的成果符合目标市场的安全、性能、结构要求，同时还符合消费者需求。通过这种科技创新体系，在基础研究与应用研究工作中，海尔做到了研究开发的超前性，目前在传统主导产品上海尔已经做到超前5—10年的基础技术项目和应用技术项目的研究，并保证具备2—3 年的产品储备和5年以上的技术储备。目前，海尔已具备了国际上先进的CAID—CAD—CAE 设计系统和大型激光成型机（SOUP 系统）等一系列设计手段，大大提高了海尔集团的科研和设计能力，显著地缩短了新产品开发的周期。华为集团的技术创新体系华为研发组织结构设置遵循三个基本原则：支撑部门优化合并；简化管理层次，组织结构扁平化，精简行政类和管理类人员，充实研发一线人员；明确部门职责，理清汇报关系，避免出现双重管理，最大限度减少协调工作量。图5：华为研发组织结构注释：GM （General Management）总管；IPD（Integrated Product Development）集成产品开发；BPE (Business Process Executive) 业务流程主管；PDT （Product Development Team ）产品开发小组资料来源：正略钧策知识库，正略钧策分析在一个完善的研发组织结构的基础上，华为公司还通过建立全球研发中心、重视行业标准、知识产权和与咨询公司合作来加强技术创新工作。华为公司在瑞典的斯德哥尔摩、美国的达拉斯、印度的班加罗尔、俄罗斯的莫斯科、中国深圳、上海、北京、南京等地建立了研发中心，实施的全球化研发战略，形成一个大的研发网络，覆盖业务所涉及的地域。华为还积极参与国际国内行业标准建设，已经加入60 个国际标准化组织，ITU—T、3GPP 等。同时，华为长期注重知识产权的积累和保护，每年的销售收入不少于10％用于产品和技术研发。华为公司还系统地引入了世界级管理咨询公司，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多领域与IBM、Hay 集团、PWC、FhG 等公司展开了深入合作，全面构建客户需求驱动的流程和管理体系。