mba经典案例500例 [MBA案例]

　 “康师傅”快马夺神州

　 20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津

　为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸侯割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直撞，先声夺人推出了“康师傅”快食面。

　结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去．而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。

　顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。

　一、跃跃欲试的台湾食品界

　自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了 好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。

　虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。

　 台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难涉一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。

　二、“顶新“与”统—“

　台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。

　早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。1990年，在北京投资建厂，利用其优异的制油技术、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，凋好纯香油等系列食品油，取得了小成功。

　 但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。

　 说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜(食品及饮料)都榜上有名。

　 统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。

　高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。

　 由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。

　三、乱世出英雄

　自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。

　1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方便面历史已有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。虽然有像“华存”这样的“大诸候”，野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候。

　 顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。

　 1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。

　 因此，他们互相间不断催促，快 ! 快 ! 快 ! 并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。

　几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。

　 与此同时，报刊上、电视上， “康师傅”的广告铺天盖地，其宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现8次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胫而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹饪师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”……在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待……

　在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地，日产康师傅快食面达30万包。

　顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。

　 四、望尘莫及的统一集团

　早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就在调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，并旋即大红大紫起来。

　 眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来?因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。

　就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，他以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于“康师傅”。

　 但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其它快食面公司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“快食面大王”宝座的可能性已露端倪。

　可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功!

　至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为什么就让顶新先行了一步呢?”但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场，充满机会，“快食面大王”竞争不到，但更重大的“食品业大王”还没人认识吧。

　统一集团现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资，先后建立了10多个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了。

　讨论题：

　1. 顶新集团大获全胜的最大原因是什么?

　 2. 统一集团的广告策略有什么失误?

　 3. 相反，“康师傅”的广告为什么深受好评?

　 博士评点：

　企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“客户就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。

　 顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大的市场，他们分析消费者的喜好。从包装、质量、广告上加以改进，故而大获成功，而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位。

　由此可见，发现市场只是艰难的开始，接下来要做的是开拓市场、占领市场。

　市场营销学博士：晋 旗

　 闪闪的红星：

　红星酿酒集团改换商标

　1996年4月底，北京市场上突然出现一批改头换面的二锅头酒，其商标上赫然出现“红星”两字，这一迹象让二锅头的老主顾们不禁一愣：这酒是不是仿冒的?它与红星二锅头有什么联系?由此派生一连串悬念。

　一周之后，人们从报纸广告中获悉，北京红星酿酒集团生产的二锅头酒改换商标。在二锅头前加注“红星”两字。

　为什么几代人创下的著名商标一夜之间改了模样?据红星集团酒业公司经理张金刚称，此举出于无奈，由于二锅头不能注册商标，不受商标法保护，因此谁都能够使用。而近年来，全国蓬蓬勃勃涌现20多家二锅头酒厂，致使正宗鼻祖的红星牌二锅头受到严重威胁。

　事实正是如此，尽管红星二锅头如今不仅雄踞街头小店，而且跳上豪华酒店的餐桌。然而，在许多消费者心目中，只知二锅头好喝不上头，而不管是否红星牌。

　 红星二锅头何以混迹俗流，此中有一个过程。红星酿酒集团的前身是北京酿酒总厂，它诞生于新中国成立的前夜。因为红星是红色政权的一个象征，所以其品牌标志选择了“红星”。二锅头酒是中国酿酒史上第一个以酿酒工艺命名的白酒，因其生产的酒在蒸酒时掐头去尾留中段，俗称二锅头，所以此酒因酿酒工艺而得名。

　1993年以前，红星牌二锅头是全部商标注册，不仅红星牌包括二锅头均为独家使用，甚至商标上的红、白、蓝3种颜色也受法律保护。但此后国家商标局规定，除国家一类名酒中的“五粮液”，可以用工艺命名而注册商标，红星二锅头则不能全标注册，只有红星牌受到保护。

　 可惜，在“二锅头”可以通用后，红星人并没有抓紧时机突出红星的品牌，而是采取了另外一种战略，集中力量抓产品质量和市场覆盖率，他们抱定“酒香还怕巷子深”的古老哲理。红星二锅头一直是价廉利薄的产品，而且是我国统计物价指数的指定商品之一，价格受到严格管制。从60～80年代，20多年价格只涨了0.2元。因此到80年代中期，红星二锅头几近亏损。但即使在濒临亏损的艰难岁月，他们也没想用偷工减料渡过难关，而是以一贯品质扎根于百姓心中。

　 在赢得“便宜有好货”声誉的同时，红星集团以每年18％的年递增速度，迅速扩大生产规模，到1995年，销量达6万吨。在国家统计局白酒市场占有率的调查中，红星二锅头名列前茅。在北京市的覆盖率已达7成。

　 追求价廉物美和市场覆盖率，为红星二锅头的品牌打下坚实的基础。但有谁能知，红星酿酒集团所做的第一个广告竟是在1993年。由此上溯，从1949年式创牌算起，44年间红星二锅头没花过一笔广告费。不仅如此，在产品出口时所用的品牌也不是红星牌，而是外贸公司的丰收牌、鹿头牌。

　 忽略红星品牌的宣传留下一串后患，正如现任集团总经理张庆水所说：“综观前几十年，红星二锅头不是靠广告打出的知名度，面是老百姓用舌头品出来的，又经老百姓的嘴传出去的。但在开创了一个市场后，未注意突出本厂品牌，客观上造成‘二锅头’比红星牌的名气还大。尤其是冒出众多二锅头酒厂后，致使鱼龙混杂，红星二锅头险被淹没。”

　据了解，在“文革”后期，当时的红星酿酒总厂派生出若干子系统。后来这些二锅头厂各自独立，成为今天的竞争对手。从80年代中期开始，全国各地又涌现出一批旁门左道的二锅头酒厂，使二锅头家族空前的兴旺，仅北京地区就有17个生产厂家。

　时至80年代末，在外地人或外国人的眼里，登长城，吃烤鸭、喝二锅头是北京文化的三大特征。同时，伴随南北人口的大流动，二锅头凭借人们的口碑，走遍全国。正因如此，不仅有血缘关系的几个酒厂之间的竞争加剧，那些非亲非故的二锅头也直逼红星集团。更要命的是，由于红星二锅头不能全部注册，所以大家的商标基本相似，甚至有的厂家在品牌上机关算尽，取名“江星”以乱“红星”。

　 在逼人的形势下，为了正本清源，红星集团从90年代初开始调整品牌战略。酒业公司经理张金刚说，我们的核心是将产品、企业、商标三位一体化。

　 到1995年，这一战略已完成四个步骤：1991年将北京酿酒总厂更名为红星酿酒集团；在每个地区确立一二个定点经销商，以集中统销解决多头对外，确保红星二锅头的正宗渠道；1994年推出38度新品种时取名“红星御调”，使之成为主打品牌的第一种酒；1995年为宣传红星品牌投入广告费800万元。

　 在1997年的春季糖酒交易会上，红星集团耗资50万元租用的55平方米展台上面布满闪闪的红星。更绝的是，在整个春交会上不订货。张金刚说，我们就是制造—个悬念，以突出红星这个品牌。

　紧接着，1996年4月，红星集团又冒着巨大的市场风险，将其商标改头换面，使“红星”两字尤为醒目。据悉，因改标所花的广告费已愈百万。

　红星集团不惜财力主打红星品牌，既是为昨天付出的必然代价，也是为了明天一个更长远的目标：让“红星”照耀“二锅头”，让“红星”闪耀在全中国。

　讨论题：

　1. 北京红星酿酒集团为什么要采取改换商标的措施?

　2. 该公司在战略方式上先后发生了什么变化?原因何在?

　3. 你认为企业在实施名牌战略时应当注意哪些问题?

　博士评点：

　好的企业不能没有自己的品牌，好的产品也不能没有自己的商标。品牌战略在企业市场营销中占有十分重要的地位，发挥着巨大的作用。商家应高度重视企业的品牌战略，千方百计地让顾客认识自己的品牌，认同由己的品牌，认准自己的品牌。

　红星公司为何不惜财力、物力改注商标呢?因为注册了真正属于自己企业的商标，一可提供竞争中的保护，其二可吸引忠实于品牌的顾客，其三有助于企业细分市场。小小一举，利莫大焉，何乐而不为呢?

　市场营销学博士：晋

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　 伊莱克斯亲情化营销策略剖析

　 90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌

　来讲，市场机会是相等的。

　一、明确市场定位以静音冰箱为切入点

　外国品牌进人中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。

　 90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71．9％。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、隙臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。

　在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。

　其实，伊莱克斯推祟的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就出于成功地为其产品塑造了亲情化形象。

　伊莱克斯集团总裁麦克·特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风情，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识．我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”

　 二、以谦恭形象为品牌经营包装

　90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30％以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。

　 伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号．立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5％的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。

　 三、营销宣传始终体现品牌亲情化形象

　 伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。

　 伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱晶牌的平面广告投放上．伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1／3。在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任；而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0

　.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。

　 在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主．目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。

　伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。

　四、促销手段多样体现亲情仍是主旨

　伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水准留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。

　 伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章,不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。

　俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。

　讨论题：

　1. 伊莱克斯具体的营销手段有哪些?

　 2. 如何理解“同行是冤家”这句俗话?

　3. 明晰市场定位对新产品的推广有何意义?

　博士评点：

　 伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。

　 一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。

　 国内商家现在都力创名牌，在进军海外市场的时候，也应借鉴伊莱克斯的营销策略，不妨将商品进行一个由“土”变“洋”的过程。这似乎更容易争取顾客的心。

　市场营销学博士：晋 旗

　而今迈步从头越：同仁堂传奇

　在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年(公元1669年)由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。

　在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。

　 同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一的白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。

　同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。

　同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。

　三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。

　为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名贵药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。

　俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、鼻闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。

　过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季应时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。

　在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。

　 多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。

　中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。

　 代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。

　药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想。创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷幕名而来。

　这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。

　现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONG

　REN

　TANG”英文商标，双龙加英文成为同仁堂出口产品的专用标志。

　 同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理、主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限量长为3年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。

　同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。

　规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。

　 面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前藿香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。

　虽说从前门闹市轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡；热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟……

　讨论题：

　1. 同仁堂的销售策略有哪些?

　2. 在新千年里，同仁堂是否应增加广告投入?

　3. 老字号的品牌应如何更新、发展?

　博士评点：

　市场经济是一种竞争经济，优胜劣汰是基本规律。竞争在市场上表现得日益激烈，成为调节供求关系，影响乃至决定生产者命运，促进生产发展的强有力杠杆。企业要想生存，必须牵住市场的手。

　中国的老字号在竞争上，即有优势又有劣势。关键在于不能吃老本，要思变，从服务上下功夫，抓住顾客的心。这样老字号才能焕发青春。

　 市场营销学博士：晋旗

　长城高级润滑油公司的竞争策略

　长城高级润滑油公司(以下简称长城公司)是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油综合企业。它的前身是1958年成立的六二一厂。1979年试产民用润滑油，1982年成立长城高级润滑油公司，并以“长城”为产品的注册商标。经过十几年的生产、经营，“长城”牌润滑油已成为国内广大润滑油经销商及用户心目中公认的名牌产品。

　从润滑油自身的特性来看，它集添加剂技术、基础油技术、配方技术及调合技术于一身，是一个集合了各种高技术的产品。一个国家润滑油产品的品质如何，直接代表了一个国家炼油技术、添加剂技术和调配技术的发展水平。长城公司的发展表明，我国的润滑油行业从80年代初期至今有了长足的发展和进步。由于润滑油产品的特殊性和我国计划经济体制的市场封闭性，1992年以前的润滑油市场是几家国有企业的卖方市场。

　 随着国家改革开放的深入进行，国外高新技术、机械、设备和车辆不断被引入我国，我国对润滑油的需求数量和质量迅速提高，国内润滑油市场呈现出了严重的供不应求的状态。同时市场经济体制的逐步建立和国内润滑抽市场的开放，又为润滑油生产厂商提供了广阔的发展空间。国内外润滑油厂商都纷纷趁此时机进入市场，参与竞争。长城公司在紧紧抓住面临的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的市场挑战。

　 一、长城公司存在的问题

　1．问题。1997年。长城公司愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。这些问题包括：

　 (1)面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何应对?

　(2)如何能进一步提高销售量?

　(3)如何解决经销渠道混乱、经销商相互压价和三角债等对长城油的销售起着严重副作用的现象?

　(4)如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响?

　(5)如何解决长城公司在广告和促销工作方面的不足?

　公司领导认为，上述问题不解决，长城公司的未来发展就会面临极大障碍。

　 2．市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，展开大范围的市场调查，目的是进一步明确问题，找出原因及解决问题的办法。

　3．调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、经销商情况以及内部工作的全面认识和判断。

　(1)整体市场情况。调查结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的器械、设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争者加入市场，低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时，高档润滑油的市场竞争越来越激烈，表现在：外国品牌大举进入，国内企业数量在上升但许多品牌的市场份额在逐年下降,

　各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加，对于高档润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略，国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透。

　通过调研，长城公司发现了一个重要事实，即渠道是影响大部分品牌市场表现的重要因素，这是因为：市场表现呈上升趋势的都是渠道管理较好的品牌，而渠道管理混乱的企业，渠道因素和渠道力量对最终用户的品牌选择也发挥着越来越大的作用。

　(2)用户情况。从用户调查的分析中，得出如下结论：消费需求发生了变化，用户更加重视润滑油的质量，更加重视润滑油的品牌形象，用户希望对产品有更多了解；长城油在中低档车用户中占有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降趋势；长城油的市场地位与用户对长城油的认知是一致的；在不同地区的市场，长城润滑油的市场地位差别较大，在用户重视的产品属性上，长城油即有优势又有劣势。但如果这些劣势得不到扭转，则长城油的市场份额将呈持续下降趋势。

　(3)经销商情况。根据调研结果，长城公司得出下述结论：长城产品的铺货面领先于竞争对手；长城公司的渠道政策存在着较多的问题，如价格体系、对经销商的管理等；对于长城油的市场业绩，最终用户“拉”的力量要大于经销商“推”的力量，因此应加强对经销商的工作；代理制和特许专卖的方式对经销商的吸引力很大，应加强在此方面的试点及推广工作；长城油仍有一定的市场潜力；广大零售商被长城公司的销售工作所忽视，今后应加强对零售商的工作，激发他们的积极性。

　 二、长城公司竞争战略分析

　通过调研，长城公司认识到，应该立即开始行动，调整自身组织、行为以及资源的分配，制定获得竞争优势的战略，并在战略的指导下，制定可实施的行动计划。

　既然是竞争激烈的市场，分析工作应围绕竞争要素进行。根据长城公司的判断，下列因素在润滑油市场上对竞争局势发挥着关键性作用：

　 1．品牌知名度与品牌形象。长城品牌具有较高的知名度。但需要注意的是，某些品牌在名称上与长城品牌差别不大，无论是经销商还是用户都极易混淆，这是一个需要解决的问题。

　 2．分销网络的范围与效率。长城油有广阔的分销网络。但是分销网点的地区分布并不均衡。一方面有些地区的经销网点太少，经销商推销能力不强，影响了长城油的市场业绩；另一方面有些地区的经销网点太多，渠道冲突难以控制，也影响经销商的积极性。

　3．价格水平与价格一致性。价格因素可以说是长城公司最有力的竞争武器之一，卓越的性能价格比保证了长城油能被大多数用户接受。但同时也应清醒地认识到，价格并不是获得竞争优势的最可靠的武器，长城公司应制定竞争对手发动价格竞争的快捷反应措施；长城公司的价格体系缺乏灵活性，不能对竞争者及渠道情况的变化作出及时反应，或缺少作出有效反应的能力。

　4．广告与促销。所有地区普遍反映，长城的广告与竞争对

　手相比太少，不但比进口品牌少得多，就是与一些国产品牌相比也显得很不足；与竞争对手相比，长城广告的曝光率太低，没能给用户留下什么深刻印象；用户和经销商普遍认为长城的广告与长城公司的地位和形象不符。

　5．产品质量。用户对长城的质量评价有分歧，在提高产品质量形象方面，长城公司仍有很多工作可做，例如打假、用户教育与切实改进油品质量。

　6．经销商的积极性。经销商普遍认为经销长城油的利润太低，因此许多经销商是被用户的需求拉着走，如果情况变化，他们可能不再经营长城油。与此相反，由于竞争品牌做了大量努力，许多经销商都在积极推销竞争品牌。而长城公司对经销商的扶持不够，从长城公司的销售管理来说，没有对经销商进行分级管理，给予相应的支持和优惠政策。

　7．客户服务。①对经销商的服务。服务项目少；对经销商的抱怨不能及时处理；对经销商提出的建议未能做出及时反应；缺乏完善的服务体系，而良好、完善的服务工作是确保经销商执行其渠道职能的重要因素。②对最终用户的服务：用户对服务的要求越来越高；长城公司的用户服务水平较低，但没有造成很大影响；未来的竞争很可能会演变成服务竞争。长城公司在此方面，无论是在思想认识上还是行动上，都与竞争对手(进口品牌)有很大差距。

　8．销售队伍的有效性和效率。缺乏适应市场需要的销售组织；岗位职责不明确；缺乏高素质的人才；管理制度不健全；执行及监控的有效性得不到保证。

　9．市场营销费用。对市场营销花费的必要性及效果的认识不足；费用水平低；费用分配不合理。

　10．品牌忠诚度。长城品牌忠诚度仍较高，但也存在一些问题，每年都有少量用户因各种原因而流失。品牌忠诚度决定了企业的长期发展。

　 11．假油问题。对长城的品牌形象有很大影响；对用户的购买行为有很大影响；长城公司打假行动不力，急需解决。

　 12．各种策略的配合。各种市场营销策略应作为一个整体共同发挥作用，如果单纯强调其中的一方面或几方面，则策略执行的效果必定大打折扣。长城公司营销管理部门对此认识不足，关健在于规划和研究不足。

　 三、长城公司的市场竞争策略

　根据上述分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势和劣势：①优势。品牌知名度高、分销网络范围广、价格性能比较高、品牌形象稳定。②劣势。缺乏明确的战略、质量形象不统一、分销效率低、策略行动缺少组织上的保证。③机会。国内汽车工业会有较大发展、国家对润滑油使用的规定标准提高、用户的需求档次提高。④威胁。进口品牌的稳步发展、国内品牌的进步、新品牌的进入。

　长城公司的具体营销策略是：

　 1．产品与品牌：完善现有产品线；可以考虑以新品牌推出高档润滑油。

　2．价格：规范产品的出厂价、代理价，批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价策略，例如采用质高价高策略。

　3．分销渠道：谓整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备，不能仓促上阵。

　渠道管理对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城油的竞争优势，对打假的顺利进行也不利，因此必须改变。改变渠道系统的目的包括：打假、解决经销商相互压价问题、解决三角债问题、调动经销商的积极性、提高物流效率和分销效率。

　渠道系统改变的方向是：全面评估各级经销商，以备重新安排；在有条件的地区建立严格的分级代理制(先试点再推广)；重新制定批发商管理规范，严格管理；全面建立指定经销、特约经销、专卖店体制；选择适当地区建立仓储中心，完善物流系统。

　对于专卖店与代理制，应认识专卖店建立的必要性与好处，制定专卖店建立办法、专卖店管理办法、专卖店经营规范。

　4．销售队伍：扩大销售队伍规模，至少要扩大50％。

　5．广告及促销：在广告方面，重点在于形象广告和信息型广告，具体形式包括：电视广告、路牌广告和POP广告；在广告的发布上，以区域性媒体广告为主，广告在时间上均匀分布，并且联合代理商发布广告。

　在促销方面，要开展针对性促销活动，促销形式多样化：礼品、有奖销售、有奖征文、竞赛、特别服务、优惠、传单及各种促销品、人员推销等，合理制定广告和促销的目标、费用预算、形式、时间安排。

　6．新产品开发：增加新产品开发的投入，缩短开发周期。

　7．市场营销研究：进行定期的市场营销研究，监测竞争对手、经销商和宏观环境的变化。

　讨论题：

　①长城公司为了推广其润滑油产品，进行了哪些方面的调

　研?

　②长城润滑油与国外产品相比有何优、劣势?

　③长城润滑油在消费者心目中的公众形象是怎样的？

　④长城公司具体制订了哪些营销策略与措施?

　博士评点：

　长城公司的案例告诉我们：

　在竞争中落后，与竞争对于有差距并不可怕，企业需要做的正是不断发现自身与竞争对手的差距，找出差距的来源，从而得出消除差距的具体办法。过分自卑与过分自满都无助于问题的解决。

　 企业市场营销策略的制定必须建立在科学分析、洞察影响市场形势的根本因素的基础上，还必须做到保持各种营销策略手段的配合。依靠单一策略的效果很难持久，而各种策略的配合不佳会使各种策略的效果大打折扣。

　对于许多消费品的市场营销来说，渠道建设与管理工作的重要性并没有得到很多企业营销管理人员的重视。从长城公司的案例中我们可以看到，虽然质量、价格、广告等因素非常重要，但对企业营销效果产生最大影响的因素，也是企业最薄弱的环节，往往出在渠道建设和渠道管理方面。要解决这些问题，首要的工作就是找到问题的根源。

　 市场营销学博士：

　 晋旗

　老字号焕发青春（稻香村）

　[主题词]

　市场营销

　质量管理

　集体企业

　企业文化

　食品行业

　[背景]

　 稻香村是北京的老字号，初创于清光绪年间。1895年，一位叫郭玉生的人来北京开办作坊，在前门大栅栏的观音寺，挂出了“稻香村”的招牌，前厂后店，自产自销，经营南味食品。民国初年，鲁迅寓居北京时，也经常前往稻香村购买食品。后来，因社会动乱，战争频繁，生意萧条，稻香村停业了。但在制作经营南味食品的一派却在北京一代代传了下来。

　 1984年，稻香村南味食品派系的第五代传人刘振英从国营企业退休了。他领着几个食品行业的老师傅，在北京市工商联和东城区政府的支持下，挑头把北京稻香村的老字号又挂了起来，取名为北京稻香村食品店。稻香村复业时的第一笔原始投资为8万元现金，后来又陆续注入资金44.9万元，占地100多平方米，职工20多名。

　经过10多年的努力，稻香村发展成为一个集食品加工和销售的集团性企业。1994年组建了北京稻香村食品集团。建有2个食品加工车间，厂房建筑面积约1.2万平方米，占地70多亩，各种生产机械100多台，年产量约1000万公斤，年产值约1.5亿元。目前集团有13个营业部，1个配送中心，分布在东城区、西城区、宣武区和朝阳区。现有员工1100人，企业资产近1亿元(其中无形资产2700万元)，超过原始投资和续资的222倍以上。

　10多年来，稻香村经历了三次飞跃。第一次是在1987年，稻香村在草园胡同19号建了一幢1000多平方米的生产楼，使原来100多平方米的车间扩大了10倍。第二次是在1992年，在朝阳区小营征地15亩，建设了约为10000平方米的楼群，生产面积又扩大了10倍。第三次是在1996年，稻香村在昌平征地60亩，用于食品原料生产。

　稻香村重新开业后，由前店后厂的一个作坊，发展成为一个有1000多名职工、在北京食品市场上起着举足轻重作用的大企业，并获得全国集体商业优秀企业、中国食品工业优秀企业和中华老字号称号等诸多殊荣。

　[事例]

　食品行业强手如林，竞争日益激烈。外国食品涌人国内市场而且逐渐被国人认可，而一些国内食品企业度日艰难。在这种严峻的形势面前，稻香村人怎样才能赢得消费者信赖，锻造金字招牌的?怎样才能使京城的传统老字号焕发青春、生机勃勃的?

　（一）稻香村的经营理念是使老字号焕发青春的文化根基

　稻香村能取得现在的成绩，与刘振英董事长的经营思想分不开。“顾客是衣食父母”、“货真价实”是董事长刘振英当年在稻香村南味食品派系学徒时，常听掌柜的说的话。为了“货真价实”这四个字，深更半夜老掌柜的拄着拐杖哆哆嗦嗦直奔大作台，盯着伙计，看看油啊料啊是不是搁少了。东西虽然卖得贵了三分，可人们还是踩着后脚跟来买。顾客的嘴是试金石，蒙得一时，蒙不了一世啊!轮到刘振英当掌柜的，这一条不能变。

　老掌柜的讲的是老理儿，但老理儿也是实理儿。卖中秋月饼的时候，门市营业部想搞活动，请乐队来渲染气氛。老掌柜的看不惯这一套，说来了来了，少爷派又来了。在他眼里，商店只要讲信誉，仗着东西好，用不着吹吹打打，就能把顾客招来。有一阵子，京城商家的服务小姐时兴穿小马甲、戴“美国兵帽”，神气十足。有人提议，稻香村是不是也来个别出心裁，统一着装?老掌柜的不同意，不信咱们的白大褂儿能把顾客吓跑了。就这身白大褂，每天迎来送往十几万顾客，就足让同行眼馋了。

　 如今，“货真价实”仍然是稻香村市场营销的“真经”。在市场经济的今天，稻香村把自己的经营宗旨归结为48个字，这就是：

　信誉第一，强化三优，顾客至上；

　工贸一体，前店后厂，自产自销；

　面向市场，抓住机遇，促进发展；

　深化改革，管理科学；勤奋自律。

　 而稻香村人百言铭，更是把稻香村的经营理念灌输到每一个稻香村人的心中：

　稻香村人，都须铭记：顾客为先，是我宗旨。

　协力办厂，守职尽责，各级领导，率先带头。

　规章制度，严格遵守，令行禁止，争做楷模。

　尊师爱徒，教学相长，业务技术，精益求精。

　优质产品，优良服务，优等卫生，孜孜以求。

　艰苦奋斗，顽强拼搏，开拓挖潜，效益为准。切记笃行!

　（二）市场导向，顾客至上，把市场需要作为出发点

　平常日子，来稻香村买东西的人总能站成一小队，逢年过节的购物长龙更是绵绵不断。这与稻香村把顾客奉为上宾．把市场需要作为出发点密不可分。

　注重开发传统节日的传统食品。如正月十五的元宵、五月初五的粽子、八月十五的月饼等，都是蕴含着丰富的民俗文化，几乎家家需要的传统食品。稻香村就在传统食品上下大力气，使稻香村的这些产品成为京城响当当的第一号。月饼皮薄馅儿大，味道纯正；元宵皮糯汤清，蓬松如棉桃；棕子用安徽的江米、浙江竹叶包成。月饼连续两年被国内贸易部、中国烘焙食品糖制品协会评为 “质量信誉商品”和“中国名牌月饼”。元宵被评为“北京重点宣传好产品”。传统食品终于都成了稻香村的拳头产品。

　积极开发一些市场需要新产品，同时也淘汰一些不适销的产品。最近几年，稻香村平均每年开发十几个新产品。有些传统产品断档多年，如江米酒、坛子肉等；但市场有需求，稻香村人就积极开发，既恢复了断档的传统食品，也受到了顾客的广泛欢迎。坛子肉是一个食品系列，有坛子肉、坛子鸡、坛子鱼、坛子牛肉。在糕点上开发出系列水果馅糕点，如水果蛋糕、水果起酥、草莓酥、蜜爪酥、乌梅酥等。专门开发了富有营养的全麦面包、大豆蛋白面包等。针对特种人群开发了适合糖尿病人食用的无糖甜味糕点系列；针对顾客的素食需求，推出了宫廷八宝、香菇面筋、川辣三鲜、麻仁辣肉、素捧骨。另外，还有野莱饺子、海带饺子等。

　稻香村人也抓住时机开发普通时令大众食品。有一阵子京城不少副食店都有经营羊肉串的摊点。稻香村也准备上这一品种，但稻香村不能和别人的一样，要有自己的特色。老掌柜就派出专人到外省市考察种种羊肉串的做法，回来再试验，让大家尝尝味足不足，还缺什么料，不成就再试一次。就这样不停地试，不停地尝，整整一个星期的时间，羊肉串才在老掌柜的这儿过关了。果然是不一样，拿到市场部一卖，备受顾客欢迎，销售量达到每天2万多串。

　 稻香村在推出新产品时，能够注意逐步引导顾客消费。酱牛肉刚上市的时候，买的人不怎么多，开始时就采取了保本销售的策略，待顾客接受了，再逐步调价，就打开了销路。

　 稻香村为了吸引顾客，注意更新营业部的售货设备，改善购物环境，并倾听顾客意见。在门市部安装了空调，为的是让顾客夏天进来多等一会也舒服，多挤一会也不至于出一身汗。稻香村的点心盒上都印着老掌柜办公室的电话，他愿意随时听到顾客的声音。褒贬是买主，喝彩是闲人。能提出意见的顾客下次一定还会来。

　（三）从前厂后店到现代化生产方式的转变

　稻香村在重新开业的头几年里，由于资金、场地、技术人员等种种限制，基本上实行的是“前厂后店”式的经营模式，即便有专门的食品加工厂，规模也较小。进入90年代，由于产品优质、服务优质、卫生优质，赢得了越来越多的消费者的信赖，销售额直线上升，出现了产品供不应求的局面。面对这种局面，稻香村该怎样发展?是片面强调“前厂后店”，还是“实事求是，解放思想”?

　稻香村领导班子通过研究分析，作出了“面向市场，抓住机遇，促进发展”的指导方针。投资1000多万元，在亚运村北面建起了一座1万多平方米的食品加工厂，更新和添置了设备，生产能力成倍增长，生产条件也得到改善。可以生产10多个系列的400多种食品，其中有中式糕点、肉食制品、南味糖食，以及面包、饼干、月饼、元宵、粽子和各种速冻食品等。并相应成立了商品配送中心，根据营业部每天预订的品种和数量，及时送货上门，快捷方便，保证了食品的新鲜。把以往作坊式的小生产，变成现在的工厂化、现代化的大生产，无疑是老字号稻香村自身的一场深刻革命。

　尝到了大生产的甜头，向现代企业发展的信心就更足了。1996年，稻香村又投资1000多万元，新建厂房2000多平方米，新建冷库4座，使制冷容积达1200立方米，并购置了生产香肠、豆奶粉、汤圆、坛子肉的设备。后来，又在昌平征地，建立了原材料加工分厂。现已生产出了香油、麻酱、饴糖等产品。所有这些，对发展生产、创造食品新品种、扩大销售、提高市场占有率、增加经济效益，都起到了重要作用。

　（四）以质量开拓市场，从质量入手提高效益

　 稻香村人对质量管理有自己的理解，他们在经营宗旨中提出强化“三优”，“三优”就是产品优质、服务优良、卫生优等。这实际上就是从产品到服务的全面质量概念。

　稻香村的自制产品是稻香村企业声誉和企业形象的基础。因此，产品优质是“三优”的基础。制造优质食品，原料优质是前提。南味食品，讲究的是咸甜相间、松脆酥软、皮薄馅靓。，要做到这些，精选原料最重要。没有好的原料，巧妇难为。因而稻香村不惜人力物力，到全国各地采购“名优特新”原料，以保证生产出优质产品。核桃仁，要用山西汾阳的，色白肉厚、香味浓郁；玫瑰花要用京西妙峰山的，花大瓣厚，气味芬芳，很少有杂质；龙眼用福建莆田的，火腿用浙江金华的，桂花用苏杭二州的，黑芝麻用江西乐平的．．．．．全都是从国内最好的产地选购最好的原料。而稻香村的羊肉串，用的是从台湾购进的香料；无糖系列食品，选用的是法国糖醇和天然甜菊。

　 对一些无须讲究产地的原料，稻香村也同样注重质量。为了保证这类原料的质量，稻香村在昌平建起了原料加工厂，自己生产香油、麻酱、腐竹、元宵粉、饴糖等。

　为了提高产品的质量，稻香村人还不断地进行工艺创新。在生产羊肉串的工艺中增加真空滚揉的嫩化工艺；在汤圆生产工艺中，用天然浓缩橙浆代替化工产品柠檬酸，改进了汤圆的口感，等等。

　在服务质量和食品卫生方面，稻香人也十分注重。老掌柜的经常到下面查看，见到哪个售货员指甲长了，发巾掉了，介绍商品不自然，回来就要发火。

　（五）从“自产自销”到“食品专柜”的探索

　十几年来，稻香村的经营思想都是“自产自销”，并以此作为防范“假冒伪劣”的有力措施。但是，近年来，在北京城区内，适合营业的铺面房租金高的吓人，地理位置又不甚理想。在这种情况下，如果固守“自产自销”，在某种意义上说，就如同作茧自缚。

　这时，隆福大厦的负责人来稻香村提出了“引厂进店”的要求。不久，城乡贸易中心也来商量“引厂进店”的可能性。两次登门协商，使稻香村领导顿悟：铺面房在哪里？就在遍布京城四面八方的各个大商厦里，这是最好也是最现成的市场，何不利用起来，只要合作双方订好协议，严格遵守，随时检查，就能保证稻香村产品的货真价实，也能满足广大消费者的需求。

　于是，稻香村派人到城乡贸易中心、京客隆、蓝岛、蓝桥、金五星等大中型商场签订了合同，设立了“稻香村食品专柜”。通过几个已经营业的专柜情况来看，效果很好。蓝岛大厦内的稻香村专柜，销售额每天5000多元。而京客隆一天的销售额可达七八千万。

　[点评]

　1．在企业经营中，经营理念是非常重要的。一些看似“老理儿”的传统理念并没有过时。企业管理的一种趋势就是从唯理性转到了常理性。在当今世界中，信息大量涌现，新事物层出不穷，良莠难辨，过于追求新奇、精确反而是不可能的，这与数学上的模糊理论相似。强调新奇性、精确性、数量化、逻辑性的唯理性管理，开始转到了务实、朴素、经验、情感、人文的常理性管理。而稻香村在锻造金字招牌的经营实践中，正是坚持了常理性管理。

　 2．以质量求生存求发展，是企业管理千古不变的道理。但怎样搞好产品质量，各个企业还是各有各的办法。稻香村人的办法之一是减少产品的外部加工巧节和外部流通环节，能自己生产的配料辅料，就自己生产，能自己销售的，就不委托别人销售，也就是稻香村人说的“自产自销”。对于食品行业来说，这确实是一个办法。

　3．稻香村产品可以在产品的包装质量上再下一些功夫，使产品的包装效果更好，主要是外形的美感，使之符合现代特点，当然也包括保质保鲜的效果。这样就能够吸引更多的年轻人．使老字号招牌能够在顾客中代代相传。

　[讨论]

　 1．试分析讨论坚持老理儿与创新变革的关系。你认为稻香村在坚持传统与创新变革两方面中，哪一方面应该再加强一些，为什么?

　 2．稻香村人在销售上已经进行了从“自产自销”到“食品专柜”的探索。你认为稻香村人在销售上还可以采取什么策略扩大市场占有率?

　 3．稻香村在品牌上还可以做什么文章?稻香村的品牌潜力还能进一步挖掘利用吗?

　京城无处不飞蓝（蓝岛大厦）

　 [主题词]

　名牌战略

　以文兴商

　形象战略

　亲和营销

　商业百货

　[背景]

　自蓝岛大厦开业，始终不渝地弘扬自己特有的“亲和一致，

　超越创新”的企业精神，确立了“立足朝阳、面向首都、辐射全国、走向国际，实现集团化、现代化、国际化”的经营目标；精心实施了信息引导工程、商品质量工程、名牌战略工程；以坚实的步伐走出了“以文兴商”的企业发展之路，实现了销售额四年四次飞跃；1993年，首战告捷，销售额达54亿元，列居京城十大商场排名榜第6位，创京城商场开业年销售之最。1994年，大跨度迈上新台阶，年销售额达9．4亿元，坐上了京城销售第3把交椅，闯入全国大型商场销售排行榜第14位；1995年，再上一层楼，销售达12亿元，仍居京城销售第3位，并升至全国第11位；1996年，在众多商业企业销售大幅度下滑的情况下兴而不衰，销售额达13．8亿元，跃列京城商业界零售第2位；1997年，蓝岛的销售额预计将超过14亿元。同时，5年来，蓝岛还荣获了全国商业优秀企业等国家级、市级荣誉称号40余项。

　但是，面临严峻的市场形势和零售业所处的激烈竞争，蓝岛准备继续实施和深化“以文兴商“的传统，将以前形成的名店效应推向纵深，进一步实施名店战略，壮大企业综合实力。近5年来，蓝岛在创建名店方面进行了一些探索。在实施

　CI战略、塑造名店形象方面，蓝岛在北京商界率先实施战略CI战略，将企业的经营理念、服务理念及管理思想系统化并运用统一的视觉设计将企业的标志、标识和专用色艺术地传播给社会大众，同时，围绕“亲和”企业经营理念开展具有企业特色的活动，规范企业行为，进一步增强了蓝岛的形象传播力，服务营销力和竞争力。在对市场竞争环境和蓝岛的实际进行分析的基础之上，蓝岛确立了“在品位齐全的基础上，以中高档为主，突出名、特、新、精商品”的经营方针；确定了“商品以质取胜，经营以特取胜，服务以情取胜，购物以便取胜，环境以雅取胜，功能以全取胜”经营战略；提出了“亲和一致，超越创新”．的企业精神。

　 经营理念的形成，使蓝岛的CI战略有了坚实的基础，成为蓝岛人的行动纲领和经营指南。在经营理念的指导下，蓝岛以正确的商品定位策略，突出名优商品的经营特色，树立独特的商品经营形象。以高品位、系列化的促销活动突出“以文兴商”的营销特色；通过强化商品质量管理、物价管理和服务质量管理，树立良好的企业信誉形象；通过参与社会公益事业，支持社会文化活动，树立良好的公众形象。

　[事例]

　 （一）以名牌促营销

　蓝岛人认识到，名牌战略是企业创立名牌、发展名牌和利用名牌的战略，市场经济的发展要求商业企业实施名牌战略已是当务之急。名牌是企业的信用，是企业赖以生存的基础，是企业市场竞争能力的综合体现。当前，中国经济已经进入名牌竞争的阶段。从目前的情况看，中国的消费水平和消费结构发生了很大的变化，生活水平已从温饱型向小康型转变，其中一些地区正向富裕型转变，人们对消费质量也相应地提出了更高的要求，即不仅要满足物质需求，还要满足精神需求。名牌不仅在质量的可靠性、功能的适用性上，能满足消费者的实用需求，而且要求有较高的文化含量，还能满足消费者的精神需求。于是，名牌消费就成了一种日益发展的消费潮流。

　国际竞争也迫使企业实施名牌战略。国际经济竞争集中表现于争夺市场的竞争，而市场的争夺必然集中地表现为品牌竞争，打响自己的品牌才能为战胜别人的品牌跨出第一步。中国对外开放以后，大量外资和外国商品涌入。目前，占领中国市场的外国产品，其实就是为数不多的国际大名脾。跨国公司不仅输出产品和资本，更重要的是通过输出品牌来争夺中国的市场。他们利用中国的资源、劳动力和市场，收购和封杀了中国的品牌，赚取了大部分利润，反观中国，却因不少产品缺乏国际知名的品牌，只能借助别国牌子或采取低价竞争策略进入国际市场，在国际竞争中处于不利的地位。

　 此外，一些正在发展的著名品牌纷纷被国外企业抢先注册，造成巨大损失。蓝岛人说，在国际市场的争夺和品牌的竞争中，中国企业面临着严峻的考验，必须加紧实施名牌战略。而蓝岛迫切需要的是实施名店战略。名牌是有一定知名度的品牌，包括商标和商号，名牌战略对生产企业而言是创造名牌产品，对商业企业而言则是创造名店，实施名店战略。改革开放以来，中国的百货零售业伴随国民经济的发展走过了一个高速成长的过程，但随着各行各业多元投资主体的纷纷加入，全国各地大商场呈现供过于求的局面，百货业的黄金岁月已悄然而逝，昔日丰衣足食的百货业今已充分领略到竞争的滋味，感受到生存和发展的强大压力，中国的百货业面临着重大的转折，必须进行调整、重组以适应新的环境。面对新的竞争环境，蓝岛只有实施名店战略，才能迎接挑战，永居潮头。

　近年来，中国百货店的数量增长迅速，形势更为严峻。据统计，中国近6年内新建的大商场比前40年里加起来的还多。百货业在零售业中一直处于主导地位，但现在也潜伏着危机。主要表现为：百货业已接近饱和状态，甚至出现过度竞争；新的零售的兴起对传统百货业形成了强烈的冲击，城市郊区化进程的加快也对百货业提出了新的挑战。所有这些表明，百货业现已进入成熟阶段，未来的竞争将日趋激烈。

　行业竞争的新特点主要表现在以下几个方面：竞争更加白热化，利润日趋平均化，设备更趋现代化，经营区域扩大化，零售批发相互渗透，国内竞争国际化，业态日趋多元化。尤其是新型零售业态的涌现，从90年代开始，短短五六年的时间里，西方世界经历l00多年形成的各种业态，如一价市场、连锁商店、超级市场、购物中心等，全部在中国亮相。蓝岛从近几年的销量看，经过1994年、1995年的高增长后，1997年的增幅已趋于平稳。这一方面表明蓝岛的地位已经稳固；另一方面也表明蓝岛必须寻求新的发展空间。百货业的成熟、新型零售业态的兴起以及蓝岛的稳步发展都对蓝岛的未来提出了新的要求。蓝岛为了适应未来的商业竞争环境，扩展自己的生存空间，必须实施名店战略。

　实施名店战略，实际上是一个利用名店效应．扩展名店效应的过程，是一个将区域名店效应扩展为全国名店效应的过程，是一个将单体名店效应扩展为全国名店效应的过程。经过近5年的发展，蓝岛在北京乃至全国都享有了一定的知名度和美誉度，成为一方名店。因此，认真总结蓝岛成功的经验是实施名店战略的基础。蓝岛以企业标志、企业名称、专用字体、专用色为基础，向企业内部的办公用品、设备、招牌、旗帜、标志牌、员工制服：运输车辆、包装用品等方面全方位辐射，形成了一套完整的视觉识别系统。通过个性鲜明的视觉识别系统，对外传达企业的经营理念和信息，具有极强的传播力和感染力，使社会大众快速而明确地识别了蓝岛，进而接受了蓝岛。CI战略的实施使蓝岛大厦在社会公众心日中树立起良好的企业形象，增强了企业的知名度和美誉度。“京城无处不飞蓝”便是蓝岛CI战略成功的高度概括。

　（二）名牌进名店，名店销名牌的营销战略

　通过对商圈购买力的分析，蓝岛将目标市场定位于中档收入层次的消费者群，在经营方针的指导下，通过名牌战略工程的实施，开发出具有特色的商品品牌，商品结构和商品定位，大规模地引进中档商品中的名牌，力求做到“名品进名店，名店销名品”。蓝岛则主要经营中档商品中的名牌。蓝岛在实施名牌战略过程中，着力于处理好商品全与精的关系。蓝岛经营的商品不求品种数量多、品种全，而是要求商品品类要全，品种要精，在品种选择上求名、求精、求新，不是单纯地求多。蓝岛在实施名牌战略过程中，注重从货位、资金、人员素质、环境配置和管理服务等方面为名牌商品提供保障。并为此制定了“三压三保”方针，即保名牌厂、压一般厂；保直销，压传销；保时令商品，压过季商品。每年都要清退业绩不佳的厂商数百余家，淘汰过时商品5000余种，使名牌商品品种占商品品种总数的70％一80％。

　这样，通过名牌商品高比例的经营，带动商场高层次服务和管理，提高管理水平和管理效益，最终形成蓝岛名店效应。商业的本质是服务，高品位的服务不仅包含服务热情、遵守柜台纪律、服务规范和不说服务忌语等内容，更重要的是要体现先进的服务理念、真诚的服务情感和高超的服务艺术，要赋予服务更深刻、更有特色的内容，使之具有更高的文化附加值。这种高品味的服务就是名牌服务。创造名牌服务—直是蓝岛服务工作的祟高追求，也是蓝岛取得竞争优势的重要战略。

　蓝岛人创名牌服务到今经历了三个阶段：情意服务、情义服务和“一片情”服务。所谓情意服务就是以情待客。蓝岛在开业之初就倡导情意服务，千方百计便利顾客．以真情实感打动顾客。情意服务主要强调售货员的服务态度，规定站姿站位，制定礼仪规范，把“温馨、周到、微笑”作为服务标准，并把“服务以情取胜”列于经营战略之中，成立了以总服务台为中心的服务网络，如提供母子同乐车、便民药箱、雨披等服务项目。蓝岛很快在消费者心中树起了“情意服务”的特色形象，顾客也从蓝岛的服务中感受到蓝岛人的情意，“买走一份商品，带回千缕情丝”。

　 所谓情义服务就是诚信为本。随着时间的推移，蓝岛的服务逐步向深度和广度转化，服务项目日渐增加，服务内容日渐丰富，服务的范围发生了质的变化，由情意服务迈向情义服务的台阶，明确了“诚信为本，情义至上”的服务宗旨，并对“情系义利”做了新的诠释，以义为先，以义带利，义利并举。蓝岛人并不是唯利是图，只重利而不重情义。蓝岛人不但重利，更重情义，义利不能兼得时，舍利而取义。

　 所谓“一片情”服务就是“一切从顾客需要出发，一切对顾客负责，一切让顾客满意”的服务理念。经过蓝岛人反复酝酿、讨论、研究，产生了包含十情的“一片情”系列服务，即保真保质蕴真情、亲切迎送赋友情、电话购物唤亲情、方便顾客显礼情，特殊服务含深情、送货上门递殷情、跟踪服务送温情、退换商品赠纯情、接待投诉暖心情，批量购物献挚情。“一片情”是量化了的情义服务，是蓝岛人在服务顾客中点点滴滴、条条块块蓝岛情的概括、总结、升华。

　从情意服务到情义服务再到“一片情”，蓝岛人经过多年的经营实践力求创造出名牌服务，并以自身与众不同的风格和文化获得了广大消费者的认同。“一片情”的提出不仅是服务内容的增加服务方式和服务手段的创新，更重要的是一种服务理念的升华，它反映了企业服务水平从量变到质变的飞跃，反映了蓝岛人已把“全心全意为顾客服务”作为自己始终不渝的追求。

　蓝岛在开业之初就认识到商业和文化融合是现代商业发展的必然趋势，确定子“以文兴商”战略，通过商业和文化有机的结合，做到两者相互渗透，融为一体。在经营过程中，公司通过营造温馨的环境文化，举办格调高雅的文化促销活动，积极参与社会文化活动，力求在商业和文化的融合中树立现代蓝岛商业形象。公司主要抓了“营造温馨的环境文化”、“文化促销”和“营销公关”三项活动。

　所谓“营造温馨的环境文化”就是利用浓郁的文化色彩力求为顾客创造—个优美的购物氛围。在蓝岛的区域文化环境中，共有百余个商品区域，每一商品大类，都有相对应的文化用语，如日常生活用品——居家乐广场，床上用品——温馨之家；童装—爱心世界等。蓝岛还十分注重商品文化环境建设，大厦每一类商品，都有一条文化用语与之相对应。如箱包：一箱一包都是情，天涯海角伴君行；香水：让芳香渗透您的全部生活；摄录相机：摄取美好生活，留住美好回忆等。在建设广告文化环境中，公司的宣传部门着实动了一翻脑筋，大厦里促销的小幅广告和标志旗融人了很强的文化韵昧，如轻轻暖暖、温馨体贴；买走一份商品，带回千缕情丝；蓝蓝的夜，蓝蓝的梦，火树银花蓝岛情等。这些文化用语映人到消费者视线，体现了温馨的文化品味，创造于典雅优美的购物环境。蓝岛的公司员工还用营造浓厚的节日气氛来开展文化促销活动。

　蓝岛注重在元旦、春节和“金九银十”等销售旺季营造浓厚的节日气氛，开展丰富多彩的文化促销活动，使顾客感觉到在蓝岛购物就像过节一样，天天购物，天天过节。规模较大的文化促销活动有元旦、春节期间的“三节一庆”、年初的“开门红”。五六月的欢乐购物月和七八月消夏文化夜市、金九银十的文化购物节等，其中最突出的是文化购物节。

　 5年来，文化购物节已成为文化促销活动的一部重头戏，且届届有主题，届届有创新。如第四届主题为“引导消费时尚，传播商品文化”。目前正在举办的第五届文化购物节主题为“97蓝岛充满活力，青春100真情传递”，重点是弘扬名牌文化，展示名牌风采，讲述名牌故事，指导名牌消费。文化购物节期间，还举办各种联谊活动，如蓝岛之友联谊会。蓝岛之邻联谊会。消费之友联谊会等。蓝岛还开展营销大公关和积极参与社会文化的活动。蓝岛在开展文化促销活动的同时，也积极参加和组织了多种社会文化活动。如：与中国商业文化研究会、中国商报社联合举办“蓝岛现代企业形象有奖征文活动”，参加北京晚报举办的“商潮中的酸甜苦辣”征文比赛活动，与北京戏校联合举办“蓝岛京剧之夜”，以及主办“蓝岛杯海峡两岸五戏校京剧大奖赛”等。这些社会文化活动大大提高了蓝岛的知名度和美誉度。蓝岛的“以文兴商”战略，增强了企业的吸引力和竞争力，提升了企业的文化形象，创造了特色经营。

　（三）实施名店经营战略

　 蓝岛通过CI的导人，名牌商品的引进、名牌服务的创造及富有文化味的促销，创造了蓝岛名店效应。实施名店战略则要利用和扩展蓝岛名店效应，建立现代化、集团化的商业。蓝岛除了在市场营销活动中坚持既有的战略和进行创新外，还从以下几个方面实施了名店战略。

　1．强强联合战略。蓝岛和其他大中塑商场在各自所有权、经营权不变的情况下实行优势互补、联合经营，统一进货渠道、统一市场价格、统一经营策略。统一进货可以降低成本，统一价格可以保证应有利润，统一经营可以维护共同信誉，从而各方可以分享单店经营所不能得到的规模效益。在目前的体制条件下，地方保护限制了蓝岛跨地区的拓展，难以进行规模经营，降低进货成本，提高市场竞争力。强强联合易于操作，避免了合并带来的资产界定、评估、重组以及人事安排等诸多麻烦。同时强强联合能够在一定程度上遏制大型商场的恶性竞争，商场的经营重心可由盲目的对外扩张转向理性的内部挖潜，集中精力强化内部管理、完善服务，降低各项管理费用。

　当然，强强联合战略的实施存在一定的难度，但可以从一些销售量较大的商品如家电方面尝试，待运作规范后可以推广到其他商品直至整个企业。如果强强战略实施成功，蓝岛就可和其他各方组建商业企业集团，增强规模效益。

　 2．走规模发展的道路。蓝岛人看到目前中国零售业正处于重大转折时期，在当前的市场竞争环境下，实施规模发展战略，提高企业组织化程度，扩大经营规模，追求规模效益，已经成为有实力的商业企业的主导战略。其主要途径就是开展连锁经营，发展企业集团。连锁经营是世界商业的潮流，是中国商业现代化的必经之路，是中国零售业革命的主要表现方式。它通过统一进货、统一配送、统一售价，实现了企业规模的最大化、成本的最小化和管理的规范化。连锁经营有百货连锁、超级市场连锁、仓储商场连锁、便民店连锁及其他专业店连锁。从自身的条件和优势出发，蓝岛积极尝试特色百货连锁。

　西方百货店的发展史表明，省货店的经营会越来越受到新型商业业态，尤其是专业连锁店的冲击经营范围会越来越窄，最终只有走向特色经营才能获得生存发展。特色经营主要表现在商品结构特色、服务特色及促销特色等方面。美国著名的战略管理专家迈克尔·波特认为，特色战略能利用顾客对名店的信任降低价格敏感程度，避开传统竞争获取竞争优势。蓝岛的以文兴商战略实际上就是一种特色战略，并形成了一种独特的竞争优势。现在蓝岛要做的就是开展连锁经营，将自己独特的竞争优势转化为持续的竞争优势，建立一个跨地区的特色百货连锁集团。

　特色百货连锁战略的实施需要有效的资本运营予以支持和配合。①要利用已形成的商誉优势，通过商誉输出和管理输出，选择加盟店，使其按照蓝岛“以文兴商”模式运行。②要利用资金的优势，兼并和收购一批效益不佳的企业。③要在百货业尚未成熟，营销手段较为落后的中小城市独资建店。蓝岛在地区拓展上拟遵循“三北”方针，即首先在华北、西北和东北地区开展连销经营。涉足三北地区，一是有利于切人当地的社会文化心理，三北地区大部分地处内陆，远离海洋，意识较为封闭，“蓝岛”能够引起他们浪漫的联想和心理的认同；二是蓝岛几年来摸索总结的一套营销方法可以在三北地区商业相对滞后的中小城市得到充分的发挥；三是三北地区离北京较近，可降低管理成本。蓝岛承德分店可以说是“三北”战略成功的一个典型。

　3．公司大力开发自己的品牌产品并大力开展品牌代理和经销。西方流通发展史表明，随着买方市场和消资者主权意识的确立，流通产业依靠连锁化和集团化，形成了大规模组织化优势、确立了对流通的主导权，在这期间，大型商业集团品牌产品的生产和销售也达到了空前的规模。可以说，商业不但依靠连锁化和集团化经营确立了大规模的组织化优势，同时也依靠开发商业品牌产品取得了竞争优势。中国商业品牌的开发还刚刚起步，未来的发展空间很大。

　 蓝岛开发自有品牌的做法是：①建立自己的产品设计队伍，研究市场，创造消费，创造需求。②采取工贸结合的方式,通过参资入股。企业兼并，向工业领域渗透，建立自己的产品开发基地。③收购现有工业品牌，加以改造和创新。当蓝岛品牌具有很强的知名度时，可通过定牌监制、选样定制、看样定牌等手段，不必投资就可涉足工业生产过程，发展自己的销售渠道、营销技巧、信息手段和售后服务。目前，公司已开发出蓝岛牌服装，并准备进一步提高产品质量，加大品牌宣传力度，使其跻身服装大市场，成为服装行业的名牌。同时，还要开发、生产其他蓝岛牌产品。蓝岛不但要开发自有品牌商品，还要尝试成为有市场前景的产品的代理商和经销商，并突破传统的代销制和售后结款的销售方式，大胆采用代理制和经销制，增强蓝岛对工业产品的引导能力，增强市场认识力、判断力、把握力和销售力。

　零售业的历史表明，零售业的发展很大程度上得益于经营技术的进步，西方发达国家在推进商业现代化的进程中，先后经历了两次革命：①商品条码化和经营管理电子信息化。②规模和集约化经营。而后者是以前者为基础的。事实上，当代主要商业经营形式如连锁、超市及大型综合商场无一不是以经营技术的更新和普及为其发展前提的。未来的科技发展还对零售业经营技术创新产生更深刻、更迅速的影响，进而引发零售业服务手段、管理方法、经营组织、经营方式及营销别的全面变革。

　 考虑到未来商业的科技背景特点，蓝岛拟把“科技兴企”作为企业长期的指导方针。目前，蓝岛重点推行商条码化，开发计算机网络系统，实现经营管理电子化；探索利用各种先进技术设施，逐步形成一套与国际市场衔接、覆盖全国、具有双向反馈功韶的商品市场信息网络，探索电子数据交换技术，实现电子订货、电子转账及票证自动处理，与国际标准接轨；准备探索建立具有商品分拣配送自动功能的配进中心，为蓝岛开展连锁经营作好技术准备。

　蓝岛人充分认识到人才对于企业发展的重要性。他们说，现代市场竞争归根结底是人才的竞争。一个企业只有拥有高素质的人才，才能赢得发展。重视人才，从根本上讲，人是企业的第一资本，是企业一切发展战略的实施主体。因此，实施人才战略，开发人才资源，企业才能赢得持续性的竞争优势。①在今后的经营实践中，蓝岛将更加注重用人所长，知人善任，营造一个人尽其才的环境，使各类人才都能找到自己的用武之地，各尽其能，各显其才。②培养人才，同时将利用蓝岛培训中心开展不同层次、不同专业、不同内容的培训，提高全体职工的素质。③蓝岛将大量引进各类人才，尤其是经营管理人才、营销策划人才，物流技术人才及信息管理人才。④蓝岛将建立更加合理的人才群体结构，包括知识结构的合理化、智能结构的合理化、年龄结构的合理化和心理素质结构的合理化。

　近5年来，蓝岛大厦顺应市场经济的发展，积极抢占商业空白点，抢占商战先机，走“以文兴商”之路，树“情义服务”大旗，在短短几年里突飞猛进，迅速发展，扬美名于首都商界，树信誉于京城百姓，获得了较高知名度和美誉度，成为享誉京城的名店。蓝岛的成功是蓝岛文化的成功，正是蓝岛文化哺育了蓝岛商业、形象文化、商品文化、服务文化及营销文化共同促使蓝岛名店效应的形成，并进而转化为一种名店文化。

　 [点评]

　1．市场在发展，形势在变化，随着新兴零售业态的纷纷涌现和具有强大竞争力的外资商业的抢摊登陆，中国的零售业革命已经到来。在零售业大浪淘沙的商战中，蓝岛人制定了以“亲和”为核心的营销战略，创造了具有自己个性的企业文化。过去的辉煌增添了蓝岛人的信心，现实的竞争激起蓝岛人再次创业的勇气，蓝岛人将以昂扬的斗志和十足的信心，实施名店战略，发展蓝岛商业。蓝岛文化铸就的“亲和一致，超越创新”的企业精神定会发扬光大，蓝岛倾注的“一片情”服务定会更加完美，蓝岛的名店文化效应定会波及四方，蓝色之光定会冲击出一片崭新的天地。

　2．蓝岛通过CI的导入，名牌商品的引进、名牌服务的创造及富有文化味的促销，创造了蓝岛名店效应。实施名店战略则要利用和扩展蓝岛名店效应，建立现代化、集团化的商业。中国的有些企业在实施CI战略时，只注重VI——企业视觉系统，而不注重MI——企业理念、BI——企业行为的导人，所以没有达到应有的效果，而蓝岛在实施战略CI中为我们作出了一个很好的榜样。蓝岛除了在市场营销活动中坚持既有的战略和进行创新外．还从多个方面实施名店战略，实行联合经营，统一进货渠道、统一市场价格、统一经营策略。目前的体制条件下，地方保护限制了蓝岛跨地区的拓展，难以进行规模经营，降低进货成本。提高市场竞争力。但是，蓝岛人通过

　CI导入，强化了内部管理、完善了服务，降低了各项管理费用，增强了规模效益。

　 3．蓝岛人在开业之初就认识到商业和文化融合是现代商业发展的必然趋势，确定了“以文兴商”战略，通过商业和文化有机的结合，做到两者相互渗透，融为一体。在经营过程中，公司通过营造温馨的环境文化，举办格调高雅的文化促销活动，积极参与社会文化活动，力求在商业和文化的融合中树立现代蓝岛商业形象。公司主要抓了“营造温馨的环境文化”、“文化促销”和“营销公关”三项活动。这三项活动把蓝岛的企业文化渗透到公司工作的每一个方面，如“营造温馨的环境文化”利用浓郁的文化色彩力求为顾客创造—个优美的购物氛围。在蓝岛的区域文化环境中，开辟了“居家乐广场”，“床上用品——温馨之家”；“童装——爱心世界”等。还创造性地把营销活动和语言美、行为美的教育融为一体。“一箱一包都是情，天涯海角伴君行”；”让芳香渗透您的全部生活”；“摄取美好生活，留住美好回忆”等。我们的一些企业在实施企业文化工程和企业形象工程中，总是找不到具体的办法．蓝岛的经验可以成为我们的借鉴。

　4．在建设广告文化环境中，公司的广告用语也体现了温馨的文化品味，创造了典雅优美的购物环境。蓝岛的公司员工还用营造浓厚的节日气氛来开展文化促销活动，为了扩大公司的市场营销额，蓝岛注重在元旦、春节和“金九银十”等销售旺季营造浓厚的节日气氛，开展丰富多彩的文化促销活动，使顾客感觉到在蓝岛购物就像过节一样，天天购物，天天过节。这些实实在在的活动一方面促进了销售；另一方面也丰富了企业文化的内容。

　 5．从表面看，企业的视觉系统、广告策划、广告实施与企业文化没有很大的联系，但是，从更深层次上看，企业形象、企业广告作为一种无形资产的增值系统，本身是凭借着MI(企业理念)作指导的，是受企业理念支配的。美国企业文化学者帕福从10家在各自所在行业排名最靠前的公司，(百时施贵宝公司、美国航空公司、英特尔、J.P摩根公司、西南航空公司、3M公司等)的调查数据中得出结论说，这些公司与普通公司的广告策略，特别是企业广告背后的文化有着显著的不同，对于最受推祟的公司，题目除注重广告的真实性、科学性、信息性原则外，还注重广告对企业形象、企业文化的哄托，在宣传本企业的团体协作精神、客户中心主义、员工平等对待、激励和创新等方面下功夫。例如，英特尔公司在公众中的形象就是一贯致力于保持它创业初期建立起来的平等、协作的职业道德观和“创新精神”、高超管理”、“精英荟萃”、“产品和服务极佳”、“具备长期投资价值”、“财务状况稳健”、“善于运用公司资产”的卓越形象。在英特尔的广告策划、创意和发布中，始终贯穿着大力强化上述8大素质的理念，这也卓有成效地提升了英特尔在全世界公众中的形象。

　6．正如《财富》杂志评论员文章所说，在大多数公司里，实际上的企业文化同公司希望形成的企业文化之间出入很大，但对于那些杰出的公司来说，实际情形同理想的企业文化之间的关联都很强，并善于把这些信息通过各种媒体传播开去。英特尔不是在公司手册中对企业文化作一个泛泛的描述就束之高阁，而是把它切实地贯彻到企业行为的各个方面。例如，他们在把“员工平等”写进自己的企业

　CI手册的同时，就把这一原则具体化为实际的行动——没有高层领导人员保留的停车车位，没有管理人员的餐厅，没有缩在角落里的办公室，每个员工都有同等机会获得股权奖励。言必果，是最好的形象宣传，是最好的广告。蓝岛的企业视觉系统和企业广告是很有特色的，商业企业可以从蓝岛的经验中得到启发。

　[讨论]

　1，蓝岛的企业文化建设和CI导入有什么特色?它对蓝岛的营销产生了什么影响?

　2．蓝岛人创造的营销文化有哪些具体的内容?它对于我们的商业企业有什么借鉴意义?如果你是一个商业企业的经理，你会从蓝岛的经验中学习些什么?

　3．为什么说商业和文化融合是现代商业发展的必然趋势?有人说蓝岛确定的“以文兴商”战略，通过商业和文化有机的结合，这个经验也可以用到其他商业企业中，你认为这个说法对吗?为什么?蓝岛是怎样树立现代商业企业形象的?

　开拓国际市场（北大方正）

　 [主题词]

　 技术创新

　管理创新

　技术与管理

　技术竞争

　人力资源

　 [背景]

　综观世界企业发展和竞争的历史，不难看出，企业的发展和竞争经历了多个阶段。工业化初期企业的发展依靠的是生产技术方面的创新，企业的竞争依靠的是数量和质量。在工业化后期企业的发展依靠的是经营管理方面的创新，企业的竞争是综合素质的竞争。进入新的知识经济时代以来，企业的发展主要依靠的是技术方面的创新，企业的竞争是速度和人才的竞争。而贯穿于企业发展和竞争各个阶段的一条主线则是创新，无论这种创新来自于管理方法制度方面还是来自于科学技术方面。方正集团依靠技术优势，吸引了人才，赢得了市场竞争地位，其经验教训值得我们分析借鉴。

　 北大方正集团前身是1986年创立的北京大学新技术公司。该公司主要经营由王选教授支持完成的国家“748工程”课题成果——汉字激光照排系统。该产品一直是方正集团的主导产品。目前，已占国内外中文照排市场的80％以上。围绕这一科技创新成果，1989年，和香港金山公司联合投资开发方正SUPER汉卡，随后于1992年成立汉卡部，使该产品当时占据汉卡50％以上市场。同年，北大方正的第一家海外分支机构——方正(香

　港)有限公司成立，为方正产品走入国际市场提供了组织保证。

　 1993年2月，北大方正集团公司正式成立，确立了向高科技、规模化、产业化、国际化方向发展的经营战略目标。1995年7月，成立企业技术中心——方正技术研究院，公司与研究所一体化进程宣告完成。1995年10月，方正开始生产自己品牌的电脑、显示器、激光打印机等产品，使方正开始了软件、硬件并举的生产格局。同年12月，方正(香港)有限公司以红筹股形式在香港上市。1995年，成立方正投资有限公司，使方正集团涉足资本经营领域。1998年，北京大学的数家企业举牌并购上海延中实业股份有限公司，使方正集团得以入主“延中实业”，并在注入方正电脑、方正显示器制造业等优良资产后，将其更名为“方正科技”。

　1995—1996年，北京大学的指纹识别技术、精细化工多环麝香合成技术交由方正集团经营开发，使方正涉足新的高科技领域。1997年，方正日文系统软件成功进入日本市场。1999年，方正调整发展战略，推出E-Media电子传播策略，继续发展在出版领域的全面优势，并开始进入数字广电领域和Internet领域。目前，方正集团拥有两个控股的上市公司，方正(香港)有限公司和上海方正延中科技集团股份有限公司，16家独资和合资企业，海内外40多家分支机构。全集团有员工约3200人。

　 [事例]

　 （一）以专有技术为基础，合资为契机，迅速成长为全国知名企业

　早在1974年，由王选教授主持的北大科研人员就开始了汉字激光照排系统的研究工作。1980年2月，任国务院进出口管理委员会副主任的江泽民同志就北大汉字激光照排系统的研制情况专门向国务院领导同志写信汇报，强调有关单位配合加强研究，并将成果在国内推广，在具备一定条件以后打入国际市场。1980年10月，“北大748工程”的第一台样机排出样书送交中央领导，标志着该项科技攻关的研究阶段已经基本完成，可以进入产品化、 商业化和工业化生产阶段。但是，一直到1989年成立合资企业之后，方正汉字激光照排系统的产品化、市场化工作才有较大的进展。

　1989年方正与香港金山投资10多万美元建立合资企业，由求伯君担纲开发出了带有WPS字处理功能的金山汉卡。在此之前，1985年有联想汉卡和长城汉卡问世，这两款汉卡在1989年已经分别占居市场第一和第二的位置。就在方正的金山汉卡推出之时，巨人公司通过大量的广告费投入，使其6401汉卡的市场占有率上升至30％。同时，晓军2.13汉字、王永民的王码汉卡等也异军突起。经过“硝烟滚滚”的竞争年代，方正的金山汉卡终于因为其拥有研究与开发方面的优势而后来居上，并使其在1993年销售汉卡5万多套，营业额达到2亿人民币，市场占有率达55％，一跃成为行业第一，成为全国知名企业。

　（二）围绕核心技术，适应环境变化，不断推陈出新

　应当说，北大方正的核心技术是激光照排—电子出版系统。在这方面，在1990年之前，方正拥有10项发明专利，其中“高分辨率汉字字形发生器”在1989年获得中国专利局和世界知识产权组织联合授予首届中国专利发明金奖。其创新之处在于使用国际通用的标准页面描述语言Pos

　tScript来描述和识别汉字字型，设计出专用的汉字字型高速还原芯片和控制器，使方正电子出版系统成为最开放的中文出版系统。方正电子出版系统的推广和应用使印刷业告别了铅与火，迎来了光与电．被誉为印刷业的第二次革命。

　 1993年．方正又推出了新闻综合业务网络系统，全面实现了报社、出版社等新闻单位从记者采编、稿件处理、资料收集、组版排版、照排联网、版面远传和新闻资料检索等一整套新闻业务的自动化、网络化处理，该系统不仅使新闻出版物的设计可以完全体现编辑的意图，而且极大地增强了新闻的时效性，是继告别铅与火之后，又告别纸和笔迈进的重大举措，被誉为印刷业的第三次革命。

　 随着近几年网络化的进程，北大方正于1999年7月21日推出了融合最新互联网、通信、数字媒体、应用软件等技术而形成的一种全新的数字信息生产和传播形式E-Media电子传播系统。E-Media作为北大方正进军Internet和电子商务领域的第一步，将方正在传统媒体领域的业务优势进一步扩展到数字广播电视领域、互联网络领域，并希望形成出版业、广电业、Internet三大产业支点。

　1999年10月11日，北大方正电子有限公司、Maplnfo以及Oracle公司在北京联合推出E-Media Spatial solution，同时发布Maplnfo Professional 5.5中文版、MapX4.0及MapXtreme Java2.0等新产品。E-Media Spatial solutions是北大方正E-Media策略的重要部分，是E-Media中空间相关信息的生产加工和传播的手段，是—个包括数据加工、数据管理、信息分析和信息发布的整体解决方案。它通过基于Internet／Intranet的技术手段，将数据与地图结合起来进行统计和分析，为客户的OA系统、MIS系统、CRM系统、ERP系统等各种信息系统加入地图化的分析手段，帮助发现他们数据中隐含的联系、规律和变化趋势，从而进行直观的决策，提高工作效率。北大方正希望通过与Maplnfo、Oracle等业界领先企业合作，结合各方的优势，为广大用户提供更好的解决方案和服务。

　（三）依托科研力量，开拓新的领域

　 北大方正集团非常注重研究开发和技术创新，1995年专门成立了方正技术研究院，进行企业技术研究与开发。研究院研究生以上学历的开发人员占企业总人数的20％以上，研究院研究经费的投入基本上保持在销售额的3％—5%。这种对技术创新的组织和资金保证，是北大方正能够不断推出新产品的根本原因。北大方正研究院在指纹鉴别、图象处理、精细化工、稀土材料的研究方面在全国处于领先地位，已获得多项专利。

　综合现代计算机技术、图象处理技术和模式识别方法而形成的指纹鉴别在1991年和1993年分别荣获国家教委一等奖和国家科技进步二等奖。该系统已经实现产业化，为公安和保安领域的自动化作出了贡献。方正自行开发的地理信息系统为国内上百家用户使用，并已经开始有国外用户。该所与欧美国家开展了一系列科技合作。近年来，又与亚太地区国家开展了以科技输出为主要特点的国际合作。例如，为蒙古研制的“草原地区动态监测系统”，为马来西亚研制的“土壤侵蚀动态监测系统”等都取得了极大的成功，受到对方的高度赞扬。方正集团在香精香料方面拥有多项世界领先的专有技术，产销品种达400多种。稀土分离和稀土功能材料研究居国内外同行业领先水平，稀土材料年出口已达3000多万元。

　方正依托自己在软件开发方面的优势，也涉足于硬件制造领域，目前方正电脑已成为国内最驰名的品牌。1995年10月26日方正电脑诞生，经过两年多的努力，使方正电脑1997年的产销量达到13．5万台，使方正电脑进入国产电脑前三名行列。1999年，方正集团推出带有摄像头、互联网功能键和手写笔的卓越3000电脑，使方正电脑重新夺回了自己在中高档电脑领域的良好形象，使1999年的电脑销售总量达41万。另外，方正显示器产销规模目前居国内企业首位。

　 （四）构建有利于企业发展的人事组织制度

　在1999年4月现方正总裁李汉生上任之前，北大方正的人力资源管理还是停留在国内一般研究院所的管理水平。李汉生从惠普初到方正，就给全体员工写了一封信，信中说：“过去方正电子在人力资源管理方面欠缺很多，这也是我们本来最应注意加强的方面。我们本来的人事策略要以尊重员工和推动员工能力发展为基本出发点。在人事管理方面吸引国外企业的管理思想，引入先进的管理系统，使企业发展的同时让员工也得到发展。这是大企业员工的优势和吸引力所在。”原四通松下人事总监陈伟出任公司人力资源总监后，公司聘请国际咨询顾问公司——伟业公司作顾问，制订了长期的人事策略，完善合理高效的岗位结构设置。在一个非常高的起点上加强了公司在人力资源管理和开发方面的一体化管理。

　从1999年中提出人力资源管理要向著名的跨国公司看齐以来，方正的人力资源管理发生了很大变化，目前已从传统式的管理模式转化成了一体化和矩阵式的管理模式，在员工管理上也实现了项目组式的管理。所谓一体化管理，就是用现代人力资源管理理论统一方正集团人力资源管理的思想、制度、业务流程、信息系统，进行集团全国范围内人力资源的优化配置。所谓矩阵式组织，就是改变过去方正集团在人力资源管理方面从总部到大区总经理，再到分公司总经理，最后再到人力资源专员这种金字塔式组织，建立职能事业部管理和项目管理相结合的矩阵式组织。

　项目管理指每一个项目都有一个项目经理负责，项目经理有权组合和使用公司的技术人员和开发人员。作为一个研发人员，假如有很多项目经理找你，那么你的有效工时会比较大，这里有两个问题：你越是技术高手，愿意找你的项目经理越多；一个项目交给你，应该是两天完成的，你1天就完成了，项目经理也算你两天有效工时的工作，等于说你多赚了1天。假如项目经理给你一个活，应该两天完成，你做了3天，等于你的有效工时还是两天，如此一方面算成本；另一方面又算有效工时，很快就会把效率高的研发人员跟效率低的研发人员区分出来，并将业绩结果与收入挂钩。这样，可能每个月员工赚到超过100％的工资，也有可能拿不到100％的工资。结果，业绩越好的员工，项目经理越愿意使用，这就不断地提高每位员工的能力。

　[点评]

　1．技术创新是核心，但缺少市场运作能力，技术创新也变不成现实生产力。北大方正的汉字处理技术，应该说成熟的很早。然而，真正迅速推向市场，变成现实的生产力，是在开始合资之后，引入合资企业的经营理念之后。如果没有金山公司WPS中文文字处理系统的市场开拓和普及化，恐怕不一定有北大方正排版系统的辉煌。应当说，北大拥有着许许多多的科研成果和技术专利，如果将北大的科研能量发挥出来，北大将会出现多个像北大方正一样的企业。尽管经过了20多年的市场化改革，中国科研单位仍然还沉淀着大量一批优秀的科研成果和科研队伍。科研成果市场化、商品化的能力在中国仍然还是远远不足的。方正的成功证明，在科研成果的商品化、工业化方面，需要有市场运作能力的企业或人才介入。

　 2．先进的技术需要优秀的企业管理来保驾护航。北大方正拥有多项先进的技术和产品。直到1999年以前，北大方正的传统管理模式一直没有根本的改变。许多曾经工作过的人直言，当时的北大方正更像一个国营的研究所。这种管理模式．应该说使北大失去了许多迅速成长的机会。方正凭借自己处于绝对优势地位的核心技术，在比较粗放的管理环境下，在一些年份取得了高额的利润。但这种没有先进的企业管理为基础的销售能力和盈利能力，也是难以持久的。方正集团在营业收入和盈利能力方面所经历数次起落，用事实说明企业管理的重要性。

　3．选择优秀的经营管理者，是企业管理水平迅速提升的关键。自1986年以来，方正经过了10多年的发展，但和联想相比，方正始终没有培养出自己的管理专家。按照王选的解释，是因为方正在技术上的优势太大。事实上，在资金方面，在王选的领导下，方正一开始也是有资金保证的。在方正前身北大新技术公司成立时，从学校得到40万元的创业资本，后来又得到了玉渊潭乡农工商总公司的支持，分别两次提供了120万元和320万元的借款，使北大方正的创业有了资金的保证。正是资金方面的宽余，使方正的管理问题迟迟没有暴露。随着企业规模和事业的不断扩大，企业管理上的问题最终通过企业资金的紧张而暴露出来。

　在1998年利润下滑、资金紧张的情况下，方正请来了以李汉生为首的“空降部队”。李汉生上任之后，通过调整业务、调整队伍，加强人力资源管理和财务管理，已基本上使方正的企业管理走上了规范之路。同时，根据企业的竞争优势，也推出了新的产品，提出了新的战略。目前，正在塑造新的企业文化。这些一系列的管理活动，无论从那个角度来看，都是过去的方正集团所不能达到的。现在我们有充足的理由认为，方正集团已经结束了缺乏经营大企业的职业经营者的时代。可以预料，随着方正管理从规范走向科学，北大方正将会迎来更加辉煌的明天。

　[讨论]

　1．高等院校科技开发的优势在哪里?

　2．高等院校管理企业应该注意哪些问题?

　3．技术专家与管理专家的主要区别是什么?