2020年中级经济师考试工商管理考点总结

　9 2019 年中级经济师考试工商管理考点总结( ( 全) )

　第

　一

　章

　企

　业

　战

　略

　与

　经

　营

　决策

　一

　企

　业

　战

　略

　概

　述

　概念

　定义

　企业战略定义关键词: : 企业

　长远性、全局性的谋划

　特征

　全局性与复杂性; ; 稳定性与动态性; ; 收益性与风险性

　层次

　总体

　战略

　( ( 企业整体 ) ) ; 业务

　战略

　( ( 经营单位 ) ) ; 职能

　战略

　( ( 在 特 定 的 职 能 领 域

　) 内 涵

　提 出 : 安 索 夫

　， 6 1976

　年

　基本任务

　---

　实现

　战略目的

　; 最高任务

　--

　实现

　企业的使命

　“

　做什么

　”

　“

　如何做

　”

　主体 : : 企业战略管理者( ( 高中基层 ) 企业战略的

　制定

　①企业

　愿景

　---

　“

　我是谁? ?包括核心信仰和未来前景

　”②企业

　使命

　--

　“企业的

　业务是什么

　? ? ”包括企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由

　③企业

　战略目标

　---

　预期达到的理想效果，是某一个

　具体数字( ( 分为

　盈利、服务、员工

　、

　社会责任四个方面 ) ) 选择战略的

　原则

　: 择优

　、 原则、

　民主协调

　原则和

　综合平衡

　原则

　企业战略的

　实施

　步骤

　①

　战略变化分析

　首要步骤

　②战略方案

　分解与实施

　③战略实施的

　考核与激励

　模式

　①

　指挥型强制实行

　②

　变革型重视组织机构、激励、控制

　③

　合作型扩大到高层

　④

　文化型扩至低层

　⑤

　增长型自下而上

　S 7S 模型

　硬件要素

　: : 战略，结构，制度

　软件要素

　: : 风格，人员，技能，共同价值观

　企业战略的

　控制

　原则

　“一保三适”

　确保

　目标，

　适度控制

　原则，

　适时

　控制，

　适应

　性

　流程

　制订绩效标准、衡量实际绩效、

　审

　查结果

　、

　采

　取纠正措施

　定标准，量绩效，查结果，取措施

　方法

　①

　杜邦分析法

　( 财务控制

　) = 净收益 / / 总权益 = 资产净利率

　×

　权益乘数= =

　( ( 销售净利率

　×

　资产周转率 ) × [1 ÷

　(1 1- -

　- -

　资产负债率 )] ] ②

　平衡计分卡

　( ( 绩效评价 )( ( 财务

　、

　顾客

　、

　内部流程

　、

　学习与成长

　角度 ) ) ③

　利润计划轮盘

　( ( 业绩评价 ) 西蒙斯 ( ( 利润，现金，净资产收益率 ) ) 二

　企业战略分析

　企业

　外部环境分析

　宏观

　环境分析

　L PESTEL 分析法

　( P: 政治 ;E E : 经济 ;S S : 社会 ;T T : 科技 ; E: 生态 ; L: 法律 ) 行业

　环境分析

　行业生命周期分析

　①

　形成期

　广告宣传

　②

　成长期

　扩大，提质降 本

　③

　成熟期

　饱和，分散走向集中

　④

　衰退期

　萎缩

　行业竞争结构分析

　波特五力模型

　新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者

　战略群体分析

　外部因素评价矩阵

　即

　EFE 矩阵

　从机会、威胁两方面找出关键因素

　企业

　内部环境分析

　企业核心竞争力

　分析

　体现 : ①

　关系

　②

　资源

　③

　能力

　标准 : 价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性

　价值链分析

　主体活动

　——

　原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

　辅助活动

　---

　采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理

　波士顿 矩阵

　幼童

　( ( 市场低，业务增长高 ); 瘦狗

　( ( 双低 ); 金牛

　( ( 市场高，业务增长低 ); 明星

　( ( 双高 ) 内部因素评价矩阵

　即

　IFE 矩阵( ( 总加权分数大于

　2.5 分，处于强势 ) 企业综合分析

　T SWOT 分析法

　外部环境

　:O O 机会

　T T 威胁

　内部环境

　:S S 优势

　W W 劣势 ; 两两组合，

　构造

　T SWOT 矩阵

　三

　企业战略类型

　基本

　竞争

　战略

　成本领先

　战略

　适用

　范围

　①

　大批量生产

　②

　较高市场占有率

　③

　先进生产设备

　④

　严格控制一切费用开支

　实施

　途径

　规模效应 / / 技术优 势 / / 资源整合 / / 经营地点优势 / / 价值链联系 / / 跨业务相互关系

　差异化

　战略

　适用

　范围

　①

　较强研发能力

　②

　很高的知名度和美誉度

　③

　很强的市场营销能力

　实施

　途径

　①

　产品质量不同

　②

　提高可靠性

　③

　产品

　创新

　④

　特性

　⑤

　名称不同

　⑥

　不同服务

　集中

　战略

　适用

　范围

　①

　特殊需求的顾客

　②

　没有竞争对手

　③

　经营实力弱

　④

　目标市场具有较强吸引力

　实施

　途径

　①

　产品系列

　②

　细分选择重点客户

　③

　细分选择重点区域

　④

　发挥优势集中经营

　企业

　成长

　战略

　总体

　战略

　密集性成长

　战略

　原市场

　新市场

　原产品

　市场渗透战略

　市场开发战略

　新产品

　新产品开发战略

　多元化

　战略

　( 提出: : 安索夫

　。不同行业间并购 ) 相关

　多元化

　水平

　多元化- -

　- -

　同一专业( ( 卡车、轿车、货车) ) 。

　垂直

　多元化- -

　- -

　产业延伸。

　同心

　多元化

　--

　以技术为核心( ( 空调、冰箱 ) 非相关

　多元化

　又称

　无关联多元化

　例如: : 中国烟草进军房地产行业

　一体化

　战略

　( ( 同行业间并购 ) 纵向

　一体化

　产业链的延伸

　供

　( ( 后向一体化 ) --

　产

　--

　销

　( ( 前向一体化 ) 横向

　一体化

　①

　吸收合并即兼并

　②

　新设合并( (

　(A+B=C) ) ③

　收购

　法人不消失

　战略联盟

　股权

　式战略联盟

　①

　合资企业

　两家共同承担

　②

　相互持股

　契约

　式联盟

　①

　技术开发研究联盟

　②

　产品联盟

　③

　营销联盟

　④

　产业协调

　联盟

　企业

　稳定战略

　总体

　战略

　①

　无变化战略 ; ②

　维持利润战略( ( 经济不景气时采用，牺牲未来发展 ) ; ③

　暂停战略( ( 调整内部各要素，休养生息 ) ; ④

　谨慎实施战略

　企业

　紧缩战略

　总体

　战略

　①

　转向战略 ; ②

　放弃战略 ; ③

　清算战略; ;

　国际化经营战略

　全球化( ( 标准化) ) 、多国化( ( 不同国家差异化) ) 、跨国化( ( 兼具) )

　进入国际市场的模式

　) 贸易( ( 直接出口，间接出口 ); 契约( ( 许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有投资 );投资( ( 股权参与 ) 四

　企业经营决策

　企业经营决策

　类型

　时间分类 ----

　长期

　决策和

　短期

　决策 ; 重要性分类 ----

　总体

　、 决策、

　业务

　决策、

　职能

　决策 ; 环境分类 ----

　确定型

　决策、风险型

　决策、

　不确定型

　决策 ; 决策目标层次 ----

　单目标

　决策和

　多目标

　决策

　决策

　要素

　①

　决策者

　( 主体，最基本的要素

　) ②决策

　目标 ( ( 起点

　) ③决策

　备选方案( ( 多种方案 ) ④决 策

　条件

　⑤决策

　结果( ( 决策实施后的效果 ) 决策

　过程

　确定目标( ( 前提 ); 拟定方案( ( 基础 ); 选定方案( ( 最关键 ); 方案实施与监督; ; 评价

　决策

　方法

　定性

　决策方法

　①

　头脑风暴法 ( ( 思维共振法

　) ②

　德尔菲法

　( ( 匿名专家

　10- -

　- - 0 50 人 ) ③

　名义小组法

　( ( 背靠背独立思考) ) ④

　哥顿法 : 先将问题抽象化，再提出具体问题

　定量

　决策方法

　确定型

　①

　线性规划

　法

　②

　盈亏平衡点

　法量本利或保本

　法

　总收入等于总成本，利润为

　0 公式 : Q=F /P P- -

　- - V V 风险型

　统计

　、

　随机

　期望损益

　决策法

　公式 : 期望值 = = 损益值×概率值( ( 期望值是一个特殊的平均值 ) 决策树

　分析法

　以

　损益期望值为依据

　不确定型

　( ( 无法预测概率 ) 乐观

　原则法

　大

　中取大

　悲观

　原则法

　小

　中取大

　折中

　原则法

　取最大的

　加权平均值 = = 最大值×乐观系数α + + 最小值×

　(1 - - 乐观系数α ) ) 后悔值

　原则法

　最大后悔值中取小

　后悔值 = = 各状态下的

　最大损益值

　—

　该状态下各个损益值

　等概率

　原则法

　取最大

　平均值 = = ∑损益值× 1 1 /n n (n n 表示有几种状态 ) 市场渗透战略

　市场开发战略

　新产品开发战略

　定义

　企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平

　密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略

　企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略

　实施条件

　①企业产品或服务未

　达到饱和

　②消费者对产品的

　使用率

　还可以显著提高

　③竞争对手的市场

　份额出现下降

　时

　， ④随着销售力度的增加，

　销售量成上升

　趋势

　⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这 种规模

　带来显著的优势

　①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域

　②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的

　销售渠道

　③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质

　资源

　④企业生产

　能力过剩

　⑤主营业务是

　全球化

　惠及的行业

　①企业拥有很高的市场

　信誉度

　②企业参与行业属于迅速发展的

　高新技术

　行业

　③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以

　保持竞争优势

　④企业在产品开发时，提供

　的新产品能

　够保持较高的性能

　价格比

　，比竞争对手更好的满足顾客的需求

　⑤具有很高的

　研究和开发能力

　，不断进行创新

　⑥拥有 完善的

　新产品销售系统

　实施途径

　①增加现有产品的

　使用人数

　②增加现有产品的

　使用量

　③增加产品的

　新用途

　④增加现有产品的

　特性

　①在当地

　发掘潜在

　顾客，进入新的细分市场

　②在当地开辟新的

　营销渠道

　③开拓区域

　外部或国外

　市场

　①产品

　革新

　②产品

　发明

　分类

　含义

　条件

　方法

　相关多元化战略

　又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略

　类型 : · ·

　水平多元化( ( 同一专业范围 ) · ·

　垂直多元化( ( 产业链上下游 ) ·

　同心多元化( ( 同一市场或技术 ) ( 1) 企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务 ;(2) 企业可以将不同业务的相关活动合并在一起 ; (3) 企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉 ; (4) 企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

　产品、技术、生产条件、原材料、品牌等

　第

　二

　章

　公

　司

　法

　人

　治

　理

　结

　构

　公

　司

　定义

　两个以上投资主体( ( 特殊情况为一个投资主体) ) 依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业

　法人特点

　①

　资合的性质

　②

　承担有限责任

　③

　所有权与经营权分离

　我国公司的类型 : 有限责任公司和股份有限公司

　公司治理及其运行机制

　公司治理的内涵

　定义

　公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调

　道德风

　险

　一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害

　核心

　控制权的三个内容 : 经营决策权、监督权、

　企业剩余索取权( ( 合约中没有规定的那部分控制权 ) 公司

　内部治理机制

　股东对

　董事会

　1, 主要机制 : 一股一票制

　2, 补充机制①

　累加表决制

　②

　代理投票制

　股东大会→董事会→经理机构→员工

　) ↖监事会↗( ( 股东和职工代表 ) 独立董事

　与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事

　任务是

　强化董事会科学决策的能力

　公司

　外部治理机制

　定义

　通过企业外的规范化市场竞争机制, , 给企业经营带来压力, , 刺激企业经营者努力工作, , 实现股东利益最大化

　主要方面

　①

　产品市场竞争

　②

　资本市场的竞争

　③

　经理市场的竞争

　④

　政府法规和社会伦理约束

　公司

　治理

　的

　基本

　模式

　股东

　控制型

　特点

　家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位

　代表

　韩国、东南亚国家

　经理

　控制型

　特点

　①

　一般不设立监事会

　②

　股权分散 ，大股东无心控制企业

　③

　相关的法律制度鼓励股东的市场化行为

　④

　美国

　公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行

　主银行

　相机

　定义

　经理人控制权 , , 主银行通过资金支持和派员对其监控 . . 有问题时 , , 主银行接管控制权

　特点

　大股东是法人股东 , , 以法人财产投入企业形成法人股权

　代表

　日本( ( 日本的三菱 ) 股东和员工

　共同控制

　定义

　民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理

　特点

　德国

　三大权利机构: :

　股东会、监事会( ( 公司的最高决策机构) ) 、理事会

　公司所有者 与经营者

　公司

　所有者

　公司的

　原始所有权

　股权权限

　①

　对股票所有权和处分权

　②

　公司参与权

　③

　公司收益参与分配权利

　公司的

　法人财产权

　特点

　①

　公司法人财产权归属出资者 ( ( 股东 ) ) ②

　公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限

　③

　出资者不能支配公司财产 , , 也不得抽回 , , 只能依法转让所持股份

　公司

　对全部法人财产拥有独立

　支配

　的

　权力

　公司财产权能的两次分离

　原始所有权与法人产权的分离

　区别

　原始所有权: : 财产

　终归股东

　法人产权: : 财产

　由法人占有 , , 使用 , , 收益，处分

　法人产权与经营权的分离

　区别

　经营权

　内涵小 , , 不含收益权 , , 无权自行处理公司财产

　公司

　经营者

　特征

　①经营者的职业化，已形成经理人群体和市场

　②经营管理素养

　③具有较强的协调沟通能力

　④基于

　有偿雇佣

　，是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人

　⑤权力

　受到董事会委托范围的限制

　作用

　有利于

　①

　获得关键性资源

　②

　技术创新能力的增强

　③

　团队合作能力的培养

　④

　完善公司管理制度

　要求

　①精湛的

　业务能力，包括决策、创造、应变能力; ; ②优秀个性品质，包括理智感和道德观; ; ③健康的职业心态

　选择 方式

　内部选拔

　①

　减少了信息不对称

　②

　有利于激励内部干部

　③

　非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动

　市场招聘

　①

　具有特定的思想体系

　②

　选择范围广

　③

　企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性

　激励与约束机制

　①

　报酬激励

　②

　声誉激励

　③

　市场竞争机制

　所有者与经营者的关系

　①

　所有者与经营者之间的

　委托代理关系

　②

　股东大会、董事会、监事会和经营人员的

　相互制衡关系

　股东机构

　股东概述

　分类

　发起人股东的特点

　①

　对公司设立承担责任

　②

　股份转让受到一定限制 ( 一年内不得转让 ) ③资格取得受到 限制 ( 一半以上在中国有住所 ) 自然人与法人股东

　①

　自然人股东: : 包括中国公民和具有外国国籍 ; ②

　法人股东: : 通过出资设立公司或继受

　法律地位

　①

　是公司的出资人

　②

　是公司经营的

　最大受益人和风险承担者

　③

　享有股东权

　④

　承担有限责任

　⑤

　股东平等

　权利

　①

　股东

　( ( 大 ) 会出席权 , , 表决权

　②

　临时股东

　( ( 大 ) 会召开提议

　和

　提案权

　③

　董事 , , 监事选举权 , , 被选举权

　④

　资料查阅权⑤

　股利分配权 ( ( 核心 ) ) ⑥

　剩余财产分配权

　⑦

　出资 , , 股份转让权

　⑧

　其他股东转让出资

　的

　优先购买权

　⑨

　新增资本优先认购权

　⑩

　股东

　诉讼

　权

　义务

　①

　缴纳出资义务 ( ( 最重要

　，若抽出罚款

　5%- -

　- -

　15%) ) ②

　以出资额为限对公司承担责任

　( ( 认缴的 ) ③

　遵守公司章程 ( ( 最基本

　的义务 ) ) ④

　忠诚义务

　董

　事

　会

　地位

　董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行

　一般经营决策和执行股东大会重要决策

　的双重职能

　性质

　①

　代表股东对公司

　进行管理

　的机构

　②

　公司

　执行

　机构

　③

　公司

　经营决策

　机构

　④

　公司法人

　对外代表

　机构

　⑤

　公司法定

　常设

　机构

　会 议

　形式

　定期会议与临时会议

　有限责任

　公司的

　董事会定期会议召开期限

　没有规定

　; 股份有限

　公司的

　董事会定期会议每年度

　至少召开两次

　召集

　持

　董事会会议由董事长召集主持

　( ( 或者副董事长 , , 半数以上董事

　推选一名董事召集和主持 , , 开会

　十日前 ) 通知所有董事 ) 职权

　①是股东会的

　合法召集人

　②

　执行股东会的决议

　③决定公司的

　经营要务，

　，

　包括经营计划 , , 投资方案

　④草拟制订由股东会审批

　财务预算 , , 决算方案

　⑤草拟制订由股东会审批

　利润分配 , , 弥补亏损方案

　⑥草拟制订由股东会 审批

　增资或减资方案以及发行公司债券的方案

　⑦草拟制订由股东会审批

　公司合并、分立、解散的方案

　⑧决定公司

　内部管理机构的设置

　⑨

　聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项

　⑩制定公司的

　基本管理制度

　第

　二

　章

　公

　司

　法

　人

　治

　理

　结

　构

　经

　理

　机

　构

　地位

　经理从属于董事会

　董事会与经理的关系是以董事会

　对经理实施控制为基础的合作关系

　职权

　(1 1 )主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议

　(2 2 ) 组织实施公司年度经营和投资方案

　(3 3 ) 拟订公司管理机构设置方案

　(4 4 ) 拟订公司的基本管理制度

　(5 5 ) 制定公司的

　具体规章

　(6 6 ) 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人

　(7 7 )聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员 (8 8 )公司章程和董事会授予的其他职权

　义务与责任

　主要对公司负有

　谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务

　国有独资公司

　设经理，由董事会聘任或者解聘

　经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理

　经理是必须设置的职务

　①总经理负责执行

　董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励

　②董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人

　③董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理

　④

　不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督

　监

　督

　机

　构

　监事会

　是由股东会( ( 和职工) ) 选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营( 公司财务及董事、经理人员履行职责行为

　) 进行监督的机关

　①监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督 权力。

　董事、经理人员不得兼任监事

　②监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以

　董事。

　会和总经理为主要监督对象。

　监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况

　③监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督

　股东

　机构

　三种公司

　种类

　临时股东会议

　普通

　特别

　职权

　有限责任公司

　首次、定期、临时会议

　1 1 /0 10 表决权

　股东，3 1 1 /3 3 以上董事或监事

　1 2 1 /2 2 以上的股东通过

　2 2 /3 3 以上

　的 股东通过( ( 一股一权 ) ⑪

　决定经营方针和投资计划

　⑫

　选举和更换 选举和更换

　非由职工代表担任的董事 , , 监事 , , 决定有关报酬 决定有关报酬

　⑬

　审批董事会报告

　⑭

　审 审批监事报告 批监事报告

　⑮

　审批年度财务预算 审批年度财务预算 , , 决算方案 决算方案

　⑯

　审批公司 审批公司

　利润分配 , ,亏损方案 亏损方案

　⑰

　增加或减少注册资本决议

　⑱

　发行债 发行债券作决议 券作决议

　⑲

　对公司合并 对公司合并 , , 分立 , , 解散 , , 清算或者变更形式作决议 式作决议

　⑳

　修改公司章程 修改公司章程

　⑴

　其他职权

　股份有限公司

　股东年会、临时股东大会

　董事

　人数不够

　2 2 /3 3, , 亏损达股本

　1 1 /3 3 , 有 持有 10% 以上 股份股东请求

　国有独资公司

　只有一个股东，因此其不设股东会

　，由

　国有资产监督管理机构

　行使股东会

　的

　职权

　，可授权董事会部分职权( ( 不包括合并、分立、解散、注册资本、发行债券) ) 。

　将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确党的法定地位。

　党管干部

　董事会

　三种公司

　组成

　任期

　定期

　临时会议

　表决

　义务

　有限责任公司

　3 3- - 13 3 3 3

　年

　可以

　连任

　每年至少

　2 2 2 次

　1 1 /0 10 表决权股东， 1 3 1 /3 3 以上董事或监事

　一人一票 1 1 /2 2 不得商业交易 , , 侵占财产 , , 以公司名义为 本人、股东、个人提供债务担保

　股份有限公司

　5 5- - 19 忠实义务 : : 禁止自我交易 , , 竞业禁止 , , 禁止泄露商业秘密 , , 禁止滥用财产

　注意义务

　国有独资公司( ( 公司章程报国资委批准 ) 3- - 13 ， 不得损害公司利益，未经同意，

　不得在其他机构兼任

　监事会

　三种公司

　组成

　任期

　议事规则

　职权

　有限责任公司

　不少于

　3 3 于 人，职工比例不低于 1/3 ，董事高管人员不得兼任

　3 3

　年连任

　每年

　至少 1 1 次

　①

　检查公司财务

　②

　对董事和高级管理者进行监督，对违法的董事和高级管理者

　提出罢免的建议

　③

　当 董事和高级管理者损害公司利益时

　要予以纠正

　④

　提议召开临时股东会议

　⑤

　向股东会议

　提出议案

　⑥

　可以对董事和高级管人员

　提起诉讼

　⑦

　公司规定其他职权

　股份有限公司

　每年

　至少 2 2 次

　国有独资公司

　不少于

　5 5 人，职工( ( 兼职监事) ) 比例不得低于

　1/3

　国资委派出的

　外部监督机构

　独立董事独立性

　不得担任的情况

　①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属, , 主要社会关系

　②直接或间接持有上市公司

　已发行股份

　1% 以上或上市公司前

　0 10 名股东中自然人股东及直系亲属

　③在直接或间接持有上市公司

　已 发行股份

　5% 以上股东单位或者在上市公司前

　5 5 名股东单位任职人员及其直系亲属

　④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员

　⑤为上市公司或者其附属企业提供财务, , 法律, , 咨询等服务的人员

　⑥公司章程规定的其他人员

　⑦中国证监会认定的其他人员

　职权

　①重大关联交易由独立董事认可后, , 提交董事会讨论

　②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所

　③向董事会提请召开临时股东大会

　④提议召开董事会

　⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构

　⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权

　第三章

　市场营销与品牌管理

　一

　市

　场

　营

　销

　市场含 义

　需求的总和

　市场 = = 人口 + + 购买力 + + 购买欲望

　关键词: : 需要、欲望和需求，交换和交易，关系，营销者和预期顾客

　五个

　阶段

　①

　生产观念 ( “

　生产什么，就卖什么

　” ) ②

　产品观念( ( 质量好就一定有销路，

　“

　以产定销

　” ) ③

　推销观念 ( ( “

　卖什么，

　你就

　买什么

　”

　) ④现代

　市场营销观念 ( “

　顾客 / / 市场

　需要什么，我们

　就

　生产什么

　” ) 任务

　实质: :需求管理 需求管理

　⑪

　负需求，

　转变

　性

　塑料米线 塑料米线

　⑫

　无需求， 无需求，

　刺激

　性

　年夜饭 年夜饭

　⑬

　潜伏需求( ( 有强烈的需求但现实无法实现 ) ，

　开发

　性

　苹果

　Ipad Ipad ⑭

　下降需求 下降需求

　家电下乡 家电下乡

　⑮

　不规则需求 不规则需求

　羽绒服 羽绒服

　⑯

　充分 充分需求( ( 一致，最理想的状态 ) ， ，

　维持

　性

　米面粮油 米面粮油

　⑰

　过量需求 过量需求( ( 超出供给水平) ) ⑱

　有害需求 有害需求

　香烟

　宏观

　环境

　①

　人口

　环境

　②

　经济

　环境

　③

　技术

　环境

　④

　社会文化

　环境

　⑤

　政治法律

　环境

　⑥

　自然

　环境

　二

　环境分析

　微观

　环境

　企业自身

　制定市场营销计划中，与各部门相互配合

　营销渠道企业

　中间商，实体分配机构，营销服务机构，金融机构

　顾客

　竞争者

　公众

　媒体

　公众

　， ，

　政府

　公众，社团公众

　， ，

　金融

　公众

　， ，

　民间

　公众

　; 内部

　职工，股东，管理者

　市场营销环境分析

　环境威胁矩阵图( ( 横坐标: : 出现可能性，纵坐标: : 影响程度 ) 市场机会矩阵图

　威胁- -

　- -

　机会综合分析矩阵图( ( 理想业务、冒险业务、成熟业务、困难业务 ) 市场细分

　变量

　①

　地理

　变量 ( ( 国家、地区、省市、城市

　) ②

　人口

　变量 ( ( 年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰 ) ) ③

　心理

　变量 ( ( 个性、爱好、生活方式、生活态度

　) ④

　行为

　变量( ( 购买时机、使用频率、忠诚度 ) ) 目标市场

　经营

　模式

　①

　市场集中化

　模式 ( ( 只生产

　一类产品 ) )

　②

　产品专业化

　模式( ( 只生产

　一种产品 , , 指甲刀企业

　) ③

　市场专业化

　模式( ( 满足某

　一客户群体轮椅 ) ) ④

　选择性专业化

　模式 ( ( 进入

　几个不同的市场营养快线主要针对青年人和儿童市场

　) ⑤

　全面

　进入

　经营

　策略

　①

　无差异性

　需求基本上是一致，投放单一

　商品

　早期的“可口可乐”

　②

　差异性

　分为几个需求与愿望的市场

　现在的“可口可乐”多样化了: : 零点可乐、咖啡可乐

　③

　集中性

　目标市场单一窄小

　市场定位

　实质

　本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位

　策略

　①

　避强

　定位战略 ( ( 常为

　多数企业所采用 ) ) ②

　迎头

　定位策略 ( ( 对着干

　) ③

　重新

　定位策略 ( 王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是

　预防上火的凉茶 ) 三

　市场营销策略

　产品

　策略

　三个层次

　核心产品( ( 本质 ) ，有形产品( ( 包装、质量、品牌、特色、设计 ) ，附加产品( ( 提供信贷、免费送货、产品保证、安装、售后、培训、使用指导、修理维护、备件供应 ) 组合

　①宽度: : 不同

　产品线的数量

　②长度: : 产品组合中包含的产品的总数

　③深度

　: : 每条产品线内不同规格

　产品项目的数量

　④关联度: : 各产品线的相关程 度

　优化的策略

　①

　扩大

　产品组合

　②

　缩减

　产品组合

　③

　延伸

　产品线

　④

　产品线现代化

　生命周期

　介绍期: : 快速占领市场

　成长期: : 建立忠诚度，扩大市场占有率，防止竞争者

　成熟期( ( 市场饱和 ): 在稳定销售量的基础上扩大销售，提高市场占有率

　衰退期

　方法

　成本导向定价法，需求导向定价法，竞争导向定价法( ( 随行就市; ; 竞争价格: : 同质产品不同价格; ;密封投标 ) 策略

　新产品定价策略: : 撇脂定价( ( 高价 ) 渗透定价( ( 低价 ) 温和定价( ( 中价 ) 产品组合定价策略: : 产品线

　备选产品定价

　附属产品定价

　副产品定价

　产品束定价

　心理定价 策略: : 尾数定价

　整数定价

　声望定价

　招徕定价

　分档定价

　习惯定价

　折

　扣与折让定价策略: : 现金折扣 (2/10,n/30， ， 10 天内付款

　2% 优惠 ) 数量折扣

　交易折扣( ( 零售价倒推出厂价 ) 季节折扣

　复合折扣

　价格折让( ( 从目录表价格降价 ) 渠道

　策略

　类型

　零层、一层( ( 只有零售商) ) 、二层( ( 多了批发商) ) 、三层( ( 多了代理商 ) 选择策略 : 独家( ( 一家) ) 、选择( ( 选择几个最合适的) ) 、密集( ( 尽可能多的 ) 新的市场营销渠道: : ①垂直营销系统( ( 制造商、批发商、零售商 ) ②水平营销系统( ( 联合其他企业 ) ③多渠道分销营销系统

　渠道冲突: : 垂直、水平、多

　品牌管理

　分类

　①

　①

　按照辐射区域分

　: 区域品牌 , ,

　国内品牌 , ,

　国际品牌

　②

　②

　按照市场地位分

　: 领导型品牌 , , 挑战型品牌 , , 追随型品牌和补缺型品牌

　③

　③

　按生命周期分

　: 新品牌 , , 上升品牌 , , 成熟品牌 , , 衰退品牌

　④

　④

　按价值指向分 : : 功能价值品牌 , , 精神价值品牌

　⑤

　⑤

　按使用主体分 : : 制造商品牌 , ,

　中间商品牌

　⑥

　⑥

　按不同用途分 : : 生产资料品牌 , , 生活资料品牌

　⑦

　⑦

　按价格定位分 : : 普通品牌( ( 大众品牌 ), , 高档品牌 , , 奢侈品牌

　⑧

　⑧

　按不同属性分 : : 产品品牌 , , 企业品牌 , , 组织品牌

　⑨

　⑨

　按知名度分 : : 驰名商标 , , 著名商标 , , 名牌产品 , , 优质产品 , , 合格产品 , , 不合格产品

　⑩

　⑩

　按所处行业分 : : 汽车行业 , , 电器行业 , , 餐饮行业等

　品牌资产

　五星概念模型 : 品牌资产 = = 知名度( ( 记忆程度 )+ + 认知度( ( 整体印象 )+ + 联想度 + + 忠诚度 + + 其他资产

　品牌战略的内容

　①

　品牌化决策

　②

　品牌模式选择

　③

　品牌识别界定

　④

　品牌延伸规划

　⑤

　品牌 管

　理规划

　⑥

　品牌远景设立

　品牌战略的类型

　单一品牌战略

　类型

　①

　产品线单一品牌战略 : 同一产品线

　②

　跨产品线单一品牌战略 : 不同产品线

　③

　伞形品牌战略 : 不同产品

　优势

　①集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干产品

　②节约品牌设计、品牌推广费用，减少开支

　③有助于降低导入一个新产品的成本和风险

　④集中优势资源，集中建设一个品牌

　⑤集中体现企业的意志

　风险: : 一荣俱荣，一损俱损

　条件

　①

　不同产品具有相似性或关联性

　②

　产品的质量水平要大致相同

　③

　产品的目标客户群大致相同

　主副品牌

　战略

　以一个成功品牌做为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌

　多品牌

　战略

　即独立品牌战略

　第四章

　生产管理与控制

　一

　生产计划

　生

　产

　能

　力

　概念

　广义 : 技术能力和

　管理能力的综合

　狭义: : 全部

　生产性固定资产所能生产产品和加工处理某种原材料的最大数量

　①生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算

　②生产能力必须和技术组织条件相联系

　③生产能力反映的是一年内的实物量

　种类

　设计

　生产能力

　企业在

　搞基本建设

　时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力

　查定

　生产能力

　企 业

　没有

　设计生产能力

　资料

　或设计生产能力

　资料可靠性低

　情况下，重新审查核定的生产能力

　计划

　生产能力

　即现实生产能力，是计划期内

　根据

　现有的

　生产组织条件和技术水平

　等所能够实现的生产能力

　影响因素

　①

　固定资产的

　数量 ( 包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的

　设备，也包括暂时没有任务而停用的设备，

　不包括已报废、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备 ) ②

　固定资产的

　工作时间

　③

　固定资产的

　生产效率

　核算

　单一

　品种

　) 设备组( ( 首先 ) M=F · S S · P P 或

　或

　M=F · S S /t t 【 F F —

　有效工作时间

　S S —

　设备数量

　P P —

　产量定额

　t t —

　时间定额】

　】

　作业场地

　M=F · A A /a a ·

　t 【 A A ——

　生产面积

　a —

　单位产品占用面积

　t t ——

　单位产品占用时间

　】

　流水线

　M=F / r 【

　r ——

　流水线节拍

　】

　】

　多品种

　以代表产品计算; ;以假定产品计算

　生产计划

　类型

　①

　中长期 : 对未来是三年或五年

　②

　年度 : 是年度的

　核心，一年

　③

　生产作业计划: : 具体化到每个人

　指标

　①

　品种

　②

　质量

　( ( 平均技术性能、产品质量分 、质量损失率、废品率、成品返修率 ) ③

　产量

　( 采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式 : E = S - -

　(F + vQ) ; Q Q =F F /P P ﹣

　v ) ④

　产值 : 工业总产值 ( 企业

　最终成果 ) / / 工业商品产值 / / 工业增加值 ( 社会

　最终成果 ) 编制

　①调查研究②统筹安排，初步提出生产计划指标③综合平衡，编制计划草案④生产计划大纲定稿与报批

　生产进度的安排

　保证交货 , , 均衡出产 , , 合理配置，

　，

　充分利用企业资源

　①

　大量大批生产企业

　②

　成批生产企业

　③

　单件小批生产企业

　二

　生产作业计划

　概念

　内容

　①编制企业各个层次的作业计划②编制生产准备计划③计算负荷率，细致平衡④日常生产派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制

　特点

　①

　计划期短

　②

　计划内容具体

　③

　计划单位小

　期量标准

　大批大量

　生产

　①

　节拍或节奏( ( 前后

　两件相邻加工对象/ / 前后

　两批相邻加工对象 ) ②

　流水线的标准工作指示图表

　③

　在制品定额

　成批轮番

　生产

　①

　批量

　②

　生产周期

　③

　生产提前期

　④

　生产间隔期

　批量 = = 生产间隔期×平均日产量

　单件小批

　生产

　①

　生产周期

　②

　生产提前期

　计划编制

　在制 品定额法

　大批大量类型

　出产量 = = 后续车间

　投入量

　+ + 本车间

　半成品外售

　量 +( 期末库存

　半成品定额

　- -

　期初

　库存半成品结存量 ) 投入量

　= = 本车间

　出产量

　+ + 本车间计划允许

　废品数

　+( 本车间

　期末

　在制品定额- - 本车间

　期初 ) 在制品结存量 ) 提前期法 / / 累计编号法

　成批轮番

　本车间的

　出产

　提前期 = = 后

　车间的

　投入

　提前期 + + 保险期

　出产

　累计号数 = = 最后车间

　出产

　累计号

　+ + 本车间的

　出产

　提前期

　×最后

　车间平均日产量

　本车间的投入提前期= = 本车间的出产提前期+ + 生产周期

　投入

　累 计号数 = = 最后车间

　出产

　累计号

　+ + 本车间的

　投入

　提前期

　×最后

　车间平均日产量

　优点 : 各个车间可以平衡地编制作业计划; ; 不需要预计当月任务完成情况; ; 生产任务可以自动修改; ; 可以用来检查零部件生产的成套性

　生产周期法

　单件小批

　生产控制

　程序

　3 3 : 个阶段 : ( 确定标准 ) + 测量比较、控制决策、实施执行

　确定控制标准 : : ①

　类比法( ( 参照 ) ②

　分解法( ( 分解成小指标 ) ③

　定额法( ( 为某些消耗制定标准 ) ④

　标准化法( ( 根据权威机构 ) 方式

　事后

　控制方式( ( 反馈控制 ) 根据本期生产结果与期初所制定 计划相比较，找出差距，提出措施

　优点 :

　简单，费用低

　缺点 : 损失无法挽回

　事中

　控制方式

　实时作业核算并把结果与作业计划有关指标进行对比分析

　: 优点 : “实时控制”

　缺点 : 费用高

　事前

　控制方式( ( 前馈控制 ) 重点是

　在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上

　四

　生产作业控制

　生产进度

　目的

　依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂

　内容

　①

　投入

　进度控制

　②

　工序

　进度控制

　③

　出产

　进度控制

　在制品

　控制

　概念

　投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过 程中

　根据不同工艺阶段: : 毛坯、半成品、入库前产品、车间在制品

　作用

　有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益

　内容

　①确定管理任务和组织分工②确定定额，统计与检查工作③建立健全收发与领用制度

　④合理存放和妥善保管在制品

　定额

　㈠

　大量流水线

　生产条件下，在制品定额制定①流水线内部②流水线之间

　㈡

　成批生产条件

　，在制品定额制定①车间内部②车间之间

　库存

　作用

　避免超储或缺货; ; 减少空间占用，控制库存资金占用，降低库存总费用; ; 加速资金周转

　控制

　控制

　㈠

　库存管理成本

　①

　仓储成本

　②

　订货成本

　③

　机会 成本( ( 库存不够带来的缺货损失和资金占用 ) ㈡

　降低库存措施

　①

　降低周转

　②

　降低在途

　③

　降低调节

　④

　降低安全

　方法

　①

　定量

　控制法，又称订货点法( ( 不足时立即订货 ) ②

　定期

　控制法，又称订货间隔期法( ( 固定的订货间隔周期 ) ③

　帕累托法，又称

　C ABC 分类法( ( 分清主次，分类管理 ) 第四章

　生产管理与控制

　生产作业控制

　生产调度

　内容

　①检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作

　②督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作

　③检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施

　④对轮 班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产

　要求

　①生产调度必须以

　生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则

　②生产调度工作必须高度统一集中

　③生产调度工作要以预防为主

　④生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线

　组织

　大中型企业分为

　厂级、车间、工段三级调度

　中小企业一般则只

　设厂部、车间二级调度

　制度

　①调度工作制度

　②实行值班制度

　③调度会议制度

　④健全现场调度制度

　⑤坚持班前班后小组会制度

　五

　现代生产管理与控制的方法

　MRP MRP Ⅱ和

　ERP 物料需求计划

　MRP 概述

　美国

　IBM 公司的 约瑟夫

　奥列基

　提出: :把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法

　原理

　①以最终产品计划导出需求量和需求时间②根据需求时间和生产( ( 订货) ) 周期确定开始生产( ( 订货) ) 时间

　输入

　主生产计划

　即

　产品出产计划

　，

　是( MRP ) 的

　最主要输入

　， ，

　由

　顾客订单

　和

　市场预测

　所决定

　独立需求物料

　由主生产计划体现

　物料清单

　即

　产品结构文件，

　反应了产品

　的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量

　库存处理信息

　即

　库存状态文件，

　记载着产品及

　所有组成部分的存在状 况数据

　制造资源计划

　MRP Ⅱ

　概述

　主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间

　结构

　①

　计划和控

　制的流程系统

　②

　基础数据系统

　③

　财务系统

　特点

　①

　计划的一贯性和

　可行

　性

　②

　数据的

　共享

　性

　③

　动态的

　应变

　性

　④

　模拟的

　预见

　性

　⑤

　物流和资金流的

　统一

　性

　应用

　①前期工程

　②决策工作

　③实施

　企业资源计划

　ERP 概述

　以系统化管理思想，以实现最合理配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行管理平台

　内容

　①

　生产控制模块是

　是

　P ERP 核心模块: : 主生产计划、物 料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准

　②

　物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，分销管理、库存控制、采购管理

　③

　财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核算和财务管理

　④

　人力资源模块包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算

　MRP Ⅱ

　ERP 生产

　单一生产

　混合生产

　控制

　事中控制

　事前控制

　范围

　企业内部

　多企业地区国

　运行

　①

　前期工作: : 实行调研和分析

　②

　实施准备 : : 成立项目小组

　③

　试验运行及实用化 : : 关键阶段

　④

　更新和升级

　丰田生产方式和看板管理

　概述

　从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输资源。

　具体思想和手段 : 准时化和

　自动化，是贯穿丰田生产管理的

　两大支柱

　“

　准时化生产

　” ”

　是

　核心

　1. 准时化

　是在需要的时刻，生产需要的数量所需产品。核心是追求一种

　无库存，或使库存达到最小的生产系统。

　目的: :消除无效劳动和浪费，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的

　2. 自动化

　质量管理小组的特点 : 自主

　性

　、

　自发性

　、

　灵活性

　、

　持续性

　; “

　自我全数检验

　”

　是建立于生产过程中的自动化

　。在

　“自动化缺陷控制”的

　基础之上，通过三个技术手段来实现，即异常情况的自动化检验、停机、报警

　3. 标准化

　内容 : 标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量

　①每一个流程可以看做是一个计划，是每一个工人的目标

　②同一个流程必须用同样的方式来进行

　③问题得以很容易发现

　④是一种保持品质、有效率及安全性高的方式

　⑤可以很快解决问题

　⑥是由每一个小组或小组长提的计划

　⒋多技能作业员

　⒌看板管理

　⒍全员参加的现场改善活动

　⒎全面质量管理

　看板管理

　概念

　以“逆向拉动式”方式控制整个生产过程，即从生产终点的总装配线开 始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”

　功能

　①

　生产以及运送工作指令

　②

　防止过量生产和过量运送

　③

　进行“目视管理”工具

　④

　改善的工具

　种类

　看板是一张在透明塑料袋内的卡片，

　主要有两种 : 取料看板

　和

　生产看板。

　取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息

　规则

　①

　不合格不交后道工序

　②

　后工序来取件

　③

　只生产后道工序领取的工件数量

　④

　均衡化生产

　⑤

　利用减少看板数量来提高管 理水平

　第五章

　物

　流

　管

　理

　概述

　内容 内容

　⑪

　运输中 运输中心环节 心环节

　⑫

　仓储中心环节 仓储中心环节

　①

　储存和保管功能

　②

　调节供需的功能

　③

　调节货物运输能力的功能

　④

　配送和流通加工的功能

　⑬

　装卸搬运

　⑭

　包装 包装

　为生产的终点，也是物流的起点( ( 包装的辅助材料: : 黏合剂、粘合带、捆扎材料) ) ⑮

　流通加工

　⑯

　物流信 物流信息三个层次: :管理层、控制层、作业层 管理层、控制层、作业层

　⑰

　配送 配送

　分类

　按企业

　性质不同

　分 分

　⑪

　生产物流企业

　⑫

　流通企业物流 流通企业物流

　包括 : ①

　批发

　②

　零售

　③

　仓储

　④

　配送中心

　④

　” “第三方物流”

　按照物流

　活动的主体

　分

　①

　企业自 营物流

　②

　专业子公司物流

　③

　第三方物流

　目标

　①

　快速反应

　②

　最小变异

　③

　最低库存

　④

　物流质量

　⑤

　整合运输与配送

　⑥

　产品生命周期不同阶段的物流目标

　研制: : 及时准确的供货能力/ / 成长: : 销售量剧增，综合考量服务和成本/ / 成熟: : 复杂灵活/ / 衰退: : 降低物流风险 ) 企业采购与供应物流管理

　企业采购物流管理

　含义

　指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动

　特征

　①

　是从市场获取资源的过程。分为有形采购( ( 物料采购) ) 和无形采购( ( 服务维修保养等 ) ②

　是信息流、商流和物流相结合的过程。

　商品交易过程实现商流，物质实体从供应商到用户实现物流过程

　③

　企业采购管理是一种经济活动

　功能

　①

　生产

　成本

　控制

　②

　生产

　供应

　控制

　③

　产品

　质量

　控制

　④

　促进产品

　开发

　目标

　总目标: : 以

　最低的总成本

　提供满足企业需要

　①确保生产经营的物资需要

　②降低存货投资和存货损失

　③保证并提高采购物品的质量

　④发现和发展有竞争力的供应商

　⑤改善企业内部与外部的关系

　⑥有效降低采购成本

　原则

　①适当的

　数量

　②适当的

　品质

　③适当的

　时间

　④适当的

　价格

　⑤适当的

　地点

　流程

　①提出采购申请

　②选择供应商

　③采购谈判

　④签发采购订单

　⑤跟踪订单

　⑥物料验收

　⑦付款及评价

　企业供应物流管理

　概念

　指企业生产所需要的一切物料在供应企业与生产企业之间流动的一系列物流及其管理活动

　任务

　保证适时、适量合理的供应，促进物料合理利用，加速资金周转，降低产品成本，使获得较好的经济效益

　流程

　①

　取得资源

　完成前提条件

　②

　组织到厂物流

　企业需要确定运输的方式

　③

　组织厂内物流

　厂内的库存管理和搬运

　企业生产物流管理

　概述

　含义

　①

　从范围看，生产物流始于原材料、外购件的投入，止于成品仓库

　②

　从属性看，是企业所需物料在空间 和时间上的运动过程

　③

　从内容看，核心是对生产过程的物料流和信息流进行科学的规划、管理和控制

　特征

　连续性、流畅性; ; 平行性、交叉性; ; 比例性、协调性; ; 均衡性、节奏性; ; ...