战略规划实施和落地

　战略筹划的实施和落地团体战略治理体系

　 我们跟诸位来谈谈整个团体的体系如何搭建，如何通过体系来支持战略的告竣。

　 团体体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来归纳综合，那就是用“三个别系，五个支撑”来体现团体战略管控的核心内容。

　 我们认为，是一种模式及思想，而不但仅只是东西，因为这一历程是战略、筹划和预算高度整合的历程，同时也是既有高层领导参加，权威组织主持，又经过上下互动的历程;同时在循环预测的底子上，通过调控和鼓励处理惩罚变革;同时通过要害指标、标准模型和业绩阐发使这一历程模式化、标准化、流程化。

　 我们的思考路径通过完整的操纵模型而越发趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最根本问题的哲学思索，通过对付大道、规律、模式的探索，进一步阐发企业的生长战略、经营战略、职能战略，即团体条理、分子公司及业务战略部分的战略剖析。

　 简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而必须是个工场，把这样一个创造落实、制造、告竣，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此团体战略，尽管有时候会有种种奇思妙想，事实上，在做体系的时候，体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难告竣。这就像犯法一样，同伙越多犯法的手法越庞大，就越有可能被破案。

　 一个原理，团体的、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做体系的时候，尽可能要把里面的比力精巧的部分，不窜改它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的团体体系，我们特别强调三个核心内容。

　三个别系，五个支撑，十大工程。

　 我们要把我们的大的团体战略要落地，要一层一层剖析下去，因为团体战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。许多公司里面，出现了团体战略思考，很伟大、很玄妙，而操纵手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的片区的开发等等组成的局部化，碎片化。

　 很实的不能再实的，这么一些东西组成的“两张皮”现象，天上飞的战略，地上爬的操纵手段，二者之间没有连接器，没有衔接点，那么这个我们一看就知道它是有问题的。因为团体战略相对阐发型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比力硬的地方。一个较好的做法大概我们推荐的一个做法，是把整个团体战略，利用一种转换法把爬坡酿成爬楼梯，因为团体战略的实施，看起来高超不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，我们感觉到很为难，但是我们可以这样，我们把它爬坡。因为它是个坡，就太陡了。我们就酿成爬楼梯，

　我们酿成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡酿成爬楼梯。

　 不外你得要记取，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个逻辑转换干系，是递进的，最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级推动团体战略的实现，你必须看到这十大工程之间的关联性。

　 另外十大工程它给老总们提供了一种可能性，每次我在开班子会的时候，不但再要议一些必须要议的事，并且要对十大工程作为最重点，我老总要抓的事，要抓这十大工程到这个月哪些完成了，哪些没完成，为什么?子公司亦是如此，因为我们子公司的五年筹划也会分成十大工程。这样老总们就有一个抓手、抓重点，所有的综合部分也分派到十大工程里面，一两个重点配合来推进，而日常的事情，基于目标考核基于目标又在正常推进，所以差别的人管差别层面老总们、副总们，部分层面、员工层面一起推进着战略的实施，而我们又没有迷失在森林当中，我们又抓住了重点，重点表现了。

　 母公司层层分到十大工程，子公司层层分到十大工程，部分里面十大工程落下去，可能分别有些部分，落了三个工程，有些部分落了五个工程等等。

　 这样的一个落地法就准确地，大概说有效地解决了一个庞大的思维性的东西。如何往下走，它必须是从宏观到中观到微观的，并且也必须是从战略性的大的工程任务到部分性的具体任务。最后落实到小我私家岗亭相衔接的一些具体的作法，战术。

　 . . 体系

　 越是奇妙的战略，越是有打击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才华适应的战略。比如说已往一个组织很悠闲，很慢腾腾地在世，给小我私家的压力不大，只要获取一般的生长就可以，但突然之间该组织一夜之间要产生深刻地变革，甚至像诺基亚那样，由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻，旧有全部的底子要酿成一个通讯企业。像康宁公司一夜之间，从一个生产锅碗瓢盆的公司转酿成为世界第一大光纤生产厂商。

　 这种中间的变革，不是凡人可以想像的，而这种变革背后最大最大的就是你对小我私家的方法和鼓励方法的变革。只有鼓励，只有方法双到位，才有可能令到小我私家的行为产生变革，小我私家行为一产生变革，整个组织才华调转偏向，组织才华对你的战略做出反响，一下子组织开始拥抱你，战略就被激活了。

　也因此体系在团体战略的支撑里面首当其冲。但是很遗憾今天企业界，对团体体系的理解非常庸俗：第一是把它等同于，把体系便是，这已经矮化了体系，包罗绩效的平常的、日常的维护，通过聚会会议、通过相同的转达以及士气的支撑，把绩效提高到一个较高平台上的这种做法。最后才是考核。而不能用一点来取代一个面，第二，注重小我私家，而不是注重团队的绩效，更不是注重公司的绩效，更不是注重团体的绩效。很可笑，小我私家有绩效、部分无绩效，所有的部分，都说自己的投入很大，但是公司没有绩效，所有的子公司都认为自己做了巨大的孝敬，但是团体并没有赚钱，这个问题到底是从哪里来的，底子上是因为我们对体系的逻辑不清。一个企业，形成庞大的团体战略以后，首先应该来管的是，团体层面的

　整体的战略，得以实施了没有，总部你起了什么作用，各个子公司你被分派的任务，你得以实施了没有。再次是来看各个子公司里面的部分，你的部分绩效，你得以实现了没有。你作为一个部分，你作为一个绩效点，你该实施的事情做了没有，你该做孝敬做了没有，最后才是小我私家绩效的考核。只有形成了战略绩效、组织绩效、小我私家绩效这么三个条理，甚至刚开始你只能存眷大的、宏观的，刚开始你的体系运行没那么有利，那么你只能存眷上面，所以这个别系的搭建是你的一个重大支撑。

　. . 体系

　 你整个公司里面层层指挥，怎么指挥下去，聚会会议、你的种种文件怎么下达，你的命令怎么通报下去，你的相同事情怎么做，首先是你的指挥体系怎么下去，包罗在指挥历程当中，你的各个综合部分起了是些什么作用，指标预算起了是些什么作用，你的向下的聚会会议是怎样进行的。除此之外那么我们还要问你的陈诉是怎么上来的，种种财务陈诉、业务陈诉是怎么上来的，定期陈诉、不定期陈诉怎么上来的，除了那种报表类的东西以外，文字化描述的数值陈诉、事件、报告是怎么上来的，一上一下这两个拉通企业才活了，就像交感神经和副交感神经一样，只有有这两个东西了以后，企业才像一个组织，像一个生命一样动起来了，有了这些东西还不敷。

　 “系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单位的体系。系统是可以作为战略、筹划、预算、绩效，乃至更多内容的平台。

　这一系统有两大成果：

　 它结构了一个严密而有效的实施系统，包管总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;

　 它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单位的高层领导、执行经理和员工，都市在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，比拟差距、交换和分享乐成的经验和步伐。

　. . 风险与内控体系

　 你越制定一个强大的战略，具有高打击力的战略，越需要对它的风险进行控制。因为你明明知道，这个是小概率事件，你怎么规避风险，你怎么进行内部控制，严防死守把风险克服掉，甚至把风险规避掉，最起码也要出现风险以后，立即被你侦知。第一现场扑灭风险源有了这四个支撑了以后，大要上团体战略才华出海。

　. . 竞争情报体系

　 竞争情报系统(简称)是以组织网络、信息网络、人际网络为底子.以信急收集、信急阐发、信息办事为主要组成为企业提供情况监督、市场预警、技能跟踪、敌手阐发、战略制定以及信息等成果的人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参加竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和生长竞争优势的底子包管。

　. . 你还需要一个很大的底座，那就是 型

　 型是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系

　 华彩认为沉淀和积聚出来的文化，一般都是低效和高内耗高自相辩论的文化，一般都不能支持和强化战略。

　 华彩认为优秀，高效是系统设计的结果，是企业高层系统思考，实施的内在一致性，是企业的生物钟和节律。任何零碎和拼凑的文化是低效，甚至有害的。

　 可以强行积聚(从无到有，从他及我)，定向积淀(缺啥补啥，精确制导，靶向给药)，有序、可控的进行文化的流传，积聚，积淀历程。

　 本质上是一种强烈的核心代价观，以及它在种种情景之下的提法和应用。

　 必须结合，通过接口转换成为流程，制度，标准背后的“宪法”

　 必须成为筛选、生长、任用者，核心人才的软标准。

　 必须成为决策、筹划、执行、控制的原则和共鸣点。

　 当今我们对文化有三个误区。

　认为文化是高于战略的一个企业先有文化再有战略。

　 第二，有许多人认为文化是沉淀出来的。所以许多传授说李总，我来给你们提炼一下文化，就是前提是说你文化，已经沉淀在你企业里面了，你们提炼不出来，由我来提炼吧。

　 第三种看法更为庸俗，认为文化是一系列偶然事物不小心形成的，只能加以引导不能加以，虽然另有一些与此相适应的更低级的更庸俗的说法。比如说，文化就是老板的文化，文化就是行业的文化等等等等。那么我认为一个较好的文化观的形成必须甄别于批判这些文化击倒这些文化，一个好的文化观，我认为必须包罗三个方面。

　战略决定文化

　 文化是为战略办事的，文化是战略的后勤单位，战略需要什么步队，你文化给我制造什么步队，战略需要什么作风和舆论情况，你文化就给我制造它，文化是搞后勤供给的，搞舆论情况、搞作风、搞员工心态作风的支持单位、供给商。

　 文化绝对不是沉淀出来的，而是设计出来的。

　 沉淀出来的文化里面一定有恶性的文化、脏的文化、灰色的文化伴生在里面。并且你不可能把它剔除出来。因为它往往是一个硬币的两个面，底子上一个逾越型的组织、一个革命性组织的文化是设计出来的。凭据行业里面优秀企业乐成标杆，跨行业的一些较好的做法，

　本质性的一些掌握来设计这个文化。想当年，三株可以照搬照抄军队文化，在四年里面形成个强大的铁军，把它万人的团队充实地撒出去，每一级的团队充实地扩张它的竞争力，在四年里面能够扩张到几个亿的销售。请注意，这是在年代中叶放到今天都是很困难，能够做到的一件事情，而它就是把组织改革成军队文化做到了，这就是它理解了文化是设计出来的。

　 需要整体设计的团体文化主要包罗如下方面：

　 创建基于产权和投资的文化

　 创建切合团体战略导向和定位的投资文化

　 创建突出企业特点的风险文化

　 创建基于流程与内控的合规文化

　 创建基于效能提升和代价创造的绩效文化

　 创建基于人力资源和组织生长的的人力资本文化

　 创建基于文化和的协同文化

　 创建基于自身定位的联盟和整合文化

　 文化就像本钱质量一样是可以有效地去的。

　 它并不是飘浮不定的，可以把它剖析到月度主题、季度主题、年度主题，然后让这个主题如何出现，是可以有许多步伐的，并且文化的这些东西，必须渗透到你的，你的，你的薪酬设计等等的制度里面去。尤其是与个别的员工的鼓励行为，受鼓励的行为，紧密相关的制度里去，才有可能具体推动你的战略，保驾你的战略的出航。

　. . 体系

　 首先给自己拿出一个远景(我以后最厉害的，我能够生长到什么水平)，再次拿出一些挑战又可行的目标，有了这两个东西以后，那你会给自己一个看法，长期你路怎么走，中短期这个路怎么走，中短期的路和长期之间的辨证干系是什么。

　 . . 的实施平台：经营筹划体系

　 团体公司战略经营筹划的制订与完全差别于单体公司的经营筹划：

　 第一，团体公司除制订公司总体战略外，还需各职能领域、各事业部或子公司的战略，多角化经营的公司还须制订每一个经营领域的战略，因此，战略目标是多条理体系;

　第二，母公司对疏散的子公司，因涉及到地理和文化的差别、资源的分派与会合、母公司对子公司的战略上的协调与控制的需要，提高了战略经营筹划的庞大性;

　 第三，由于公司经营范畴和条理较多，围绕贯彻公司目标而采取的步伐须抓住系统的要害环节或要害要素，因而须有强大的信息反馈和阐发系统的支持;

　 第四，由于公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分派、对新领域的投资难度加大，须创建战略机制。因此，如何制订有效的公司战略，创建怎样的组织体系包管战略得到有效贯彻，如何增强战略经营筹划对情况变革的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略筹划转化为并通过有效的手段进行控制，成为公司战略经营筹划历程中必须面对息争决的问题。

　 . 把 落实到五年筹划，三年详细的经营筹划和一年期最为详尽的经营筹划和预算上来

　 请注意，战略往往有可能是年的，甚至更长时间，但是经营筹划体系，往往不会凌驾年，甚至会更短。

　经营筹划体系的根本组成：

　 . . 战略筹划和经营筹划的 控制是整个 控制系统的重要组成部分

　 公司作为一个组织，是具有一定目标和特定成果的，且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体，其生长偏向以及对外部情况的适应性，需由内部组织的控制机制加以调治。公司战略的筹划，是利用有限的资源推动系统到达预定目标，并使公司向有利于可连续生长的偏向运作而做出的整体谋划。因而公司制订和实施其战略筹划，需要掌握情况的变革，在生长中不绝地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业得到可连续生长的能力。

　 . . 创建正式的战略筹划 体系。

　 公司战略谋划需围绕为形成连续竞争优势来确定战略对策，这些战略步伐和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的中，通过具体筹划来实施。从战略生长的谋划到战略筹划与的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部创建一个正式的战略筹划的组织体系，以到达驾御和控制公司这一庞大系统生长的目的。

　 . . 再进一步往下落实，就要走预算与控制体系

　 简单地讲的话，预算就是用财务的要领，用数目字的要领把适才整个一个经营筹划做了一个推演和一个预算，做了一个演练，用数目字的手法，就像做电子游戏一样，再透过财务的要领，做了个预演。能不能告竣，哪一个战略更可行，并且一旦你的筹划预算化、数目字化了以后，就要扣上每一个筹划，要扣上它的告竣被考核，要被控制起来。

　 的控制平台：预算与控制体系

　预算是筹划事情的结果，既是经营决策的具体化，又是控制经营运动全历程的主要依据。预算与控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的干系，有序排列成一个完整的主要包罗：经营预算、财务预算、专项预算三个部分。

　从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：

　 一是尽量低落子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产物或办事质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投资失败带来的资产损失;因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的时机本钱损失，等等。为此，母公司必须在本钱允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司凭据母公司制定的战略，在母公司规定的界限范畴内运行，以规避这些风险。

　 二是在确保子公司完成战略使命的底子上，使其尽可能的创造更多的代价，这也是市场竞争愈来愈猛烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部情况变革日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机会的需求。这些授权可能包罗：招聘员工的权利、自主投资的权利、改造母公司产物的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会产生辩论，如何掌握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必须的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的要害所在。从子公司的角度来看，它在母公司的中饰演着自己的战略脚色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现自己的最大代价，以确保全部股东和高层人员的利益。子公司在充实利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这切合实现最大自身代价的需要，也是适应市场竞争的一定要求。但是这可能会与母公司的相辩论。

　 通过体系、经营筹划体系、预算与控制体系这三个别系，就组成了环环相扣，由宏到微的团体体系，它是一个团体，赖以生长的核心大纲，一整套行动方案，那么形成这一套东西了以后，团体就要来看，这套东西现在是想法有了很精巧甚至很奇妙，但是不要忘记了企业肯定是由人来组成，甚至底子上来说，真正执行战略的许多人的素质未必有多高，也因此必须通过一个可行的、可见的可操纵的可推动的这么一套东西，把适才这样一个奇思妙想落地化，所以就要有五方面的支撑。