年度管理升级活动总结

　项目管理升级活动总结 一、活动开展总体情况 2020 年，金门溪铁路项目部按照公司管理提升活动“围着项目转、盯着指标干，奔着症结去，追着问题跑”的工作部署，紧紧围绕以“升级项目管理、建设品质四公司”为主题，从管理理念，管理机制，管理方式，管理效果上狠抓项目内部管控，以控亏增效为契机，以树立“标杆”为模板，推进精细化管理。金门溪铁路项目通过多项举措，例如采用工序循环单方法，对工序衔接不当之处进行校正，有效的促进了连续梁和隧道的施组流水施工；通过地材联营加工和火工品直供，有力的保证了项目策划落地，降低了地材和成本；通过作业队实名制管理，锁定了劳务用工成本，降低劳务结算风险；通过科技研发和方案优化，申报专利 7 项，QC 获奖成果 1 项，集团公司“优秀工法”1 项，方案优化产生效益近 1300 万元；创建作业班组“谈心角”，通过分层谈重点谈，助推安全管控。通过以上一系列措施，全面提升资源配置能力、全周期管控水平、施工生产效率和标准化建设水平，实现了管理升级活动的良好开局。

　二、活动开展效果 1、主要指标完成情况 （1 1 ）上场策划主要指标完成情况

　项目在上场之初建立完善的策划方案，在管理升级过程汇总重点对效益策划、创优策划等方面进行落地。例如：选取当地碎石场，进行地材联营加工，项目提供合格的隧道洞渣作为母料，进行碎石加工，确保生产出的碎石质量和数量满足项目施工需要，通过谈判，项目提供 1 吨洞渣、生产 0.6 吨成品碎石的比例，将碎石加工费确定在了

　35 元/吨。与相邻标段的碎石到位价 135 元/吨-175 元/吨对比，累计节省采购费用 8000 万元以上；项目通过标准的炸药仓库建设、严格按程序办理完相关爆破手续后，取得了当地公安局火工品直供的授权，目前厂家直供乳化炸药到位价 6324 元/吨、非电毫秒雷管到位价 3.9元/发；与当地民爆公司价格对比，累计节省采购费用 2800 万元以上。

　（2 2 ）科技创新主要 指标完成情况

　项目与公司签订科技立项 5 项，目前完成结项 3 项，其余 2 项正在进行中；项目计划完成专利申报授权 2 项，目前已完成专利申报 7项，已授权 2 项；项目计划完成省部级 QC 成果 2 篇，目前已完成 1篇省部级 QC 成果。

　（3 3 ）工效指标主要完成情况

　隧道、连续梁展开工序目标分析，对同一种工序同时施工情况下对不同作业面进行对比，比较施工班组的作业效率；同一作业面不同工序做对比，比较不同工序的衔接效率。项目设置专职调度每半日通报现场进展情况，并详细分析工期滞后或提前原因，通过以上措施，连续梁工效指标与公司其它项目 10-11d/节段相比，金门溪铁路项目连续梁工效指标可达到 7-9d/节段，隧道 V 级围岩工效指标与公司其它项目 36-50m/月相比，金门溪铁路项目可达到 54-60m/月，确保了金门溪铁路项目工期与施组相匹配。

　（4 4 ）党建主要指标完成情况

　金门溪项目严格落实三会一课，组织生活常态化，以生产经营为目标，认真抓好企业党建工作，开展精品党课、集中研讨学，促进项目团队建设；进一步加强党员教育培训工作，培养造就高素质的党员队伍，今年培养入党积极分子 3 名、预备党员 1 名、正式党员 2 名；

　严格落实“一岗双责”，组织各种形式的廉洁教育，保持领导班子的先进性与纯洁性；成立党务监督小组，落实党务公开制度；组织党员全面开展“亮明党员身份、争当行业领头雁”主题活动，充分发挥党员战斗堡垒作用和先锋模范作用；积极做好宣传报道工作，现已超额完成本年度刊稿指标。

　2、活动亮点 （1 1 ）设置“工序循环单”

　金门溪铁路项目在连续梁、隧道工点开工前就实施了工序循环单制度，通过对各工序的作业时间、衔接时间、等待时间进行编排，详细分析工期滞后或提前原因；制定节点目标考核，对相关责任人签订节点目标责任状，每完成一次节点进行兑现。

　（2 2 ）创建移动“谈心角”

　通过日常检查发现，隧道口的二衬台车问题不断，行走轮、钢轨经常变形，项目虽采取了一系列措施，问题未得到根本解决。通过与作业人员伸入沟通交流，班组反映二衬台车电机功率不足，经常使用装载机移动台车，致使行走轮损坏、行走轨变形是导致问题的根本原因。项目安全管理人员每旬与班组开展移动“谈心角”活动，跟施工班组以心换心，进行双向交流、真诚交流，并做好记录、反馈与落实。

　（3 3 ）实现物资“信息化”

　金门溪项目在集团公司范围内首次推广使用广联达物料验收系统，基层物资员只需利用一部智能手机，通过蓝牙连接物料验收系统手持打印机，就可以完成日常的物资验收发放工作。地磅实时联网，实称实入库，保证材料真实到场，红外对射监测回皮车辆是否完全上磅，避免车身皮重变轻，即时拍留存原始信息，以备核查。

　3、存在不足 （1 1 ）

　部分人员 思想认识不到位

　部分员工的管理升级意识淡薄，特别施工的一线作业人员，个别管理人员对于项目管理升级工作缺乏正确认识，在工作执行上存在偏差，施工作业过程不能严格按照操作规程进行，在工作中存在一定疏漏。

　（2 2 ）

　部分人员 业务 水平不够高

　基层人员业务水平不足是项目管理升级存在的主要薄弱环节，目前人员素质参差不齐，技术力量薄弱，技术、安全人员工作时间段，现场经验少、专业知识不丰富以及部分人员责任心不强的现象。对现场存在的问题，不能及时的做到跟踪、督促、落实到位，也是导致管理升级滞后一种因素。

　三、下一步工作安排 一、努力实现短板和瓶颈问题的突破

　针对项目的每一个部门，每一个岗位，通过全员互动、全员参与，通过对标先进，找出项目管理中的不足和存在的问题，找出与领先项目存在的差距，全面开展自查自纠和管理诊断工作。在深入调查、充分论证的基础上，制定出提升措施和整改工作方案，找准切入点，抓好整改方案的落实和考核，实现制约项目管理瓶颈问题的突破。

　二、落实整改措施，全面提升基础工作

　通过全员参与自查自纠并参照同行业先进水平，找出项目发展中存在的管理薄弱环节和差距，制定出针对性强的整改措施，并在实际工作中不断予以创新和完善，对工作流程进行合理优化，建立系统、科学、实用的管理体系，从而夯实管理基础，不断提升整体管理水平。

　三、总结固化成果，构建长效机制

　及时总结管理提升活动取得的成果，并在生产实践中进行固化，逐步形成标准的制度体系，转化为员工的行为准则，更好地履行各自的职责，构建起管理创新的长效机制，切实促进企业经营管理水平的全面提高。