文化信使第四期

　咨询快讯

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　新华信追踪报道

　欢迎新员工

　祝福你，朋友！

　人力资源园地

　生日快乐

　项目进展

　Sinotrust Expression

　根据我们同北京某大厦签订的《打造核心竞争力，提升管理水平咨询》合同，本项目于 2002 年 9 月 1 日正式启动。

　项目常驻地：北京 项目时间为期 7 周，9 月 1 日-10 月 27 日（其中扣除十一长假）

　项目相关人员：

　 项目董事：张江燕

　 项目经理：吴尔民 成

　员：王晶、尤建峰

　根据我们同长沙某股份公司签定的《优化营销战略咨询》合同，本项目正式启动。

　项目常驻地：湖南长沙 项目时间：8 月 29 日-11 月 29 日（其中扣除十一长假）

　项目相关人员：

　 项目董事：赵民、张江燕； 项目组：经理：刘非； 成员：侯文、孙浩、王强。

　支持人员：尹瑞峰（30%时间）

　以上两上项目均因我们与对方有过成功和愉快的合作才赢得再度合作的机会。实践证明新华信的咨询项目实操能力已经明确获得社会的肯定。

　 RISO 项目 项目常驻地：广东珠海； 项目时间：9 月 3 日-11 月 29 日； 项目相关人员：

　 项目董事：高晓春、张江燕；

　 项目组成员：

　经理：周彤；

　成员：刘世荣、严峰、何晓蕾。

　该项目是从日本公司转包来的，其评价系统非常的规范和严格、细致。能成功接到这个单充分说明新华信咨询管理项目运作能力完全能顺利通过国际咨询业的严格评估和检测。

　 华融项目 项目常驻地：中国北京； 项目时间：9 月 9 日—12 月 15 日； 项目相关人员：

　 项目董事：赵民、张江燕；

　 项目组成员：

　经理：郭刚；

　成员：余继业、杨力、丛寰宦、乐英明。

　华融项目是一个向社会总投标的管理咨询项目，我们的竞争对手都是国内外的咨询业大公司，经过几番强势的较量和长期难苦的谈判，最终我们新华信以实力拔得头筹，这的确是件值得新华信人骄傲和自豪的事。

　---- 新华信华融项目精英团队 新华信跟踪报道

　 在 2002 年 8 月 19 日的《经济观察报》上发表了一篇赵民的《 科学管理董事会》的文章。现摘录如下：

　研究科学管理董事会，最重要的和首要的就是研究战略监控。董事会的战略监控可以分为两种类型：“单业务”战略制定、监控和“多业务”战略制定、监控。

　“单业务”战略监控的核心，是要认真分辨清楚公司的发展战略是处于和应当处于什么样的战略导向阶段，以及公司的战略实施措施是否是在实施这种战略。从战略目标的角度来看，“单业务”战略可以分为四个阶段：“谋求开发客户导向”阶段、“扩大市场份额导向”阶段、“获得高额利润导向”阶段和“保持核心竞争力”阶段。“多业务”战略监控的核心是要认真分辨清楚公司是否进入了一个应该进入的领域，进入的方式是否在新业务上能达到战略目标。从战略目标的实施的角度来看，“多业务”战略可以分为四种类型：“自主发展”型、“合资发展”型、“购并发展”型和“联盟发展”型。

　“单业务”战略监控

　“单业务”战略的监控，在四个不同的阶段是不同的。当一个公司刚起步进入一个新行业时，此时的战略通常是“谋求开发客户”战略。此时董事会在平时和会上讨论的重点是两个方面：谁是我们真正有价值的客户（Who）和如何才能赢得这些客户（How）。对于第一个方面，问题的关键是区分清楚“有长远价值”但短期无法得到的客户和虽从表面上看不是大客户但“有当前价值”的客户。

　 当一个公司进入一个新行业 1—2 年（或 6—12 个月）后，公司的战略通常是到了“扩大市场份额”阶段。此时，董事会监控的重点是：“增长最快的细分市场我们做得如何？”和“达到多少的市场份额目前是可能的？”对第一个问题的监控虽相对容易，

　但在中国的实际情况下，数据收集的完整性和准确性往往不容乐观，常常会误导董事会。

　 或早或迟，公司在发展到一定市场份额后，自动进入了“高额利润回报”的战略阶段。此时，董事会的监控就前移到这两个新的重点：高额利润的增长和高利润率的下降是否健康？高利润是否伴随着高应收账款？第二点非常重要，它是一个公司管理层操作能力和公司综合竞争力的最显性反应：当一个公司的高增长是通过更高的应收款或坏账所换来的时候，管理一定有可以进一步改进之处。

　 监控“高利润导向”阶段的同时，就要着手准备调整迅速转入“保持核心优势竞争力”阶段。核心优势竞争力的监控在于：核心竞争力的优势是否可以保持足够长？有什么致命的环境变化因素可能会导致现在这种优势的丧失？“足够长”有两个基本指标可以衡量。第一个指标是，公司的在此业务上的投资需要多长时间全部回收，同时还有令股东满意的回报？在中国，在这个问题上的一个普遍的陷阱是追求 1992-1995年那段时期的高增长和长回报。现今的中国市场竞争，主要的变化不确定性是“快”，行业过去的缓慢变化对今日的 CEO 来说，是再也企求不到的了。另外一个指标是：最强的一个对手通过某种方式要多快才能同样拥有相当的优势？这就需要对同行业对手有较多的了解。

　“多业务”战略监控

　“多业务”战略监控是一个难度更高的工作，它是建立在“单业务”战略监控的基础上，而且本身又包括了“单业务”战略监控全部内容的一个更高层次的战略监控。

　“多业务”战略监控从战略目标实施角度而区分出的四种类型，对内部资源依赖最大的是第一种“自主发展”型，对外部资源依赖最大的是第四种“联盟发展”型，第二种“合资发展”型和第三种“购并发展”型对内部和外部资源的依赖介于第一种和第四种之间。

　当一个新业务的发展所依赖的主要资源或模式的关键环节可以自我解决，同时市场的发展机会也留下了足够的时间和空间时，“自主发展”型是优选方案。对于“自主发展”型，最大的不足是起步较低，毕竟一切要从零开始；相对的好处是可以保持企业文化的一致性及延续性。

　“合资发展”型是许多公司发展新业务、进入一个新行业时优先考虑的模式。“合资发展”型起步相对快，起点相对高，从而减轻了原来董事会的责任和压力，股东层面及董事会层面引进了新的业务的专业管理经验，有利于优化董事会的决策效果。但是，对于大多数“合资发展”型企业，这是一种阶段性的方式。或迟或早都将最终属于其中一个股东的。所以，在进行合资决策及监控时，就要从心理上早早作好收购余

　下的股份或退出的准备。

　“购并发展”型对于董事会监控的压力减轻得更多，只是阶段性地谈判购并时期负有监控责任，一旦购并成功，所有的责任就卸至被购并的董事会身上。“购并发展”型对董事会而言，决策主要在三个方面：谁是合适的目标企业？核心的购并交易基本底线有哪几条？如何来管理购并后的企业？对于大多数上市公司，由于有业绩回报的压力和资金充裕的优势，采用购并发展是较好的方法。但从实际操作的角度看，购并发展的风险是相当高的，问题大多是出现在“如何来管理购并后的企业”上。因此，对于董事会而言，关键的决策是找出一个购并后双赢的整合方案。

　 现代企业竞争中，“联盟发展”型正越来越变得重要。由于每一个行业的竞争越来越激烈，迫使每一个企业往专业化方向发展，做深做透某一个细分产品。这样就导致企业选择同自己产品具有上下游价值链关系的企业建立联盟。此时，董事会的职责是判断三点：首先是自己的战略性的发展目标和自己现有的核心能力的定位；其次是构建什么样的一个战略联盟体，和谁合作；第三是战略联盟体运营的基本框架方案。

　在实际的董事会决策中，“单业务”战略监控和“多业务”战略监控通常是交叉的：在单业务战略监控中，经常要对合资、购并、战略联盟做出判断和决策，在多业务战略监控中，也经常要分析客户、市场、利润和核心优势的取舍。单业务战略监控的四种类型代表了经营的阶段性目标，多业务战略监控的四种类型代表了经营的阶段性方法，是从两种不同角度去研究科学管理董事会的真谛。

　赵民董事长、方流芳教授和张维迎院长参加了《经济观察报》观察家论坛第二期。讨论的话题是‘重思公司治理结构’。以下摘录了赵民董事长在论坛上所阐述的观点和看法 。

　关键在于企业家的产生机制

　 刚才方教授讲了美国的情况，我听了很受启发。我主要谈一些对中国公司治理结构比较粗浅的体会，有两个话题，一个是中国目前公司治理结构上存在哪些问题；一个是有哪些措施可以解决这些问题。

　中国目前的公司治理现状

　从现在到 2010 年，企业治理结构的重要性将远远比在过去五到八年里对企业的发展和竞争力起的作用大。换句话说，企业治理结构竞争力的一小步将会带动整个中国企业市场竞争的一大步，从而带动整个中国产业竞争力的一大步。第二句话，如果看一下中国的每个行业中的领先企业，特别是国有企业，在未来五到八年内，用目前的企业治理结构模式去和国际公司竞争，死是必然的，活下来是偶然的，活下来的是英雄，是值得称赞和崇拜的。

　 回顾一下改革开放 20 多年来我们走过的道路。在 80 年代，你的产品好就可以了，技术改进好就行。一个好的企业只要从国外引进一个好的生产线，看中一个产品就可以具有竞争力。通常情况下，在那个时候，国有企业的厂长和总经理都是总工出身。因此在 80 年代，我们国家的企业最明显的竞争力是表现在技术创新、技术改造上，产品看准了，市场需求有了，企业就发展了。那个时候绝大部分的企业是以这样的方式

　获得发展动力的。90 年代以后，从供不应求到供大于求的过程中，管理创新对企业的发展起着相当大的作用。这时候很多企业之所以能够成功，走上发展轨道，就是用差异化战略大规模生产，做好营销，做好品牌，企业就上去了。

　 这两个阶段，治理结构的竞争力或者说企业制度方面的先进性反映得不充分，一个企业的竞争力不是最为关键的因素，但是这种变化在进入 2000 年以后开始发生深刻变化。我们来看一个非常显著的例子，在 IT 行业，现在持续发展最好的联想公司，在10 年到 15 年以前，在中关村基本上属于二流企业。联想发展的轨迹，基本上是一层一层往上推进。首先是贸工技，通过市场能力来带动它的原始积累。之后推进了扭亏为盈，把直销变成经销，接下来解决产权问题和治理结构问题，解决了股权的问题，解决了接班人的问题。有一段时间，随着市场的快速增长，联想每年以 50%的速度增长，为什么？解决了自身的治理结构问题。这是一个很典型的“治理结构竞争力的一小步，带动了市场竞争力的一大步”的例子。

　 在美国，上市公司的 CEO 是一个企业进行管理创新和技术创新的主要动力，当公司效益不好的时候，换的是董事长和 CEO。IBM 公司如此，惠普公司也是如此，每一个业绩不好的公司都是如此。但是美国上市公司的 CEO 流动性非常强，市场化非常成熟。

　 在中国的上市公司里，百分之七八十的公司一把手是由政府任命的。企业高级管理人员，特别是上市公司 CEO 这个层面，像春秋战国一样，是“一块一块”的，不是在全中国的平台上选拔人才，更不要说在世界平台上选拔人才，而是在一块地方选拔人才。

　 一个企业的管理创新、技术创新、战略发展问题和公司治理结构问题由谁决定？是董事长、CEO。一个企业的管理变革，一定是要一把手换了以后才来一个彻底的变革，这就是治理结构竞争力在中国最大的局限性。每个省、每个城市里面效益好的企业和每个产业里面前几名的公司差不多都上市了，不管在国内还是国外上市。这背后的问题是，在上市公司董事长、CEO 这个层面上没有形成全社会公平竞争的环境。如果我们的企业家队伍的产生机制不是市场机制的话，必然出现“武大郎开店，一年不如一年”的局面，必然出现公司竞争力和产业竞争力的下降。

　四类企业的问题及解决措施

　中国的企业可以分为四类：民营企业和国营企业，上市公司和非上市公司。所以我们也分为四个方面讲。上市的国有企业集团要解决的法人治理结构最关键的问题在于，集团公司和上市的子公司两者之间的董事会的结构和人员关系不清楚。我们的观点是，现在国有大型企业下面有上市公司的集团，这个集团本身上面有没有独立董事，有没有董事会，它的战略目标和上市公司的战略目标是不是一致，是一个关键问题。它决定了上市公司是不是当提款机，把钱拿出来做一些股民不想做的事情。如果我们的国有上市公司的母公司、集团公司在法人治理结构这一点上处理不好，问题是必然会发生的。只不过受道德约束好一点儿的人做得相对有良心一点，道德约束差的人做得相对恶劣一点；只不过有人被发现早一点，有人被发现晚一点。真正为广大股民保证利益的基础，根子在集团公司，因为上市公司所有的人员都是集团公司来任命和控制的。现在我们国家对此没有统一的法律，没有人真正去关心。

　 第二个类型，非上市的国有企业。我有一个不同的看法，是不是所有的国有股都

　必须全部退出？我的观点是必须在一定的环境成熟以后才能够全部退出，在不同的行业里面和不同地区、不同条件下，国有股是不是马上全部退出，可能产生的结果有非常大的差距，所以不能一刀切。现在通行的观点或者大家比较共识的观点是，非核心产业、非国家至关重要的产业，国有股权要退出。抓大放小没有错，但是实施细则上面应有所区别。

　 第三，非上市的民营企业在治理结构中要解决的核心问题是一个立法的问题，我们提出一个词叫“改造董事会”。因为法律没有要求，并且是个人控股，所以他们的法人治理结构基本是口头的，不是纸面的，基本连法都没有。他们的主要问题是一个立法问题，必须自觉自愿去做这个事情。

　 第四，对于上市的民营企业来说，不是立法问题，而是执法问题。要通过开放人才平台和对没有上市经验的职业管理层进行培训，使他们具有在上市公司的管理平台上进行决策和管理的习惯。大家看看最近对在香港上市的民营企业的评论或者国外投行对这些民营企业的评论，主要还是行为问题。

　 这四类企业解决公司治理结构的办法不能一概而论，这四类企业构成了中国企业和中国产业长远竞争四个不同的梯队。如果不从这样的角度看待问题的话，一拨企业的竞争力上去了，后面没有不断创新的机制和自我否定的机制，就没有新的一拨竞争力，没有长远的国家产业竞争力。美国一百年历史的发展，不管产业或者科技发展如何，它不是在东海岸冒出来一个 IBM，就是在西海岸冒出来一个硅谷。从我们国家的企业竞争力来看，一定要解决公司治理结构这个根本的问题。

　 9 月 1 日,新华信董事长赵民先生在北京国际饭店举行的第三届中华管理英才论坛上,与吴栋才和中国工商主编张春来先生共同探讨了<企业文化国际化与知识型人力资源管理>,三位嘉宾各抒己见,、妙语连珠、他们生动幽默的演讲赢得到会的 300 多位企业家的欢迎。

　 山西东龙汽车管理提升项目即将启动，项目成员任爱民刚刚入职就参加了项目团队，对新华信来说是地地道道的新人，而就在项目组出发前 2 天，任爱民刚刚举行了婚礼。完婚 2 天就到外地长时间出差，对于一位真正意义上的“新人”来说，的确有些不近人情，但任爱民没有丝毫怨言，一入职就加入了紧张的前期准备工作，这种敬业精神值得每一个人敬佩。在此，我们项目组衷心祝愿任爱民夫妇幸福、美满，也希望任爱民能把“喜气”带给整个项目，使项目顺利完成。

　欢迎新员工

　王菁先生

　助理管理咨询顾问

　 2002 年 9 月 1 日入职 王菁先生毕业于上海交通大学，工业外贸专业工学士 工作经历：

　 惠尔医疗设备有限公司

　 人事部

　 2001.1-2002.8  中安-西伯乐斯有限公司

　人事部

　 1998.3-1999.10

　刘世荣先生

　管理咨询顾问

　 2002 年 9 月 2 日入职 刘世荣先生毕业于江苏理工大学，工商管理硕士 工作经历：

　 清华大学与企业合作委员会、中国高校科技网

　人力资源经理

　陈立华先生

　媒介专员

　 2002 年 9 月 2 日入职 陈立华先生毕业于南京大学，投资经济专业 工作经历：

　 北京挪拉斯坦特芬通信设备有限公司

　企划

　2000.7-2002.8

　何小蕾女士

　暑期实习生

　 2002 年 9 月 2 日入职 何小蕾女士就读于华东师范大学，咨询心理学硕士

　丛寰宦先生

　高级管理咨询顾问

　 2002 年 9 月 3 日入职 丛寰宦先生毕业于加拿大康克迪亚大学，工商管理硕士 工作经历：

　 大连国际机场

　总经理秘书

　 1998-2000.8

　计划经营处

　 1997-1998

　运输业务处

　 1996-1998

　任爱民先生

　 管理咨询顾问

　2002 年 9 月 7 日入职 任爱民先生毕业于首都经济贸易大学

　经济学硕士 工作经历：

　在中国网络评价中心任产业分析师 2000－2001 北京诚信华通科技有限公司任司钧项目部经理 2001－2002

　祝福你，朋友！

　林海峰、潘海腾于 9 月 4 日离开新华信公司，我们预祝他们有一个更加美好的未来！

　人力资源 园地  为利于公司长久业务发展和资本运作的需要，新华信最近新注册成立了一家外商独资企业：北京新华信管理顾问有限公司，此公司全面承接原北京新华信企业管理咨询有限公司的业务，并在新的结构下运营。

　北京新华信管理顾问有限公司股东会成员：赵民、高晓春、许朝辉、张江燕、林雷、张世卿

　股东会成员使用“合伙人”的称呼。

　北京新华信管理顾问有限公司董 事会成员：

　董事长：赵民

　董事：高晓春、许朝辉、张江燕、林雷、张世卿

　经北京新华信管理顾问有限公司董事会讨论通过，任命：

　公司总裁：赵民

　公司高级副总裁：高晓春

　公司副总裁：许朝辉、张江燕

　公司财务经理：段佳琳

　、 经公司总裁赵民提议，董事会讨论通过，组成由公司总裁、高级副总裁、 副总裁参加的公司管理委员会，负责公司日常管理。

　经公司管理委员会讨论通过，设立跨部门的企业文化小组、员工福利小组和知识管理小组作为管理委员会在这三个方面的咨询小组。企业文化小组由高晓春。

　负责，员工福利小组由张江燕负责，知识管理小组由许朝辉负责。

　 经公司管理委员会讨论通过公司新的组织结构，设立并任命：

　（一）专业咨询部门 1、战略营销咨询（SM）中心

　 总经理由许朝辉兼任

　下设战略咨询部、营销咨询部和信用管理咨询部。

　其他职位暂缺

　2002 年部门编制：15 人，13 人在北京办公室工作，2 人在上海工作

　战略营销咨询中心向高晓春汇报。

　2、人力资源咨询（HR）中心

　 总经理由张江燕兼任

　总监吴尔民

　2002 年部门编制：15 人，在北京办公室工作

　人力资源咨询中心向高晓春汇报。

　两中心成员在项目运作过程中仍会互相交流，专业发展上不会受到所处中心的限制(HR 专业人员除外)。

　3、信息技术（IT）咨询部

　部长李强

　2002 年部门编制：3 人，在北京办公室工作

　IT 咨询部向高晓春汇报。

　4、资本运营咨询部

　部长暂确

　2002 年部门编制：2 人，在北京办公室工作

　资本运营咨询部向高晓春汇报。

　（二）市场营销部门 5、市场部

　部门经理：李雪

　部门主要职能：媒体公关、市场宣传活动、会议培训、机构合作、国际营销宣传、非正式出版物、公司网站。

　在市场部下设一个培训组，为了对外工作需要，对外称培训部，培训组（部）长由李雪兼任。

　2002 年部门编制：5 人，在北京办公室工作

　市场部向赵民汇报。人力资源咨询中心总经理参与管理培训工作。

　6、出版部

　部门经理：汪洱

　部门主要职能：正式出版物和《新华信管理丛书》的出版

　2002 年部门编制：2 人，在北京办公室工作

　出版部向赵民汇报。

　7、北方业务发展部

　部门经理：闫志勇

　部门主要职能：负责国内黄河以北市场的经典管理项目业务拓展工作

　2002 年部门编制：4 人，在北京办公室工作

　北方业务发展部向高晓春汇报。

　8、南方业务发展部

　部门经理：张 xuan 搏

　部门主要职能：负责国内黄河以南市场的经典管理项目业务拓展工作

　2002 年部门编制：4 人，在广州办公室工作

　南方业务发展部向高晓春汇报。

　新华信风尚生日快乐9、IT 业务发展部

　部门经理：杨怡翔

　部门主要职能：负责新华信全国范围内 IT 咨询项目的业务拓展工作。

　2002 年部门编制：2 人，在北京办公室工作

　IT 业务发展部向高晓春汇报。

　南北两个业务发展部主要拓展经典咨询业务，若有获得有关 IT 咨询的信息交由 IT 业务发展部处理。

　（三）管理支持部门 10、人力资源部

　部门经理：肖文

　部门主要职能：关于人力资源管理的全部工作

　人力资源部同时还负责公司内部的信息技术工作、行政管理、消防安全、清洁卫生、前台秘书管理、企业文化小组组织协调工作、员工福利小组组织协调工作、知识管理小组组织协调工作、出版内部半月刊刊物《文化信使》。

　2002 年部门编制：5 人（包括信息技术人员 1 人，清洁人员为 0.5 人，非工作时间门卫 0.5 人），在北京办公室工作

　人力资源部向高晓春汇报。

　11、财务部

　部门经理：段佳琳

　部门主要职能：关于财务管理的全部工作

　财务部同时还负责公司合同管理、采购管理和律师日常沟通。

　2002 年部门编制：3 人，在北京办公室工作

　财务部向赵民汇报。

　2002 年 9 月份转正的员工有：

　孙浩、余继业、景迎、杨怡翔、刘敏

　 ――9 月 8 日是我公司员工任爱民大喜的日子，新婚日子刚过，9 月 10 日任爱民就要跟随项目组出差到外地了，用任爱民的话来说就是：“正赶巧了！为了工作，没什么可说的。” 他的这种敬业精神令周围的同事们交口称赞。在这里我们新华信的全体同仁向任爱民的妻子朱琳道一声感谢，感谢她对新华信事业的全力支持。

　 2002 年 9 月份过生日的员工有：

　邓念（北京新华信管理顾问有限公司高级咨询师）

　杨怡翔（北京新华信管理顾问有限公司 IT 业务发展部经理）

　HAPPY BIRTHDAy TO YOU!!!

　 《文化信使》编辑：支澜 《文化信使》热情参与信息提供与制作人员：张江燕、宋琰、李雪、肖文。

　在此，对于本期刊物所有热情的供稿者表示深深的谢意！