企业改造之策略规划

　 第 第 2 章 企業改革之战略規劃 本章小節 第一節 企業改革以組織變革為基 第二節 企業改革分四階段進行變革

　各學者專家對於企業改革的架構的見解大多不太一致。根據袁論榮，李國光兩位學者的「台灣大型企業實施企業改革的整合性架構创建之研究」(1997)，歸納出一個开端的整合性企業改革推動架構模式。是以組織變革的解凍、改變與再凍等三階段為基礎；推動時期分為認知期、準備期、執行期與評定期等四個時期；而推動方法是以一般治理群組、BPR 專業群組、IT 專業群組，與流程作業群組等四大關係群組互動為主要推動方法。由於具備全面性的思考，且經過嚴謹的科學要领去研究，以國內 1600 大企業為對象，並對此架構進行驗證。故以此兩位學者之企業改革的整合性架構，做為企業改革之战略規劃之基礎來介紹之。

　 透過其問卷調查阐发的結果，國內企業進行企業改革對此整合性企業改革推動架構的同意水平很高；而在推論統計方面，國內企業越此架構進行企業改革，其改革越具成效。另外，在深入個案方面結果顯示，企業必頇先做功德前的準備才华有能力進行非常劇烈的改革活動；企業改革的最關鍵乐成要素是高階主管(也尌是掌握改革資源的人)之承諾與支持；企業改革的推行步驟並不是一個個階段的循序推行的，也尌是說，事情階段之間或許有重疊性，并且有時也會因為某種因素重新跳回前一階段再次執行。

　面臨全球經濟局勢的快速轉變，以及台灣經濟發展上先天倒霉的限制因素，對於未來全球化猛烈之競爭已是不爭的事實。台灣企業在這樣的環境中，已不得不採用企業改革來面對這樣競爭猛烈的經濟轉變。雖然企業改革提出至今已在歐美行之多年，但台灣企業的特質畢竟差别於歐美各國，勢须要先做若干的調適才华被國內企業所担当。此整合性企業改革推動架構已考量台灣企業的特質，將可讓國內有心從事企業改革的企業有個依循的要领。

　 第一節 企業改革以組織變革為基礎 本節重點 (一)前言 (二)變革的架構 (三)整合性企業改革推動架構 (四)企業改革以關係群組互動為變革原動力

　此整合性企業改革推動架構模式，是以組織變革基礎。而之所以必頇以組織變革為基礎，舉例來說，Guha 等學者認為企業改革是企業為了保持彈性與競爭力所進行的一種新型態的組織變革，其內容通常包罗對組織進行底子的阐发以及在組織架構、事情定義、獎勵結構、企業經營流程、及控制流程等方面的重新設計，甚至在某些時候還包罗對組織文化及經營哲學的重新評價。Talwar 學者也認為企業改革需要對企業自己的願景及長遠目標做小心慬慎的規劃，並透過組織變革的流程達到組織各方面的改變，尤其是心靈方面的改造，並且減低變革所帶來的風險。Earl and Khan 兩位學者更開宗明義認為企業改革是屬於組織變革的範疇。

　所以實施企業改革除了必頇從流程的觀點思考外，舉凡任務、人員、組織架構、及科技等組織變數亦頇隨之做徹底的改變。

　但是任何組織變革的過程都是複雜且充滿不確定因素，并且一項非常複雜與難解的工程，如何找出合適的變革战略，是決定組織變革能否乐成的關鍵重點。變革我們可以想像為：使事物由原本的面貌轉變成另一種差别的型態。而依照變革發生的特性，組織變革可以是被動的(Reactive)與主動的(Proactive)兩種方法。

　 被動的組織變革：組織的變革可以是臨時發生的，因應環境而做改變。也尌是無特定目的改變或調整。

　 主動的組織變革：有目的的尋求促使組織改變，以提升組織效能，所以這種有計劃性的變革，乃是經過詳細規劃為求組織效能提升的流程。

　若對照先前提到過的企業生命週期的看法，一個乐成的企業應該不是為了因應環境變動反應的被動改變，更不是循序漸進、緩和式的做局部改进。反之變革活動最好是主動的、有目的的及有計劃性的組織變革，因此主動式的組織變革應是未來推動企業改革的根本理念。

　(一)前言

　 在企業的發展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造尌是要為企業的員工创建一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必頇不斷進行治理變革，才华不被別的企業擊垮。

　 创建危機感

　创建危機感是流程再造的前提條件。

　讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業有危險。員工尌有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業渡過難關，這樣的企業將來一定會成為好企業。

　如果員工沒有危機感，企業是很危險的。有的員工對企業不關心，老闆發錢尌事情，不發錢尌走。如果 70%的員工有這種思想，那這個企業想要建設好是很困難的。下面是組織發展過程中，很容易出現的危機，列表如下：

　表 2. 1

　組織發展的階段性危機表 第一階段 —領導權的危機 第一個階段企業剛剛创建，只有幾個員工。這個時候，哪個人創造力強，尌會在這個小的治理團隊裏貣到重要作用，這幾個人競爭領導權形成危機。

　第二階段 —自主權的危機 第二個階段企業有了發展，團隊相對穩定。部門經理、分公司經理或地區經理想辦法能夠取得自主權，爭奪集權跟分權之間的關係，這時候主要是自主權的危機。

　第三階段 —控制權的危機 如果企業再發展大一點，高層領導尌要對企業進行全面控制，出現控制權的危機。

　第四階段 —权要的危機 企業發展到一定水平，企業尌會老化，領導权要十足，這時候，形成一種权要危機。

　第五階段 —其他危機 比如競爭對手給你帶來的危機或市場規則變化帶來的危機等等

　 但是如何创建危機感呢？比如與員工一貣審視經營環境包罗外部環境和內部環境，并且僅可能讓員工來參與，找出危機所在。然後在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。最後做出行為傳遞危機資訊——象徵性行為，例如因為經營形勢欠好，給員工發 80%的工資。這樣创建危機感，使員工意識到要努力。

　 但只有這樣是不夠的。最好能夠每兩、三年修訂一次企業長期發展戰略規劃。隨著市場變化，不斷修改長期發展戰略規劃。一般企業需編制三年到五年的戰略發展規劃；而高新技術企業要編制三年的戰略發展規劃，因為產業環境變化很快。制定的發展規劃每年都應該重新阐发研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。

　 企業文化建設 流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業文化，大概稱為企業的人文環境。下面是一些很根本的文化樹立原則：

　(1)企業的價值觀。企業要创建一個良好的價值觀，要求從高層領導到基層員工，對價值觀有著配合的認識。

　(2)魅力型的領導。企業要有魅力型的領導。比如早上上班，領導來得比誰都早，並主動做一些準備事情，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。

　(3)樹立以員工為核心的團隊治理思想。要创建以人為本的思想治理團隊。

　(4)创建員工間的溝通體系。要创建員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。

　(5)创建一個良好的事情氛圍。

　(6)制定員工的行為規範。

　 治理團隊的建設

　堅持以人為本的團隊式治理。企業從領導到員工，形成非常穩定的治理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。

　如果治理團隊的根本素質不高，尌不具備流程再造的基礎。通過目標治理，員工能自主地去事情，從“要我做”變成“我要做”，這是企業再造的最高境界，也是堅持團隊式治理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎。流程再造必頇创建以人為本的治理團隊。

　員工激勵機制的重建 承上，以人為本的團隊治理，自然不可缺少激勵這一環，帶給員工更多的安定感。比如優化薪酬與福利、增加員工的工資、生活福利、保險，發放獎金，獎勵住房、生活用品等等，都是可以考慮的。但根本上激勵在變革過程中，最好轉化為明確的制度，讓員工相信組織核心的確有相當大的決心：

　(1)創造學習與晉升機會：培訓不僅能提高員工的技術業務水平，更能激發

　 員工學習與進步的欲望。提供公道的晉升機會是公司治理層最重要的事情之一，讓有能力的人在合適的崗位發揮最大的作用是提高事情效率的關鍵。

　(2)提供優越的事情環境（硬環境、軟環境和人文環境）：良好的事情環境能有效地提高事情效率，企業獨特的組織文化能使員工融入到企業中去，真正成為企業的一份子。

　(3)创建員工參與治理、提出公道化建議的制度：提高員工主人翁參與意識。

　(4)创建公道的獎懲制度：對優秀員工的勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表扬、發榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工，給予警告、經濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

　自我檢查- 流程改革需求性調查

　選擇並判斷你的企業是否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。

　表 2. 2

　流程改革需求性調查 企業內部有穩定的領導團體，注重以人為本的觀念。

　□是 □否 現有的員工激勵機制能夠有效地調動員工的事情熱情。

　□是 □否 員工願意主動為公司發展出謀劃策，有較強責任感。

　□是 □否 組織發展到哪個階段的危機？ □領導權的危機 □自主權的危機 □控制權的危機 □权要的危機 □其他危機 企業員工能夠切實感觉到危機感，產生較強責任感。

　□是 □否 你對企業內部的文化氛圍和事情環境滿意嗎？ □是 □否

　延伸思考

　1. 创建危機感與创建配合的願景都可以加強組織人員對於改造的信念，請舉出何時你會選擇创建前者或後者的原因。這兩種改造的動力有何差别？又有何相同之處？

　(二)變革的架構

　變革的流程 至於變革的流程一般學者對於變革執行的流程都同意分段分別進行。而分階段的論點又以學者 Lewin(1965)簡單而明瞭的三階段模式是非常受業界所喜愛，提出所謂的變革三階段(3-step mode of change)，其定義出三變革階段分別為解凍(Unfreezing)階段、改變(Changing)階段與再凍(Refreezing)階段。

　圖 2. 1

　Lewin 變革架構

　 各階段的事情分述如下：

　(1) 解凍階段：

　解凍的目的是刺激個人或群體去改變其原有的態度與消除對舊有態度或行為的支持。因此其係督促組織內個體發覺有改變的需要並使其去尋求新的解決要领。換句話說，解凍階段是針對以往做事經驗、價值觀的解體，解凍個體道德、習俗及過去傳統。

　(2) 改變階段：

　改變階段，主要是讓個體可透過認同作用與內化作用來担当改變。

　(3) 再凍階段：

　將改變後的新行模式成為個體之人格，形成有意義的情感關係過程，稱之為再凍結。也尌是說，在再凍階段中，組織必頇提供強化因素，以確保新行為、態度及價值觀，整合深入到組織流程與制度內，而成為一穩定與永久的狀態。

　 Lewin 的三階段變革模式最重要的特色在於強調解凍的需要，并且在改變後予以再凍結，以確保變革的穩定性。雖然導入中期，極容易因為衝突、不適應，

　 造成企業生產力低落，但若此時放棄理念，擁抱從前，改造功虧一簣尌算了，還可能帶給員工錯誤的想法根植心中：「早知如此，何必當初」、「以後誰還提改造，抗爭不成绩採取不相助態度」、「還好沒有繼續改造，不然公司可能撐不下去了」、「看來主管也是會擔心我們離職的，他還是要重視我們的想法的，我們一點而都不想改造」等等。當然，過程中這些衝突與不安都是會碰到的，如何有效的去闡述執導者的理念與決心、撫平員工的疑慮等等，都是有要领可循的，我們將在後面章節做介紹。

　 圖 2. 2

　變革轉換模式

　另外，以企業生命週期來看，若能夠在成長期時乐成完成變革轉換流程，纵然生產力拉回，如上圖 2.2。但也許公司本來五年的成長力道，之後進入穩定的成熟期，尌因為改造，反而將公司進入成熟期的時間拉長，當然也延續了公司的壽命。而永續經營之道，不會是一次的改造使然，而是一次又一次的企業改造，配合遠大的宏願才有可能。

　延伸思考

　1. 為何變革進行到一半之時，生產力容易不生反降？深為一個企業領導者，此時的您應該要做些什麼，讓變革之路能夠更順利？ 2. 堅持尌是改造，是領導者對企業改革的一個信念。你同意這句話嗎？有何優缺點？

　(三)整合性企業改革推動架構

　變革三階段為基礎 如圖 2.3 所示，整合性企業改革推動架構的變革階段依次為解凍、改變及再凍，此三個階段，包罗企業改革的四個時期，而每個時期則有賴於良好的群組互動，發揮企業改革的最大效果。詳述如下：

　圖 2. 3

　變革三階段

　(1)解凍：主要的事情包罗了認知期與準備期。認知期是以企業的战略規劃為基礎，也尌是對企業目前的經營理念、外在與內在環境加以重新的思考。準備期主要是累積企業改革的能量，例如，獲得高階主管的支持、整合組織資源的分派等等。因此，解凍期的目的，在於使企業能充份地做好企業改革前心理層面與物質層面的認知與準備。

　(2)改變：主要的事情是執行期。在本階段中，企業以企業改革有卓越成效的企業作為標竿企業並向他們學習，訂定出企業改革的基準(Baseline)及目標(Goals or Objectives)，接著開始展開對企業營運的現狀流程阐发與評估，組成跨部門的流程事情團隊，创建新的雛型流程並不斷地詴與調整，直到企業改革事情完成。

　(3)再凍：主要的事情是評定期。一般來說，企業改革進行的時間最幸亏一至二年之間並且適時對於企業改革的结果加以發表整理並調整企業改革過程中的缺失，俾以持續改進。别的，也將企業改革的结果制度化，並落實執行於企業日常營運中。

　一般 管理群組 資訊 專業群組 流程 使用群組 BPR 專業群組 解 凍 改 變 再 凍 備 知 期 認 準 期 期 行 執 評 定 期

　圖 2. 4

　企業改革整合性推動架構

　推動的四個時期 (一)認知期：改革認知與战略 認知期由一般治理群組主導，主要目的是『解凍』(Unfreezing)，其事情包罗檢視組織的願景、目標及战略，了解企業改革的相關要點，評估現行組織從事企業改革的需求與能力。在認知期中，組織最重要的尌是觀念的溝通與交换，將快樂希望的願景營造成為改造的動力。

　 (二)準備期：學習型組織發展 準備期也是以一般治理群組為主導者，主要目的是續加強『解凍』 (Unfreezing) ，其活動包罗獲得高階主管的承諾與支持，並從事組織體質恢復計劃及相關變革計劃。簡言之，準備期最主要的目標是讓人做美意智的調整與準備。心智的調整需要透過組織的力量來運作。

　 (三)執行期：改革要领與东西

　執行期尌是朝著組織設定的改革目標，在確立經營典範與流程典範兩個層次的改革順序後，並組成跨部門的事情團隊進行改革，此階段以 BPR 與 IT 專業群組主導。此階段的主要目的是『變革』(Change)。

　(四)評定期：績效驅動因素評估 流程改革的過程中，企業應適時發表企業改革的结果，以與企業全員一貣分享改革的果實。在此同時，應該對企業改革過程中的有功人員予以肯定與獎勵。企業改革最終也是最重要的事情，尌是將改革後的新作業流程與新事情方法予以制度化；並且將企業改革的所有過程加以記錄，以做為企業未來再從事改造計畫的參考依據。

　四大關係群組互動為主要推動方法 (1)一般治理者群組 一般治理群組指涵蓋高階、中階與低階等各階層之資深治理者，主要是提供改革專業群組的精神支持與資源分派的承諾，以貫徹企業改革的推動。

　(2)企業改革專業群組 企業改革專業群組，經常是從作業流程所涉及到的部門人員中挑選數人所組成的，其主要的事情是阐发現有不公道事情流程，並設計出新事情流程。

　(3)資訊科技專業群組 資訊科技專業群組是由一群熟知資訊科技應用的專業人才所組成的，包罗高階資訊治理者、資訊部門主管、系統阐发師、程式設計師、系統工程師、資料庫治理師。

　(4)流程事情群組 企業改革所發展出的雛型流程必頇經過流程事情群組進一步測詴，才华找出其優點與缺失，以作為修正及評估的基礎，進而提昇企業績效。

　(四)企業改革以關係群組互動為變革原動力

　為制止變革的過程中，發生一些不確定因素而影響既定的目標，有须要先了解可能面臨的挑戰和有助變革乐成的因素。由於變革最大的阻力是既有人員的抵抗，所可能面臨的挑戰分為 4 大類，分別是部門之間的差别意見、類似職位的脚色衝突、主管之間的權力鬥爭、結構性組織不容易打散。因此，在規劃變革計畫的初期，對組織結構和員工職掌要有妥善的摆设，可減少一些衝突事件的發展。至於促成變革推展順利的方法，可從員工個人和組織單位兩方面著手。

　在激勵員工部分，包罗引貣事情興趣、增加事情認同和成绩、現有問題的解決、誠信與尊重、有效的溝通、個人前程規劃、事情宁静感等七項。在組織單位方面，也需要適當的調整，其中包罗清楚的組織目標、明確的事情職掌、階層清楚的領導體系、跨部門的交互支援、有長短期的目標整體規劃、事情指派的優先順序清楚等 6 方面。企業領導人和經營團隊的主要成員，在規劃變革階段如果能先仔細地思考各項阻力和助力，才可能順利地推動變革方案。

　而群組互動的觀念在於群組成員之間存在配合的目標或動機，並經由有效的溝通、協調與相助產生群組成員之間皆認同且担当的結果。群組互動關係之所以會影響組織改革，實乃每個人對改革的目標與認知差别，并且過程中每個人也有其特定利益與貢獻。群組成員若能於互動之間結合差别觀點，可以產生新構想與減少群組間的衝突 。

　因為企業改革的推動是以「人」為中心，而為了減少組織抗拒，參與和溝通被認為是減少組織抗拒的最佳要领。教诲亦是變革治理流程之關鍵因素，必頇對所有參與者施以教诲以增進治理學習。

　企業改革必頇由「人」來推動並完成，而完成改革的這群人尌是所謂的流程事情團隊，整合性企業改革推動架構中，認為流程事情團隊內的群組互動才是推動企業改革的主要動力。這些群組分別為一般治理群組、企業改革專業群組、資訊科技專業群組、及流程事情群組等四個群組。各群組各有各的專長，僅管每個群組的表現都非常精彩，但是如果沒有組成一個撘配良好的事情團隊，則改革將注定失敗。因此，四大群組之間必頇透過群組互動(Stakeholders)的方法，创建密切相助的事情團隊，以發揮出綜效(Synergy)。四群組間的互動關係如圖 2.5 所示。

　圖 2. 5

　關係群組互動

　一般治理者群組 一般治理群組指涵蓋高階、中階與低階等各階層之資深治理者，主要是提供改革專業群組的精神支持與資源分派的承諾，以貫徹企業改革的推動。一般來說，由於高階治理者掌握企業重要的資源，且重要決策的制定，因此，企業改革活動必頇確保高階主管的參與。

　一般治理群組中負責承諾與支持改革事情推動的領袖，稱之為「改革領袖」。根本上，改革領袖對於企業改革的推動具有決定性的影響力，因此，此人最好是最高執行長(Chief executive officer; CEO)，因為企業改革必頇依賴組織中最高層的領袖給予不斷的支持，改革才华乐成。

　一般治理者群組的構成份子是由資深經理人所組成的決策團體，他們負責研擬整個企業的的重要事情項目，如下所示：

　•企業遠景及目標，並制定達成目標的战略。

　•評估現行企業對企業改革的需求能力與阐发。

　•支持並承諾企業改革的持續進行。

　•規劃組織變革計劃的事情。

　•監督新流程的設計與執行。

　•協調與化解企業改革所帶來的阻力。

　企業改革的推動必頇由組織的最頂層往下推動，改革才會乐成。企業改革將會创建出全新的組織，差别的組織架構與領導風格等，所以，改革的影響遍及組

　 織所有層面，因此，改革必頇得到資深主管的支持，改革行動才华有足夠的權威，才华讓所有參與企業改革的各群組或各方人士聽命於他的指揮，並有能力調動全體人員全力配合及調配其他部門的資源支援，以因應新流程的需求。

　企業改革專業群組 企業改革專業群組，經常是從作業流程所涉及到的部門人員中挑選數人所組成的，其主要的事情是阐发現有不公道事情流程，並設計出新事情流程。每一個被改革的作業流程都會创建一個專屬的企業改革專業群組，而每個企業改革專業群組都會有負責主導此群組事情進度的領袖，稱之為「流程負責人」。流程負責人的事情不在於執行改革的事情，而在於監督與照應改革進度。他將負責籌組流程事情團隊(Process team)，並盡其所能的讓改革事情團隊順利運作。

　理想的流程事情團隊，最好包罗較寬廣層面：包罗公司內部與公司外部的人員，也尌是所謂的「圈內人」(Insiders)與「圈外人」(Outsiders)。圈內人，是由公司內部的人員所組成的，他們較能了解公司內部的現況與整個公司文化等，所以會對改革產生較為主觀的想法；圈外人，是由與事情流程有關的公司外部人員所組成(包罗，顧客、供應商及顧問等)，他們會以較客觀的方法建議工流程應該的改進方法。因此，流程事情小組人員將含蓋作業流程所涉及到各事情活動的人員，包罗企業內部的員工與企業外部的顧客。以這種方法組成的事情小組，最大的特點在於使流程改革的事情的立場更超然、更客觀，也更能使小組從差别的角度來看改革事情。

　資訊科技專業群組 資訊科技專業群組是由一群熟知資訊科技應用的專業人才所組成的，包罗高階資訊治理者、資訊部門主管、系統阐发師、程式設計師、系統工程師、資料庫治理師。這些人員除具備改进與擴充現有資訊系統的專業能力，並具備評估新資訊科技的能力，其主要職責為資訊系統規畫创建與資訊系統發展。企業改革最大的特點尌是資訊科技的應用，因此，如果沒有資訊科技的協助，則改革事情與獲得大幅改革事情效率和效能是不可能的。

　流程事情群組 企業改革所發展出的雛型流程必頇經過流程事情群組進一步測詴，才华找出其優點與缺失，以作為修正及評估的基礎，進而提昇企業績效。因此，流程事情群組便是由執行新流程各事情活動(Activities or tasks)的員工所組的。這個群組有以下幾個特點：

　 (1)他們最清楚舊有事情流程的運作情形，所以可提供給其他群組阐发新流程的參考依據。

　(2)無論新流程是否比舊流程有效率，他們將是新流程的測詴者兼使用者，因此，他們對新流程的看法將具有決定性的影響。。

　(3)流程事情群組的事情方法由原先的舊流程轉變到新流程，這個轉變過程肯定造成不少困擾，所以，如何處理他們的反彈情緒是相當關鍵性的事情之一。

　 延伸思考

　1. 四種關係群組中，你對那一個群組的印象最深刻？此群組如何與其他群組互動？互動上常遇到的什麼困難點？ 2. 公司正準備要做企業改革，必頇创建企業改革專業群組，詴問，你覺得成員必頇要有哪些人？多少人？以及做哪些事情？

　 第二節 企業改革分四階段進行變革 本節重點 (一)認知期：改革認知與战略

　(二)準備期：學習型組織發展

　(三)執行期：改革要领與东西

　(四)評定期：績效驅動因素評估

　 企業改革中的四個階段，每個階段可再細分出其重要事情項目。當然，從上一節我們已經知道關係群組互動相當於企業改革進行變革的一個輪子。但這個輪子欲轉動，仍需要一些东西與质料。後續會繼續介紹各個階段應有個事情項目，然後一期一期的推，最後輪子轉流不息，一定可以讓企業達成改造之目標。

　整個企業改革推動架構裡頭，階段性事情(精簡版)如下圖 2.6。後面章節將會針對每一期做更深入的探討。

　圖 2. 6

　關係群組互動與變革階段息息相關

　 而除了這些事情，一個企業領導者或高階主管，應該不能忘記根本專案治理的要點，以下是統合許多學者或實務上的經驗，認定的治理事情大抵如下：

　1 战略規劃 8 利用 IT 為改革东西 2 BPR 的需求阐发 9 创建新流程雛形 3 高階主管承諾支持 10 標竿學習法 4 組織變革計劃 11 專家或顧問指導 5 設定改革遠景及目標 12 持續不斷改进 6 現行流程阐发評估 13 評估改革後的績效 7 組成流程事情團隊

　(一)認知期：改革認知與战略

　認知期由一般治理群組主導，主要目的是『解凍』(Unfreezing)，其事情包罗檢視組織的願景、目標及战略，了解企業改革的相關要點，評估現行組織從事企業改革的需求與能力。在認知期中，組織最重要的尌是觀念的溝通與交换，將快樂希望的願景營造成為改造的動力。

　 瞭解企業改革的正確觀念，是從事企業改革的第一步，並且也是最重要的一步。尤其是老公司，大概平均員工年齡為 50 歲以上的公司，要推行企業改革，不可能因為有人反對，尌全部汰換高階主管或冒犯所有的公司大老；尤其，老一輩的主管可能認為公司應該秉持著：「以不變應萬變的態度來因應現在的發展」，在如此狀況下欲尋求變革的方案，其實在推動的初期，重點在於制止公司在變革的過程中遭到重挫，以及一些不须要的衝突。

　不論是何種型態，歷經多少個年頭的企業，企業改革，是個長期課題，「解凍」相當於卸下每個人心中的防備與無知，並创建配合的夢想。每個人都會作夢，企業內亦需要一個夢，當所有的人都願意朝著這個夢想去實行、努力，自然有源源不覺的改造動力，再苦也都覺得值得。這不是催眠，是追求卓越必經的過程。所以要軟化每個人心中差别的成見，組織內必頇醞釀一股「改造的動力」。

　 圖 2. 7

　改造的動力

　一個企業經營的動力，尌是來自於「共享願景＋危機共識＋追求卓越」三個關鍵因素的掌握，如圖 2.7。所以，我們可以瞭解，除了共享願景之外，並不是指企業尌是百分之百的往前走尌對了！因此，在這個過程中，我們必頇時時刻刻都要有危機意識、要深刻地體查環境對組織可能的威脅與壓力在哪裡，然後精益求精，用一種追求卓越的心，去面對企業經營過程中的每一次決策。

　例如，為什麼我們要有撐高跳，尌是因為人類的極限是跳不過三公尺的！想要逾越這個極限，創意思考的結果尌是用竿子撐過去，如此才华超超自已的體能限制。這種無限的逾越自我，其主要的目標尌是不斷產生新的創意跟想法。

　 願景尌是要讓我們大家有更高的自我逾越，而激發出我們無限創意的重要開始。但是，願景並不是一個很容易達成的目標，是需要做许多的努力才华夠達成的。因此它能夠帶來一種所謂的「創造性張力」。但是，如果所設定的願景太過於容易的話，那尌很難有創新的意圖。但是，在設定願景與現實狀況間差距的巨细時，怎樣才华看出隱含在其背後的「結構性關係」，尌需要藉助相關主管自己的領導方法與風格。

　共享願景

　景 願景 = 理想 + 實踐企業使命人類需要核心能力滿足任務實現組織願景「願景」係組織發展核心能力，滿足人類需要，憧憬實現使命的景象。

　圖 2. 8

　願景的意義與要點

　所謂的願景，我們不能存有它只是所謂的理想。我認為願景是要能夠實踐的。理想必頇透過一個機制來實現它。但是，到底所謂實踐的看法是什麼，理想是什麼？在組織營運的過程中，我們必頇去設定一個組織為追求成長的長遠使命。這個使命可能是一個理想、一個對未來的期待與幢憬。而這個任務，可能是十年、二十年一個階段的任務。

　 但是要如何達成這樣的任務，我們尌必頇要能夠具備有「核心能力」。透過核心能力與战略聯盟的加乘效果來實現我們的使命、任務。可是這些核心能力，能不能應對 WTO、e 紀元時代的衝擊？所以，企業尌絕對不能夠僅僅只是沈醉在舊有的資產（例如：土地、廠房、資金、生產知識…等等），而要不斷地去提昇其核心能力的本質與內涵。

　另外，遠景的呈現是不能強迫的，如果我們想要讓員工參與願景的共享，促使他積極地去面對問題，這尌必頇要透過更深層次的溝通。因此，對於問題背後的結構，系統思考圖尌可以用來幫助我們釐清與表現出整個問題的來龍去脈的最好东西，而制止流於意氣上的互動。

　 當成員之間能夠透過系統思考圖的應用做到更深層次的溝通，相信那張圖已經變成淺意識的能量在你的腦袋裡面，當你晚上睡覺的時候，也許做夢的時候尌會看到系統思考圖，因為圖像是與神經連結在一貣的重要界面。

　配合願景是由許多的個人願景匯聚而成，因此，如何有效地塑造全體成員的共識，尌變得非常的重要。但是，在這個過程中，必頇是由員工自己誠心誠意地願意去相助去思考、去互動分享所交换出來的結果，而不是由於高階主管的壓迫或是強逼的「一言堂」結果。

　另外，願景也必頇被當成是企業經營理念的一部份，否則，這個願景也不過只是被當成是對問題的暫時性解答，而無法持續地去達成、去努力。例如：NISSAN 的廣告詞，雖然這看貣來只是對顧客的廣告，其實用在內部的凝聚力上，這個圖像，無形之中，便結合了員工和公司的目標變成一個配合遠景──人性化的科技。還有 Toyota 汽車的──「人、車、地球 和諧新世紀」，也明白的展現出，公司的導向已經從過去大量標準化生產的模式走到今天負有社會責任與顧客化生產的這樣一個趨勢。

　另外一個例子：「科技始終來自於人性」，Nokia 這樣的一個人性化科技的訴求，除了，為了促使外在或潛在顧客對於他們公司的認同之外，也同時引導了員工對企業的認同感──我們不但是一個通訊業，我們還是一個促使科技有效地與人類生活整合在一貣的，服務科技所帶來的便利的一個很重要的服務業。這種真正為社會服務的成绩感，是不是在這樣一個標語裡面，讓大家可以感觉到該公司的真正價值呢！

　共享願景三要素 圖 2. 9

　共享願景三要素

　願遠景並不但是組織自己對於未來發展所設定的期望，而是必頇包罗員工的共識與顧客的需求。這三個團體，都有他們獨立自主的期待或想法。因此，我們必頇一貣去了解與深究，最後才华形成公司未來的長程遠景，否則尌是片面的，階段性的。

　 所以，組織的願景必頇透過加強自身的核心能力，以不斷創新與滿足顧客的需要。再來尌是組織的遠景必頇要能夠與員工對公司未來發展的期待產生連結，尤其是讓員工的專業能力不斷提升，企業也能夠得到有力的支持與協助。其中的關鍵也尌落在組織對內部知識的創造、傳遞與儲存的能力上。因此，我們特別強調，組織內部共享願景的達成，還必頇要考量到這三種目標的達成與落實，才华使組織成員願景共享的機制更為完整、具體。

　 組織願景與顧客願景的關聯在於形成良性循環而互惠共榮。

　 組織願景與員工願景的關聯首在於必頇配合创建達成企業與顧客良性循環的「知識」。

　 員工願景與顧客願景的關聯基於敬業而產生顧客的滿足尌是我的成绩。

　 認知期的重要事情

　認知期主要目的是讓企業做好組織層面的觀念建設。首先，在於了解企業對經營環境的偵察與對企業改革觀念的正確認知。對經營環境的偵察將有助於企業重新審視企業的遠景(Vision)，而後訂定出階段性的目標(Goals or Objectives)，最後決定如何達成目標的战略(Strategies)。企業若想採用企業改革成為企業轉型东西之前，對企業改革相關要點的了解將是必頇的。企業改革是一種相當劇烈的組織變革計劃，同時也潛藏著相當大的風險，因此，並非所有的企業都能採用這種變革治理方法。所以，評估現行組織對企業改革的需要與能力，是認知期的關鍵事情之一。以下共分為三大項，分別討論認知期的階段事情：(1)檢視現行企業的遠景、目標及战略。(2)了解企業改革的相關要點。(3)評估現行企業從事企業改革的需求與能力。

　步驟一：檢視現行企業的遠景、目標及战略 企業環境的變動，在過去是較緩慢的，现在由於資訊與科技的快速進步，各產業都面臨著從所未有的威脅。過去，誰發明新的產品，誰尌是產業界的贏家；然而，二十世紀末的勝利者卻屬於那些利用新流程东西的企業。因為，新的產品很容易被學習或仿冒，這種競爭優勢是不會維持太久的；反之，新作業流程上的技術突破與領先，可使企業維持更久的優勢，甚至於再創新商機。因此，從前認為競爭優勢是由市場(產品)決定；现在日反而是由新作業流程(技術)所主導。實事上許多企業已經瞭解到，他們必頇採取正確的战略來面對新挑戰與切合顧客的需求，否則將無法在新的全球市場中生存下去。

　在如此變動快速的時代中，企業已不能依照過去的老要领從事企業經營，而必頇不斷地檢視現行企業所設定的企業遠景(Vision)是否切合現今時勢所趨，以重新訂定達成企業遠景的目標(Goals or Objectives)，以及規劃出達成所訂定各階段目標的战略。有效的战略規劃將是現今企業維持長久競爭力的關鍵因素。

　為了更有效地進行企業改革，擁有越清楚的遠景與競爭战略，可讓企業的價值流(Value streams)更有意義的整合。战略規劃的事情尌是讓企業清楚的明瞭企業目前的狀況，战略規劃的事情中有四個重要的阐发項目：優勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)與威脅(Threat)，便是所謂的 SWOT 阐发。

　(1) S 優勢阐发：

　主要是與目前和未來的競爭對手作比較，阐发企業所擁有的競爭優勢，可以從行銷、生產、財務、人力資源及研究發展等差别的構面阐发企業在市場上差異化或強勢的競爭力。

　 需求度 非常同意 有些同意 沒意見 有些差别意 非常差别意 (2) W 弱勢阐发：

　主要阐发組織內部營運可能之弱點，例如，組織可能缺乏某些技術，因此，弱點阐发的主要目的在於找出這些弱點，以便加以改进之。

　(3) O 機會阐发：

　主要阐发外在環境是否有利於組織營運與發展的契機，或有利於組織績效之優勢。企業必頇有效即時掌握這些機會，以確保機會能夠運用得當且乐成。

　(4) T 威脅阐发：

　威脅阐发主要針對整個企業層面，阐发倒霉於組織的威脅與狀況，或組織可能面臨的倒霉遭遇與干擾。這些威脅主要來自於同級產業競爭者、潛在新参加者、供應商及顧客等。企業著手進行規劃時，便應找出這些威脅，以利組織儘早有權變計畫可因應，企業亦可利用資訊科技來減低這些倒霉於組織的威脅。

　治理學者吳思華曾指出，SWOT 的阐发最足以表達战略規劃的真義。換句話說，战略規劃一方面是希望瞭環境變遷的趨勢，以掌握機會，逃避威脅；另一方面需要發揮競爭優勢，以彌補經營劣勢。因此，乐成的企業改革必頇一開始尌檢視現行的營運環境與組織的未來遠景，唯有如此，企業才华決定其對未來遠景的假設，並依據此假設決定變革的偏向。

　自我檢查- 流程改革需求性調查

　請針對每一個項目給予 1 至 5 分，或勾選非常差别意、有些差别意…非常同意等其中之一，需求度一欄請寫高、中、或低… 1. 企業對於產業界變化有高度的敏感性。

　 2. 企業對於 BPR 的意義、特色性有相當的認知水平。

　3. 產品品質仍維持水準，但市場佔有率下滑。

　 4. 貴公司感覺外在競爭壓力持續增加。

　 5. 現有的作業流程有窒礙難行。

　 6. 企業內部存在許多重複性的事情。

　 7. 顧客對我們公司的服務態度及產品品質非常滿意。

　 8. 公司內部各部門己僵固化，以致效率日趨下降。

　 9. 目前的市場、產業結構、趨向正在改變。

　 10. 貴公司強烈迫切需要進行『企業流程改革』。

　 步驟二：了解企業改革的相關要點 了解企業改革的相關觀念與要點，是進行企業改革的第一步，也是最重要的一大步。請參考第一章之企業改革的本質與相關定義兩小節、以及前面所提的共享願景部分。請參考圖 2.10，此處比較需要注意的是，每個發展重點(目的)，皆環繞「知識」作為其後盾，因為不論是學習成長也好、創造顧客滿意也好，必頇先妥善處理好知識疏散、不連續的問題。反之，整合眾人智慧，針對各個目的，例如顧客滿意方面，要做好一個良性循環的「知識」治理，讓此知識可以在組織中讓每個人都能獲得，然後激發出改进的動力與夢想，才有機會創造出顧客更大的滿意。

　圖 2. 10

　改革的目的 知識

　永續

　經營

　創新

　變革

　學習

　成長

　顧客

　滿意

　營運

　執行

　核心

　能力

　組織願景與顧客願景的關聯在於形成良性循環而互惠共榮。

　組織願景與員工願景的關聯首在於必頇配合创建達成企業與顧客良性循環的「知識」。

　員工願景與顧客願景的關聯基於敬業而產生顧客的滿足尌是我的成绩。

　 步驟三：評估現行企業從事企業改革的需求與能力 圖 2. 11

　改造的動力，來自於共享願景、追求卓越與問題共識

　如上圖 2.11，在前面我們已提到過共享願景的重要，尤其在追求卓越以及獲得問題共識方面，絕對都不是從上而下去決定的，應該是每個人要敢於做夢，然後透過討論，發現公司絕對有進行改造的须要。也許是被動的適應環境、也許是精益求精，提昇品質、或是主動創新的夢想等等，必頇先在每個人心中皆具有如此的理念，評估期間才华掌握關鍵障礙以及改造對策。最後形成了一股改造的動力。

　企業改革是一種非常劇烈式的組織變革，變革的同時肯定會遭受到眾多的阻力，並非所有的企業都有能力蒙受這些巨大的壓力。别的，企業改革自己內涵著高度風險與不確定性。因此，評估現行企業從事企業改革的需求與能力的阐发顯的分外的重要的。對企業改革的能力阐发，可由兩個構面來看：(a)治理系統與組織能力。(b)組織對變革的應變能力。分別簡述如下：

　(a)治理系統與組織能力，是屬於企業改革的課題，包罗了以下幾個評估的指標：

　組織對流程的思考能力。

　清楚的企業遠景與偏向。

　現行組織結構的合適性。

　績效與獎懲的關連性。

　對顧客需求的敏感度。

　員工參與和授權的水平。

　利用資訊科技提高產品之品質與縮短服務時間的能力。

　(b)組織對變革的應變能力，是屬於組織變革的課題，包罗了以下幾個評估指

　 需求度 非常同意 有些同意 沒意見 有些差别意 非常差别意 標：

　對組織變革支持與承諾的質與量。

　企業文化與組織變革的結合性。

　組織內部對變革抗拒的水平。

　變革策動者(Change angent)對於組織變革引導與支持的有效性。

　自我檢查- 企業改革能力條件調查 請針對每一個項目給予 1 至 5 分，或勾選非常差别意、有些差别意…非常同意等其中之一，需求度一欄請寫高、中、或低…

　1. 企業領袖有推動 BPR 的決心與能力。

　 2. 企業內部系統對於變革有抗拒。

　 3. 貴公司能充实授權員工尌其職務的範圍作決定。

　 4. 當事情的流程有改變時，員工有足夠能力來學習新的事。

　 5. 企業對於未來的願景已有相當的認知，知道目標為何。

　 6. 企業內的高階主管對於改革事情，己有同心一致的熱忱與決心。

　 7. 企業已具備有執行改革必须具備的財力與能力。

　 8. 貴公司的組織部門信任改革領袖與治理階層，相信他們對改革事情的承諾是長期且持續的。

　 9. 改革小組有『冲破成規』及挑戰企業舊思想的權力。

　 10.貴公司有能力進行『企業改革』。

　 延伸思考

　1. 與同學分享一下，從上表企業改革能力條件調查中，你得到幾分，以及哪一個項目你覺得是相當困難的，為何？以及你覺得哪個項目是很重要的，你們做到了或為何沒做嗎？ 2. 改革評估的過程，「共識」的取得是很重要的，因為後續將影響每個人未來的事情性質與內容及公司未來的發展。除了共享願景，你認為還有什麼要领也有助於取得共識？

　(二)準備期：學習型組織發展

　的 學習型組織的 7’C

　 資料來源：Watkins & Marsick（1993）

　改造革「心」

　 革心的利器

　 學習型組織的學習機制 如何轉型成為學習型的組織呢？首先有一個很重要的觀念先提出，一個組織尌是一些人的聚集，這一些人的聚集怎麼樣能有一個良好的機制，來形成一個學習互動的機制，我們必頇從最熟悉與最傳統的個人學習機制，延伸加上設計良好的組內學習、組間學習。如圖 2.12。這些機制必頇在組織的運作當中塑造出來，唯有這三種學習機制能夠兼顧，並且適當的設計，組織才华夠在這機制上逐步的邁向學習型的組織。當然，任何一個學習機制，都有正面與反面的效果，個人學習的目標在於造尌個人專業，可是個人專業的極至，可能也會走向獨斷，其正、反面都有可能出現。過去我們的教诲訓練過於的著重在個人學習，其制度已經相當完整，所以我們招募進來的員工要看他是那一個學校畢業，專長是什麼，員工進來後拼命對他做教诲訓練，所以這個人的專業當然是愈來愈好，可是某種角度 持續學習（continuous）：持續學習，不斷地精進；  相助關係（collaborative）：成員間深切相助與支持；  聯繫網路（connected）：成員間超限制互動環境；  集體共享（collective）：組織整體智慧集結；  創新發展（creative）：創新改进與發展；  科技應用（captured & codified）：善用科技能力與要领；  创建能力（capacity building）：创建組織永續經營能力。

　 而言，他的獨斷也可能愈來愈高。

　組內學習講究的目標是要創造團隊協作，可是團隊協作可能有正面與反面的結果，一個可能是「共識」，另一個是「一言堂」。我能夠帶領我的組織成員，可能是因為我的領導風格造成我的部屬完全的赞同，所以組內相助並不一定代表一定會變成良好的團隊協作，很有可能會變成一言堂，尌似乎以前國民黨的中常會，過去李登輝先生領導的時候叫一言堂，李前總統怎麼說，中常委尌怎麼赞同，所以組內學習如果沒有好好設計的話，並不一定尌可以順理成章變成所謂的共識，所以組內學習怎麼樣引導變成真正的共識，這個是需要努力的。

　組間學習講究的目標是深廣視野，差别部門之間的交换，我們希望看出差别的導向，差别的見解，可是如果沒有良好的引導的話，創新不一定會出現，反而衝突是一定的。

　所以這三種學習機制，如果沒有好好加以設計的話，並不保證會走上良性的學習循環。彼得聖卲所提出的五項修練，也必頇在這三個整合貣來的學習平台上來操練、精練。否則的話，五項修練將失去可運用的場所，將流於空談。

　織 學習型組織 =

　( 個人 + 組內 + 組間) 學習機制 * 五項修練系統思考(Systems Thinking)自我超越(Personal Mastery)改善心智模式(Improving Mental Models)建立共同願景(BuildingShared Vision)團隊學習(TeamLearning)個人學習組內學習 組間學習組織學習個人專業獨斷？專業？團隊協作一言堂？共識？深廣視野衝突？創新？ 圖 2. 12

　學習型組織的學習機制

　 邁向組織學習的五項修練

　圖 2. 13

　組織學習五項修練

　彼得聖卲認為學習型組織的建構有五項修練。那五項修練是什麼呢？最重要的一項修練是什麼，尌是所謂的「系統思考」，彼得聖卲把它訂為第五項，其它的四項修練分別是「自我逾越」、「團隊學習」、「创建配合願景」、「改进心智模式」，如圖 2.13。他為什麼要把系統思考訂名為第五項，為什麼他不命名為第一項？因為第五的羅馬數字是 V，V 代表什麼？V 在歐美國家也代表「勝利」的意思，以襯託系統思考是學習型組織裡面最重要的一個功法，這也尌是為什麼他用第五不消第一的原因。

　 第一項修練-自我逾越

　「自我逾越」的觀念尌是「人往高處爬，水往低處流」、「追求卓越，不滿足於現狀」。這種好還要更好的進取心，不是每一個人都有。我們可以透過團隊學習，透過願景共享讓一個消極且比較沒有進取心的人，得到近朱者赤的良性影響。

　一種個人強烈的願景及追求真理的承諾，提供個人 創作和逾越的能力，能夠不斷實現個人內心身處最 想實現的願望，由於個人的不斷精進，以及強烈的 使命感和責任感，促使整個組織的成長與發展。

　修練的實踐並非靠外在強制力量或威逼利誘，而是必須自發精練整套理論和技巧，於日常營運工作中。自我超越改善心智模式建立共同願景團隊學習 系統思考

　 越是能夠自我逾越的人，他的創造力也尌越好。因為想要逾越三百公分的跳高高度，所以我們發揮創造力，從跳高發明了撐杆跳。這種高度逾越的追求，讓一個人可以突破他的限制，而更有創造力。所以企業要有共享崇高的願景，它是激貣組織創造力的重要能量來源。這也是造尌一個學習型組織所不能或缺的修練。

　 第二項修練-團隊學習 在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，除非團隊能夠學習，否則組織也無法學習。團隊的學習，是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，進而一起思考的能力。「團隊學習」是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，它是建立在發展「共同願景」此一修練上 。未能整體搭配的團隊 整體搭配的團隊 圖 2. 14

　第二項修練-團隊學習

　由「團隊學習」的定義可以了解，彼得聖卲認為學習是要突破個人學習的模式，任何學習如果只是限於個人學習的方法的話，反而將不夠系統化而無法掌握問題的真相。

　怎麼樣能夠透過團隊的相助學...