某公司人力资源现状调研分析报告17

　 文档编号：20033603

　 存档日期：2003/11/09 储存文件：Ｑ—ZH04

　 数据等级：B 级

　2003 年度 **公司人力资源现状调研分析报告 CAE 企研（2003）析字第 1927 号

　委托单位：广东省江门市**实业开发有限公司 受理单位：广东省广州市中消研市场研究有限公司 调查机构：北京中消研公众消费民意测验调查中心 研究机构：清华大学中国企业人力资源管理研究中心

　制作日期：二 00 三年十一月八日

　 附 件：

　目

　录

　○

　调查期限：2003 年 9 月 17 日—10 月 25 日

　○

　发放问卷：12146 份 ○

　调查对象：华源公司内部员工

　 ○

　回收问卷：11141 份 ○

　调查方法：标准问卷调查法、现场访谈法、

　 ○

　有效问卷：11135 份

　 观察记录法、查阅资料法

　○

　统计份数：11135 份

　○

　调查方式：全员普查、重点普查、随机抽样、非随机抽样

　一． 《华源公司员工满意度测试调查问卷》……………………….….……….P2 二． 《华源公司员工薪酬满意度测试调查问卷》…………………….…..……P2 三． 《华源公司员工需求满意度现场访谈调查问卷》……………….…..……P2 四． 《华源公司人力资源现状调查问卷》…………………………….…..……P6 五． 《华源公司人力资源现状调研访谈提纲》……………………….…..……P6 六． 《华源公司员工满意度调查分析报告》………………………….…….….P8 七． 《华源公司员工薪酬满意度调查分析报告》…………………….…..……P8 八． 《华源公司员工需求满意度调查分析报告》………………….…. ………P6 九． 《华源公司员工满意度管理手册》…………….……………….………….P12 十． 《华源公司员工薪酬系统管理制度方案》…………………….…………..P7 十一．《华源公司员工薪酬模型与薪酬系统设计方案》…………….…………..P9 十二．《华源公司员工能力素质模型设计方案》…………………….…………..P10 十三．《华源公司员工工作分析与岗位说明书》…………………….…………..P5 十四．《华源公司人力资源部组织结构图设计方案》……………….…………..P6 十五．《华源公司员工岗位价值模型设计方案》…………………….…………..P7 十六．《华源公司目标矩阵分解图》……………………………….……………..P4 十七．《华源公司 KPI 分解图表与规划识别表》………………….….………….P5 十八．《华源公司 CPI 分解图表》………………………….……….…………….P3 十九．《华源公司员工绩效考核模型与考核表》…………………….…………..P9 二十．《华源公司员工绩效管理制度方案》………………………….…………..P10 总共 127 页

　说明：以上全部附件由清华大学中国企业人力资源管理研究中心研究制作并由中消研市场研究有限公司（CAE）提供给广东省江门市华源实业开发有限公司行政部。

　敬告：贵公司对我们提供咨询、顾问工作的不足之处，或您对我们提交的文件资料中提

　出的观点、方法、建议有独特的见解或疑惑，请不吝赐教，以便我们更好地修改、补充。

　E—mail:

　 我们的东西对你是否有帮助，取决于你是否相信并选择它，其实，相信与否并不重要，只要你选择就可以了---智慧的选择有时比天生的才能更重要！

　我们的东西对你是否有帮助，取决于你是否拥有并应用它，其实，拥有与否并不重要，只要你应用就可以了---合理的应用有时比盲目的设计更重要！

　清华大学

　魏 杰

　教授 华源实业公司

　人力资源现状 调研分析报告

　目

　录 本报告从多层面对华源实业公司人力资源管理现状进行分析，我们对贵公司目前存在的问题进行了总结并提出了改善建议及咨询的整体方案。

　1. 人力资源管理职能分析

　5. 招聘与培训分析

　9. 薪酬状态分析 2. 企业文化分析

　6. 目标管理分析

　10.人才队伍分析 3. 组织结构分析

　7. 绩效管理分析

　11.员工满意度分析 4. 人员结构分析

　8. 员工激励分析

　12.员工期望值分析

　公司人力资源现状调研工作背景 2003 年 9 月 17 日至 10 月 21 日某实业公司行政部 3 位人事主管与中消研公众消费民意测验调查中心（CAE）的调研员一起分四个阶段对华源公司开展了人力资源现状的 5 个专项调查活动，主要通过标准问卷调查法、现场访谈法、观察记录法和查阅资料法等方法进行全方位的调查和分析。调查方式以全员普查、重点普查、随机抽样调查和非随机抽样调查等方式有机结合，因此，调查结果比较准确、真实和有效，基本上能全面、客观地反映出华源公司目前的人力资源现状，为该调研分析报告的编制和修订提供依据和准则。

　1 1 ．人力资源管理职能分析

　人力资源战略

　公司没有清晰的人力资源战略和人力资源规划。

　人力资源规划

　培训管理

　公司尚未建立人力资源部，导致人力资源管理重要职能无法有效开展，人力资源管理职能尚处于简单的人事管理阶段。

　绩效管理

　薪酬管理

　员工发展与激励

　企业文化建设

　 我们

　 建议

　 2 2 ．企业文化分析

　1、在制定公司战略的同时应明确人力资源战略，为人力资源规划以及其他人力资源工作提供明确的指导思想。

　2、建立独立的人力资源部，设立人力资源管理岗位，增强人力资源管理职能，以有效开展企业文化建设、培训管理、绩效管理、人才激励等人力资源管理工作。

　观察到的现状 存在的问题或产生的影响分析 由于公司没有清晰的人力资源战略，公司人力资源工作缺乏明确的指导思想，同时，公司在尚未建立人力资源部的情况下，人力资源管理的重要职能无法有效开展，人力资源管理基础薄弱，必然导致公司最主要战略资源的人力资源无法得到优化，这必将对公司战略目标的达成造成潜在的负面影响。

　目前行政部因人少事多，工作繁忙，对人力资源管理已力不从心、严重滞后。

　观察到的现状 存在的问题或产生的影响分析

　从现状分析来看，华源公司尚未导入完整的企业文化系统，诊断过程中我们发现贵公司表层的物质文化已经基本形成。

　由于尚未全面和进行正式的企业文化建设活动，企业文化的核心功能基本尚未发挥。而一个优秀企业的企业文化，5 项功能缺一不可，而且其中至少有一项功能要处于卓越能力水平。

　 我们 建议

　 企业文化 4 个层次分析

　企业文化5个基本功能分析 表层的物质文化 浅层的行为文化 中层的制度文化 深层的精神文化 导向功能 约束功能 凝集功能 激励功能 辐射功能 华源实业公司的企业文化正在形成的过程中，企业文化是公司高层管理者领导下的全员文化， 我们建议贵公司把企业文化建设作为公司近期人力资源管理变革的重要内容来开展 。

　3 3 ．组织结构分析

　4 4 ．人员结构分析

　总经理

　事务部 财务部 总经办 供应部 质管部 运输部 售后部 信息部 市场部 技术部 生管部 制一部 制二部 制三部 制四部 制五部 员工

　 1 员工2 员工3 员工n 员工

　 1 员工2 员工3 员工n 总

　 助 财务总监

　市场总监

　技术总监

　总

　助 1.总经理 2.总监/总助 3.部门经理 4.首席工程师 5.业务经理 6.工程师 1-3 级 7.助工 1-3 级 8.高级工 9.技工 1-3 级 10.辅工 1-2 级 11.普工 12.临时工 华源公司职位等级构成

　大管理幅度

　较 少 管理级层 存在的问题或产生的影响分析 我们

　建议 1. 对公司组织架构进行重组，建立相应的管理部门，调整部分岗位设置，特别是高层领导的岗位设置，调整管理幅度，以增强公司管理职能，提升管理水平。

　2．重新定义各岗位名称，编制部门及岗位说明书，明确各部门和岗位职责。

　3．建立完整的层级关系图，为员工职业生涯规划和迁升提供依据和清晰的通道。

　1.公司管理职能不健全：表现为某些重要管理职能没有建立独立的部门（如人力资源部，企管部）或建立了相应部门也没有配置应有的岗位和人员（如总经办），使得公司管理滞后，这已经成为贵公司继续发展的最大阻力。

　2.公司管理层次比较合理，但管理幅度过大，增大了管理的难度。

　3.某些公司高层领导岗位的设置不合理，有因人设岗的倾向。无法肩负起应有的职责。

　4.由于缺少工作分析，部门及岗位职责、分工不清（全公司没有一份完整的部门或岗位职责文字材料），这不仅会影响工作效率和工作质量，一旦出现问题还极易出现互相推托，造成管理混乱。

　5.岗位名称不规范，层级关系设计不完整，现有职级只适用于技术人员，其他类型员工需要另行设立相应职级。

　华源实业公司由于历史原因，其组织架构设置的指导思想是满足生产需要，公司要从制造型企业向经营型企业转变，现在的组织架构无法适应发展需要。主要存在的问题有：

　观察到的现状

　…… ….. 观察到的现状

　 我

　们

　建

　议 1.公司目前管理层的年龄结构基本合理，在发展中应保持并进一步优化现有的年龄结构，将来在吸引中高层管理人员时，应将年龄控制在 30--40 岁之间。

　2.通过内部培养选拔、外部招聘及学历后续再教育，在 2--3 年内完成管理团队的学历结构优化。

　3.在公司发展过程中，加大对女性管理人员的培养和提拔，增加女性管理者的比重。充分发挥女性在管理方面的特长和优势，开创贵公司向多元化管理风格的新局面。

　4.管理水平的严重滞后是贵公司保持持续快速发展的最大阻力，公司应尽快加大管理人员特别是中层级和基层级管理人员的配置，加强管理力量，提高管理水平。

　存在的问题或产生的影响分析：

　与现阶段的快速成长需求相比，管理团队的年龄结构基本合理，有利于贵公司保持持续发展的状态。

　·打造一支高素质的管理队伍，是贵公司可持续发展的基础，与现阶段公司快速成长的需求相比，中高层管理团队的学历结构偏低，这将影响公司持续发展的速度，公司需要更优秀的管理队伍来带领员工一起前进。

　·与现阶段的快速成长需求相比，公司管理团队中女性管理者占的比例太小，这不利于公司多元化管理风格的形成。

　·贵公司目前总人数已接近 2800 人，显然管理人员和技术人员的比例偏低，根本无法满足公司从制造型企业向经营型企业转变的需求。

　4% 6% 9% 3% 79% 600 500 400 300 200 100 员工队伍分析 生产人员技术人员市场人员管理人员后勤人员 0 注：管理人员包括业务经理及以上管理人员、品质管理和财务人员

　部门经理以上管理人员性别结构 性别结构分析 男性 82% 女性 18% ○少 部门经理及以上管理人员年龄偏大 30 岁以下 64% 41~50 岁 12% 31~40 岁 18% 50 岁以上 6% 年龄结构分析

　 部门经理及以上管理人员学历偏低 本科及以上 47% 中专及以下 29% 大专 24% 学历结构分析 ○ 低 ○高

　5 5 ．招聘与培训分析

　招聘规划 招聘需求分析 岗位任职资格体系 招聘制度与流程 面试与测评 招聘重要因素分析 培训规划 培训教材与信息管理 员工培训档案 培训讲师队伍 培训评价与跟进 培训重要因素分析 150000 100000 50000 0 140000 元 7 占销售额的 0.005% 销售收入 培训费用

　2003 年培训费用占销售额的比例 105 元 120 100 80 60 40 20 0 2003 年人均培训费用 ○少 存在的问题或产生的影响分析 诊断过程中我们了解到贵公司已经有较初级的招聘与培训架构。

　但是目前的招聘与培训工作还处在非常低的层次，基本尚未形成明确的招聘、培训系统，招聘和培训的基本职能大多数处于空白状态。这显然不能达到一个优秀企业的招聘和培训工作可以起到的作用。

　诊断过程中我们了解到公司员工技能提升主要依靠师傅带徒弟的方式进行，这种方式在公司发展初期起到了非常重要的作用。

　随着公司的进一步发展壮大，公司对员工技能和素质的要求越来越高，也越来越呈多样化，师傅带徒弟的方式已经满足不了员工成长的现实需求，所以已经不能把这种方式作为员工技能、素质提升的主要方式，但这种方式可以作为一种传统的辅助手段继续发扬下去。

　观察到的现状

　6 6 ．目标管理分析

　7 7 ．绩效管理分析

　诊断过程中我们了解到公司总经理对员工培训非常重视，为员工提供了众多的培训机会。

　与优秀企业的培训经费相比（2%~3%），贵公司的培训经费投入比较低，（人均年培训费用仅为 105 元），这对员工的技能、素质的提升是极为不利的。

　我们

　建议 1． 尽快建立适用和有效的招聘和培训管理系统，以增强招聘和培训职能。

　2． 培训就是生产力，贵公司应下决心加大培训经费的投入，把培训作为员工成长、技能、素质提升最主要的方式，以适应公司快速发展的需要。

　观察到的现状 存在的问题或产生的影响分析 1.在与中高层领导的访谈过程中，只有总经理一人说出了公司的发展目标，公司没有完整、清晰的发展战略。

　2.由于是定单驱动的生产方式，公司在目标管理上处于完全空白状态。

　1.在访谈过程中我们了解到由于公司战略不清晰，许多员工包括高层领导看不清努力工作的方向，对公司未来表示担忧，对公司发展缺乏信心。

　2.由于未采用目标管理，职能部门和员工们工作目标不明确，极易造成资源浪费，降低劳动生产率，同时影响员工积极性和创造性。

　3.对目标管理的各种显性要求和隐性要求不了解。

　我们 建议 1．公司高层尽快制订出清晰、明确的公司发展战略。

　2．导入目标管理，以减少资源浪费，提高生产效率，增强员工积极性和创造性。

　 我们

　提倡 1．以全体员工的共同意愿与公司发展的战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，将贵公司的远景与发展战略转化为财务、顾客、内部工作流程、学习与成长等四个方面的具体系列目标。并依据 BSC 建立公司战略目标框架。高层尽快制订出清晰、明确的公司发展战略。

　2．依据各职能部门的管理职责，对战略目标框架中的系列目标进行策略性的分解，找 出实现这些目标的第一强相关部门，将财务、顾客、内部工作流 程、学习与成长四个方面的具体目标与各部门一一结合起来。

　3．制定贵公司适用的 KPI 目标考核表和 CPI 考核表。

　8 8 ．员工激励分析

　战略 目标 组织结构 业绩评价 考核成绩利用 沟通功能 评价功能 激励功能 5 个基本要素分析 由于公司没有改进目标管理，因此也没有有效的绩效管理系统，现有体系的考核现状是：

　观察到的现状 卓越功能……………………….③

　评价能力 激励能力

　 沟通能力

　 良好能力……………………….②

　普通能力……………………….①

　绩效管理能力 3 项管理能力分析 存在的问题或产生的影响分析 从公司现有的考核系统运作的状况来看：绩效管理的 5 个基本要素中,有 3 个处于完全空白，还有一个处于半完整状态，因此，公司尚未形成有效的绩效管理系统，绩效管理的水平非常低，绩效管理的 3 个重要能力中的评价能力和激励能力仅达到普通能力水平，而一个优秀企业的绩效管理系统，3 项管理能力缺一不可，而且其中至少有一项处于卓越能力水平。

　我们

　建议 建立科学合理的绩效管理体系应成为贵公司人力资源变革的重中之重，我们建议贵公司在导入目标管理的同时导入全新的绩效管理系统，以完善和增强公司绩效管理水平。

　我

　们

　提

　倡 1． 贵公司在建立科学合理的绩效管理体系时应具备 5 个基本要素：

　 ⑴明确一致且令人鼓舞的战略方针； ⑵进取性强而可衡量的目标； ⑶与目标相适应的高效组织结构； ⑷透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈； ⑸迅速而广泛的绩效成绩应用。

　2． 贵公司的绩效管理应包括公司战略框架的确定和分解，绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

　3． 绩效管理应包括三个层面，即对公司绩效的管理、对部门绩效的管理和对员工绩效的管理。

　 物质激励 安全激励 情感激励 尊重激励 自我实现激励 5 个激励要素分析 观察到的现状

　 存在的问题或产生的影响分析 由于贵公司已经实施了员工持股计划，对优秀员工起到了长期激励的作用，我们认为贵公司在留住人才方面具有较大的优势。

　目前贵公司采用了以高薪为主要特征的激励手段，这种手段在吸引人才、留住人才、用好人才方面已经取得了重要作用。

　但是，这样的激励手段毕竟太单一，调查过程中我们了解到，由于公司一直采取这种单一激励手段，在用好人才方面的效果，已经越来越不明显，甚至对部分高层人员已没有作用。

　·高薪 ·高层及核心人员持股 ·业绩奖金 ·期权住房基金 ·各类保险 ·其他形式的组织激励 ·晋升或赋予更大的权利 ·提供成功的机会 ·情感与尊重 ·成就肯定 ·个人的职业发展和培训 ·社会地位和名誉 ·其他形式的组合激励 员工激励模式 我们 建议 贵公司尽快建立、完善适合公司的员工激励模式，在企业文化建设和日常管理过程中，实现全方位的员工激励。这是实现员工薪酬满意度提高不可缺少的重要手段。

　资料来源：CAE 薪酬满意度调查问卷

　 我 们 提 倡 贵公司在建立、完善适合本企业的员工激励模式时应充分利用以下的正面激励，少使用反面的负激励：

　①物质激励；②工作激励；③精神激励；④目标激励；⑤参与激励；⑥情感激励；⑦信任激励；⑧晋升激励；⑨荣誉激励；⑩榜样激励。

　同时公司在管理方面应坚持十大原则：

　①激励和沟通的原则；②团结合作的原则；③诚信的原则；④协调与服务的原则；⑤以人为本的原则；⑥个人利益服从整体利益的原则；⑦技术与管理持续领先的原则；⑧公

　9. 薪酬状态分析

　 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 薪酬设计的基本原则 公平原则 外部公平

　内部公平

　个人公平

　过程公平

　结果公平

　竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 薪资结构多元

　薪资结构领先

　薪酬价值取向

　个人能力激励

　团队责任激励

　企业业绩激励

　薪酬总额控制

　利润合理积累

　劳动力价值平衡

　法律法规

　企业制度

　 观察到的现状（续）

　观察到的现状 60000 50000 40000 30000 20000 10000

　0

　11534.88元

　13919.36元

　 54647.02 元

　薪酬水平遥遥领先

　本省 2002年在职工人平均收入

　 本市 2002年在职工人平均收入

　华 源 公 司2002 年在职工人平均收入 华源公司薪酬成本占销售额数据来源：

　CAE 数据统计部,其中省\市在职工人年收入数据来源于中国人力资源网 观察到的现状（续）

　员工总的薪酬

　薪酬比例 3%

　公 司 销 售 额标准工资 效益工资 双薪 加班工资 福利 一级构成 岗位工资 基本工资 高 保费 保

　 险 有薪假期 其

　 它 二级构成 员工薪酬总额主要组成部分所占比例分析

　福利 11%

　员工薪酬总额 100%

　效益工资 56%

　双薪 7%

　标准工资 26% 薪酬结构分析

　10 ．人才队伍分析

　 11 ．员工满意度分析

　薪酬体系基本原则分析 存在的问题或产生的影响分析：

　 与优秀企业相比，贵公司的薪酬成本占销售额的比例是比较低的，但贵公司的薪酬水平与本省和地区企业相比，可以说是遥遥领先，甚至和国内最优秀的企业相比也是处于领先地位，在薪酬方面贵公司具有竞争对手无可比拟的优势，因而，贵公司可以吸引到非常优秀的人才。

　尽管目前薪酬水平具有相当大的优势，但是目前的薪酬系统缺少有效遵循薪酬设计的原则，在公平原则和激励原则上还有较大的缺陷。

　另外目前薪酬结构的设置也不太合理，结构模块比较单一，而且所有员工采用同一种薪酬结构，因而无法达到不同工种的员工采用不同激励方式的多元化激励效果，比如对研发人员和管理人员实行高保健低激励的薪酬模式，对销售人员实行低保健高激励的薪酬模式。

　我们

　建议 贵公司对现有薪酬体系进行全面改革，在保持现有薪酬优势的基础上，导入基于价值岗位分析并结合绩效管理体系基础上的全新多元化薪酬体系，并将薪酬改革作为人力资源变革的重点。

　人才储备 价值评价 职务晋升 末位淘汰 副职储备 见习储备 基层储备

　管理者评价

　员工评价 层级晋升通道 提拔 竞争上岗

　管理者评价

　员工评价

　末位淘汰

　末位再培训 观察到的现状

　存在的问题或产生的影响分析 诊断过程中我们发现贵公司的部分重要的管理和技术岗位尚处于空白状态，而且公司在末位淘汰、职务晋升、价值评价以及人才储备方面都存在着一定的缺陷，公司人才队伍建设比较滞后，已经无法满足公司发展的需求。

　人才队伍建设的手段 高级管理者 中层管理者 基层管理者 技术人员 以外部招聘为主 以内部培养为主 以外部招聘为主 以外部招聘为主 公司中层管理者和基层员工对企业的满意度适中，但是高层管理者的满意度明显偏低，这个问题应引起公司最高管理者的高度关注和重我们 建议 对空白的重要管理、技术岗位以最快的速度培植完成，并对人才队伍的建设的各个方面进行完善和改进，逐步改善人才队伍建设。

　12 ．员工期望值分析

　中层管理人员

　 一般员工

　高层管理人员

　全部员工 各层级员工对本公司的满意度

　资料来源：CAE 员工满意度调查问卷 72.3分 71.5分 62 分 68.7分 通常没有高的员工满意度，也没有高的员工忠诚度。

　第 1 期望

　第 2 期望

　 第 3 期望 高层管理者期望状况 资料来源：CAE 人力资源调查问卷（1）

　上司能够接受我和其他下属的意见

　工作稳定 公司管理规范 制度公平 高层管理者的期望是非常积极向上的。但同时也反映出公司在这方面的缺陷。

　公司最高层管理者与高层管理者之间应建立良好的沟通渠道，同时公司最高层管理者对下属的意见应予以充分重视。

　公司高层在工作过程中感觉有危机感，工作不稳定所带来的负面影响非常大，应尽快改善。

　高层对加强规范化管理的期望很高，公司应当尽快加强规范化管理。

　我们 建议 2004 年度华源公司员工满意度工作方针和目标：

　以人为本是华源公司人力资源管理的基本原则，人是华源成长与发展的第一要素。

　我们奉行激励与沟通等十项人力资源管理原则，保证员工满意。

　我们因员工满意而能更好地服务于我们的客户、供应商及我们所生活的社区，我们因员工满意而与众不同、追求卓越。

　目标：⑴员工满意度在 80 分以上；⑵员工意见建议回复率为 100%；⑶员工合理化建议实施率在 50%以上。

　13. 清华大学与中消研（ CAE ）在华源公司的作用与角色

　A A ．通过咨询实现人力资源战略和使命

　我们

　希望 通过咨询实现人力资源战略和使命，通过人力资源管理系统的推行，帮助贵公司建立起科学、规范、高效、有竞争力的现代人力资源管理体系，并通过人力资源管理系统的全面实施，实现华源公司人力资源战略和使命。

　第1期望

　 第2期望

　 第3期望 中层管理者期望状况 资料来源：CAE 人力资源调查问卷（2）

　公司管理

　 规范 能充分施展 个人才能 有好的带头 人或好上司 中层管理者将加强公司规范化管理作为第一期望，说明公司管理水平到了迫切需要提高的地步了。

　尽可能再对中层管理人员授权，让他们有更大的空间和舞台。

　公司的高层管理者对中层领导的信服度和影响力不够。

　第 1 期望

　 第 2 期望

　第 3 期望 基层员工期望状况 公司管理 规范

　能充分施展 个人才能 有好的带头 人或好上司 与公司中基层员工的期望状况完全一致，说明：

　1、尽快加强规范化管理，提高公司管理水平已成为贵公司从上至下最大期望。

　2、公司应尽可能对员工进行授权，让他们有更大的空间和舞台； 3、公司管理层的工作技能和管理水平存在比较大的缺陷，下属员工对上级的不满意非常明显，公司应该全面提高管理者的素质和管理水平。

　贵公司的企业使命 企业发展战略 追求的价值和目标 贵公司的人力资源 战略和使命 资料来源：CAE 人力资源调查问卷（3）

　调 研 分 析 咨 询 顾 问

　B B ． CAE 顾问与华源公司的成员组成改革项目组

　C C ．改革项目推进理念

　 项目组以互动的方式来解决问题

　 富有意义 的 目 的 高绩效小 组的基地 互相补充 的 技 能 人数不多 共 同 承 担 责 任 明 确 的 业绩目标 明 确 的 工作方式 ·共同的目的。

　·清楚的角色和责任。

　·科学严谨的态度。

　·高效的小组工作程序。

　·互相尊重和信任。

　·全力以赴的小组成员。

　·以努力的工作精神推动项目组取得步步成功。

　·具体的、可以考核的分清轻重缓急的最终成果 ·早期的“成功”建立了动力/信誉 ·有序但重点突出的方式、方法 ·完善的工作分配，满足项目、个人的需求 ·公开讨论，实事求是解决问题。根据结果进行评估 ·对小组的宏伟目标达成共识 ·尊重和充分发挥集体的聪明才智 ·决心转让、培养技能 卓有成效的 互动合作 严谨的 工作程序 取得成果 ·清楚地确认关键议题。

　·制订详细的、有效果的工作计划。

　·以事实为基础的结论。

　·有效地相互沟通及实施。

　·严格的最后期限和阶段性期限。

　·对成功的标志达成一致理解，并监督项目程序的推进。

　·以假设分析为驱动力。

　·决策的灵活性

　 和科学性 ·有凝聚力，相互信任 ·小组的成功至上共同承担责任 ·决策集思广益 培训 改变观念 创新 造就未来 交流 使人进步 实施先进管理最前沿的经典培训 设计符合华源公司要求的管理系统 提供国内外震撼心灵的案例分析

　 E E ．清华专家顾问在华源公司的角色

　 肯定是 肯定不是

　 ·同管理人员共同找到答案，并协助制订解决问题的方法，确保其严格规范。

　·培训项目小组成员，传递工作技能，提供必要的分析支持。

　·提供外部先进观点和成功经验，同时与华源公司内部特色相结合：

　——模式、框架 ——对比、参照 ——最佳模式 ·确保实际的以结果为导向的实施方法。

　·告诉答案。

　·在工作程序上替代公司的专职管理人员。

　·要求管理人员创造奇迹。

　·无视内部知识和专家经验。

　·理论性的，以研究学习为导向的方法。

　·提供不切合实际的、照搬照套的模块式管理方法和高价低效、高价低质的服务方式。

　CAE 调研分析报告在版编目（ BIP ）数据

　I．华源……II．①企研字…②2003/1927……III．人力资源现状——分析报告

　IV．Q——ZH04 主

　编

　者 ：

　 魏

　杰 组稿执笔：

　 魏

　杰、何本立、梁锦权等

　数据统计：

　 熊志德、马

　立 数据分析：

　 陈君南、何学聪 责 任 编 辑 ：

　 曹文忠 打印开本：

　 210×297 毫米

　1/16

　字数：2046 千字 著作权人：清华大学中国企业人力资源管理研究中心 地

　址：中国北京市海淀区清华园（经济管理学院）

　邮编：100120 E—mail：

　 （本报告内容未经许可，不得转载，违者必究）

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