基于财务监管视角的地勘单位内部控制研究——以广西的某公益二类地勘单位为例

文/黄天媛 （广西壮族自治区第六地质队）

内部控制在地勘单位经营决策中占有着相当重要的地位，优化内部控制制度和流程，对进一步保护地勘单位的财务资产安全和保障财务目标的实现有着重要作用。内部控制的要素主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督五个环节，通过单位层面内部控制和业务层面内部控制相互作用，共同保障地勘单位的经济发展。这就要求地勘单位对内部控制的制度和流程不断健全和补充完善，加强自身内部管理、人员配置等的配套建设，提高地勘单位人员的综合能力，给地勘事业长远高速发展提供良好有效的管理支撑，给未来发展打下坚实牢固的基础。

（1）有利于防范地勘单位经营风险。公益二类地勘单位作为事业单位深化改革的中间层，主营业务包括社会地质勘察项目和财政拨款性地质勘查项目，主要以生产经营为主，承接的地质项目类型复杂多样，多数具有实施时间跨度大、勘测空间范围距离远、投资估算数额差异大等突出特点，因此面临着巨大的经营风险[1]。应积极将内部控制制度在实践中贯彻落实，遵循统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则，为将来转型企业做好准备。通过优化内部控制制度，按照“系统内部统筹，对外统一出口”的一体化预算管理模式，采取目标责任制的预算管理方式，对生产经营进行全过程管理，可以有效预防在实际经营和预算实施方面的流动性风险，降低地勘单位生产经营中的财务风险。

（2）有利于提高地勘单位经济效益。地勘单位要提高经济效益、实现自身良性快速发展，就必须始终以规范、专业、科学的内部控制制度作为依托。有效的内部控制可以从整体性上对单位经营活动过程相互制约，内部控制中科室、岗位之间责任分工不合理、设计不明确，会导致资金管理、审批等环节上的秩序混乱，进而导致国有资产流出的风险产生。优化内部人员岗位设置能够使地勘单位人员责任分工合理、科学、规范，使相关科室、分队之间相互独立、相互制约、相互监督，共同防范由于内部控制设计不合理导致的财务风险，提高地勘单位经济效益。

（3）有利于提高地勘单位市场竞争力，走可持续发展道路。地勘单位要发展必须提高市场竞争力，走可持续、科学创新之路。其中不仅包括业务技能的创新，更包括内部控制制度和流程的创新。优化内部控制制度和流程能够对地勘生产经营全过程的风险控制能力进一步加强，对地勘生产经营中存在的各类风险进行有效控制。以规范的经营将自身的综合优势充分发挥出来，在注重开展地质技术工作的同时，深化对内部控制制度的改革，合规地将地质项目实施的各环节链接起来，构建专业化综合服务市场，推动多种资源经营共同发展，提高地勘单位市场竞争力。

目前地勘单位执行的内部控制标准是根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）、《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会〔2015〕24号)等相关要求，结合本单位工作实际情况所制定。站在内部财务监管视角具体问题有以下几点：

（1）人员岗位设置不完善。内部控制中人员岗位职责不明确和设置不合理的情况，会导致内部控制的约束能力不足，给地勘单位生产经营带来潜在风险。在工作中，人员岗位职责和设置的不合理、不健全导致某些科室贪腐案件频出，在财务科室中主要集中在现金出纳岗位，例如：某地矿局下属二层单位的会计人员，偶尔因事情紧急兼任出纳工作从而掌握了网银密码等相关信息，几年内伪造公章挪用公款达数百万元，直接导致国有资产的流失；
在业务层面主要问题集中在费用报销环节中，例如：某一地质人员在野外偏远山区工作，由于OA系统迟迟不推行，需要报销某项费用时要先回分队整理材料，再到领导办公室找人签字，经常因为领导的AB角缺失需要来回签字，导致报账进度慢，沟通成本显著增加。在实务中，每个野外地质人员都是分散的各自报销费用，增加全员沟通成本，无论是同一项目或是不同项目，经常出现重复报销或滞后的情况，严重情况可能导致国有资产大量流失。此类情况在地勘单位十分常见但并未得到重视和改善，为进一步规范内部控制中人员岗位职责和设置的不合理、不健全情况，加强内部管理工作，优化人员岗位的职责和设置成了当务之急。

（2）内部控制制度培训不到位。内部控制制度每年都会更新和完善，其中也暴露出一些问题。在单位层面，局里要求每年组织对局属各单位进行内部控制制度执行情况进行评价，下属单位为了应付检查，从制度到报表的编制、评价都是外包给他人进行，具体制度是否随着单位发展而更新，以及是否能适用于本单位工作不得而知；
在业务层面，地勘单位中高层的管理人员多数由高级技术人员构成，更为注重技术发展，对于风险控制服务意识薄弱，更是忽视了对地勘人员每年的内控制度培训，大多数人甚至不知道每年内控制度的更新内容，从而使内部控制流于形式，并没有真正地发挥作用。

（3）费用报销环节中信息化建设滞后。费用报销环节中信息化建设滞后，具体体现在预算一体化系统不够完善，预算费用报销环节中事前审批、事中报销、事后检查监督不能联系起来。对于地质人员来说，野外工作人员较多，人员分散、黏度低，信息扩散慢，且没有专用的沟通平台，导致沟通不顺畅，信息储存程度低。野外地质人员无法实时动态的了解项目的预算执行进度，导致预算执行和实际费用报销脱节，进而增加了财务风险；
加上内部审计机构独立性差甚至无法实际上发挥作用，注重事后检查监督，忽视事前预防和事中检查监督，也增加了财务风险[1]。费用报销环节中信息化建设落后削弱了单位的内部控制作用，在优化内部控制的过程中如何更好地对预算费用进行管理，也是应该考虑的问题之一。

（4）人员绩效评价模块缺失。目前的绩效评价系统仅针对财政拨款性地质勘查项目进行评价，并没有形成对人员绩效指标的评价，导致实务中同一事项同时发布几个科室，科室间互相推诿找不到领导或责任人。例如工作内容有重叠的科室和岗位，并不是以文件规定该事项谁承担，而是谁经常性做就是谁的工作，导致工作中找不到责任人。无法确定人员的绩效指标就不能将内部控制和绩效考核很好的联系起来，最终致使内部控制不能够真正的在工作中贯彻实施。多数地勘单位在内部控制方面有不少问题，对绩效考核的推行也产生心理阻碍，影响到绩效考核的有效性。

同时，无法建立与人员绩效挂钩的外部激励机制，让内部控制成为一句空谈，打击了地勘人员工作的积极性。严重情况下内部控制与绩效考核甚至会产生相互制约的恶性循环，使单位的经营活动持续走下坡路。想解决这个问题，就必须正确看待两者之间的关系，建设完善的内控制度，在人力资源管理中将两者有效结合，共同发展相互促进，从而完成单位的可持续发展战略。

从现有地勘单位生产经营中存在的风险情况来看，内部控制的主要目标包括合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。地勘单位要做到转变自身固有观念，将内部控制作为经营决策及上级单位监督、管理、考核的一项重要日常项目来开展，落实好内部控制在单位生产经营中的战略地位，优化内部控制细节和内容，从而保证地勘工作的可持续、平稳发展。

（1）完善人员岗位设置，合理保证单位经济活动合法合规。地勘单位应从人员岗位职责、人员设置的角度，按照全面性、重要性、制衡性、适应性原则，逐步加以修改和细化。有意识地研究同行业的优秀单位、企业内部控制中人员配置安排，在实践中总结经验，加强制度创新，充分吸收、研究和借鉴同行业优秀单位、企业的内控管理方法和经验，定期开展优秀实践案例的学习。

在分队及各科室内增设预算员角色。预算员职责包括对分队及各科室各自承担的项目进行收入、费用台账的登记，使报销模式从原有的分队人员零散报销转变为由分队及各科室预算员集中收集材料整理报销。通过预算员直接与财务人员进行沟通，让报销模式从分散转向集中，从点到线到面进行整合，极大减少项目中重复报销的概率，降低财务人员工作中的沟通成本。实务中财务人员基础性财务工作占比大，需要花费大量的时间在基础性的核算工作、费用报销沟通工作中，耗费大量的人力物力，忽视了参与单位生产经营决策的能力，财务人员的工作发展趋势应由保姆式转变成财务管家、业务助手（见表1）。

表1 人员岗位角色设计图

（2）形成年度人员培训规划体系。每年按经营节奏形成人员培训规划体系，培训的目的在于加强向全体人员开展内部控制知识的普及宣传，提升在岗人员各方面技能，每年更新全体人员对内部控制的基础知识，有效提升员工产能，为地勘行业合规发展孵化各层级人才，助力地勘业务快速发展。其中，专业的培训不仅指职业技能的培训，更包含职业道德培训以及与内部控制制度与执行相关的培训，使之成为既精通制度又懂得技术的复合型人才。

内部控制培训应贯穿于职业生涯的始终，建立“0-退休”年长期培养体系。具体做法：导入期为0-12个月新入职人员，对于新引进人才要把好关，切忌任人唯亲，要选拔那些专业技能过硬，道德觉悟高的人才，避免因各种人情关，其进入单位后会降低单位员工的整体素质。这个阶段以学习内部控制的基础知识为主，在指导人辅导下执行工作；
成长期为13-24个月已熟悉岗位的职业化人员，这个阶段以深化岗位学习为主，并持续更新其内控制度知识；
贡献期为3年-退休，这个阶段能完全胜任岗位，了解地勘单位运作的各类相关知识，并且能对单位内部控制制度和流程提出建议。分阶段的参加内部控制培训，可以完善人才梯队建设，助力地勘单位业务的合规发展，促进单位现代化整体水平的快速提高。

（3）加快OA系统引进，增加费用预算申请环节。加强报销流程中信息系统建设，合理运用现代化工具对信息进行处理，确保信息有效沟通和应用，提高公共服务的效率和效果。具体做法：加快OA系统引进，开发配套的手机客户端软件，在每个岗位、每个员工角色必须建立AB角，完善审批链设置，做到人人都能在岗，事事找得到人，让野外地质人员无需反复找领导手工签字，减少由于审批不及时导致的费用报销滞后等带来的不合规风险。费用报销中引进费用预算申请（步骤3）环节，让每笔支出从费用申请到报销都能清晰体现，项目无预算即停止报销或申请追加后再报销，通过手机客户端软件让报销人员实时动态的看到预算执行情况，避免了项目实施与费用报销的脱节。由于公益二类地勘单位事业收入与财政拨款收入都纳入预算管理，加入预算申请环节可以更好地与预算一体化联动，实现从报账到队长审批动态管理，减轻野外工作人员报账的压力（见表2）。

表2 费用预算申请环节步骤图

（4）增加人员绩效管理并内部控制挂钩。作为以生产经营为主的公益二类地勘单位，一切以价值最大化来衡量。人员绩效管理与内部控制挂钩，形成自我评价/外部评价系统，建立起地勘行业绩效文化，加强上下级之间的交流沟通，有效追踪工作完成进度。以专业的培训形成一种真正干事业的人际关系，以清晰的考核汇报、实在的绩效导向，将绩效管理落实到人，明确该项目本人应承担的职责，形成每人提交年度汇报、月度汇报、年中年底总结等与绩效进行挂钩，由相应主管进行评分，以便进行考核。具体做法：人员按职能分队、科室类型申请加入考核组；
填写年度计划，计划内容分为可量化目标的定量KPI、难量化或短期无法反映定量指标的定性-核心工作以及临时性新增的项目性重点需关注的项目；
人员填写月度绩效汇报，形成六档评分制：卓越、优秀、完全胜任、胜任、一般、需改进，对于低分人员主管需对所有项目进行详细评价辅导（见表3）。建立一整套行之有效且完善的外部激励机制，对于执行内部控制制度成效显著的相关科室及工作人员提出表彰，对违反内部控制制度的科室及工作人员提出处理意见；
对于认定的内部控制缺陷，纪检监察室及相关科室应当根据单位主要领导的要求提出整改建议，要求责任科室和工作人员及时整改，并跟踪其整改落实情况；
已造成损失或负面影响的应当追究相关人员责任。

表3 人员绩效管理流程图

在受疫情影响的低迷市场环境下，地勘单位若要进一步实现长远生存和发展，完善其内部控制首当其冲，集中优势资源，提高整体生产经营的工作效率，逐步增强市场的核心竞争力。当前许多地勘单位无论从人员素质还是工作模式等方面，都存在或多或少的问题，只有将内部控制摆在地勘单位发展的关键位置，才能有效防范地勘生产经营风险，促进地勘单位健康可持续发展。