数字化赋能“全员、全程、全级”式预算管理体系促进公司业财融合与价值创造的探索与实践①

吴山青，唐金星

（中交第二航务工程勘察设计院有限公司，湖北 武汉 430060）

传统的预算主要以财务预算为主，围绕主要财务目标，对经济指标进行分解；
年初编制预算，年终汇总分析，预算管理在事前事后环节比较粗放，事中缺少有效控制环节和手段，预算的过程管控能力不强；
其次，财务预算管理沦为财务部门的预算编制，仪式感很强，指导性不够，加上业务与财务部门的信息辨识和理解角度存在壁垒，大而化之的预算目标不能对生产经营过程产生有力监督，参与单位不重视或多数应付了事。为应对市场竞争的外在压力和对精细化管理的内在需求，中交二航院摸索出一套符合公司行业个性、业务特点的“全员、全程、全级”的“三全”式预算管理体系，并数字化赋能将战略目标、资源调配具体量化，延伸链条到最基础、基层、基本的组织单元，将各层级的关键问题有效融合打通，消除壁垒，形成合力，共同实现长短期目标，构建了一套基于业务、贯穿价值链、级次深入、纵向到底，体现业务计划向财务成果转换关系的“三全”式预算管理模型，结合集团“财务云”平台建设，实现同一个基础平台、采用同一套基础数据，彼此关联，数据共享，信息可视，“一数一源”，可跨模块一站式“交互管控”。数字化赋能后的“三全式”预算管理体系定位于企业价值创造的导向、目标实施的保障、资源配置的依据和费用管控的工具，使中交二航院业财融合得到更加充分展现和运用，为打造科技型、管理型、创新型现代化企业奠定坚实基础。

中交第二航务工程勘察设计院有限公司是世界500强中国交通建设股份有限公司（简称“中国交建”）的全资子公司，成立于1958年，总部位于湖北省武汉市，原系交通部下属大型水运工程勘察设计单位，是我国交通行业成立最早的交通工程勘察、咨询、设计单位之一。2000年划归中国港湾建设（集团）总公司，2006年正式改制为法人独资的有限责任公司，作为中国交通建设股份有限公司全资子公司整体上市，是我国交通水运行业综合实力最强的勘察、咨询、设计及工程总承包企业之一。

中交二航院以“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念为引领，大力践行国家发展战略，深耕传统水运和路桥市场，大力开拓环境、市政等新业务，为社会提供从前端概念策划、咨询规划，到后端设计、建造、检测、运营、维护、变更、升级为一体的全生命周期服务，致力于成为政府与经济社会发展急所的责任承担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者，主营业务以勘察设计咨询和工程总承包为主。

中交二航院2020年度总资产55亿元，营业收入26亿元，从业人员约1200人，年在建项目840个，其中勘察设计、咨询监理项目800个，工程总承包项目40个；
中交二航院设有12个管理部门，12个生产及研究单位，13个经营单位， 6家全资控股或参股子公司。

（一）预算管理体系构建

1.从“财务预算”到“全员预算”

中交二航院实行预算管理由来已久，最初的预算主要以财务预算为主，围绕主要财务目标，对经济指标和财务指标由上而下进行分解，预算管理成为财务部门的预算，存在感不强，各单位参与不积极。

通过预算管理组织架构梳理，业务流程的分析，现各管理部门、生产及研究单位、经营单位以及各属子公司均是预算组织单元，各预算组织单元围绕完成职责职能、工作目标开展的必要业务活动编制、执行控制、开展分析，将预算分解到各岗位、各员工，实行“全员”参与的预算管理。

2.从“两头预算”到“全程预算”

原年初财务预算编制完后，年终将财务核算数与预算数对比分析，中间缺少控制环节和手段，预算和执行存在两张皮的现象，现将预算贯穿于战略规划、年度目标、经营预算、生产计划、财务预算、资金计划、年度考核的闭环管理和数字化集成，实现了“全过程”预算管理。

3.从“单项预算”到“全级次预算”

原预算仅考虑来自于上级指标考核的压力，未考虑下级单位的需求，编制和关注重点在公司层级，各业务部门和单位出于自身考核指标压力，将经济财务指标再次分解下发到下一层级单位执行，缺少统一方法指导和资源平衡，不统筹和不标准使各单位各自为营，形成壁垒。随着市场竞争压力加大，精细化管理要求日益提高，中交二航院预算管理不断优化，实现了公司、职能部门、各事业部及子公司、项目公司、更深入到项目部，让预算建立在每一个在建和跟踪项目上的“全级次”预算。

4.“三全”式预算管理体系的理解

“三全”式预算管理体系，即“全员、全程、全级”的预算管理体系。各级预算目标通过逐层分解细化到岗位并最终转变为个人的行动方案；
预算涵盖经营、生产、研发、薪酬、资产等公司所有业务，预算的编制、执行控制、调整纠偏、结果分析、考核评价全过程闭环管理；
预算级次从公司层面到各部门、各分子公司，再深入到每一个项目，各级次通过信息化手段实现数字化共享交互，多级次联动内控。

（二）预算管理目标定位

预算是企业规划、内控，生产、经营、管理，甚至文化的桥梁和载体，将企业的关键问题有效融合打通，将企业的战略、资源具体化、量化，促使各层次形成合力，共同实现长短期目标。

1.价值创造的导向

中交二航院全面预算融入价值链管理、将业务按项目经营、合同签订、分包采购、项目生产、合同收付款等价值链进行梳理，确定关键环节和主要目标，围绕业务活动计划编制预算，落实预算执行，并通过与之相协调的激励机制，强化价值创造的引领和正向激励，充分挖掘内生价值创造动力。

2.目标实施的保障

中交二航院全面预算融入战略目标，年度目标，将目标分解为一项项具体的业务事项，以经济数据的形式加以反映。全面预算的编制工作，带动了各业务部门对经营生产的内外部环境和自身优劣势进行更好的审视，带动各部门间横向的有效沟通与协调。全面预算在自下而上的预算汇总和自上而下的目标平衡中达成一致，转化为每个实际工作的最终环节，促进公司围绕目标实施形成合力。全面预算作为全年工作的重要指导性文件，可以更好地监控各层级组织实现目标的进度，及时发现问题、解决问题，促进公司战略目标和年度目标落地。

3.资源配置的依据

全面预算不再局限于财务资源的分配，而是包括时间（工期）、人力、资产、物资、设备、资金以及社会资源（专业分包）等各类资源。公司层面根据预算目标将财务及非财务资源在不同业务版块和预算组织间进行分配，高附加值环节配置更多的资源，保障一般环节的必要资源；
各预算组织综合平衡本单位业务事项充分调动各种资源要素，开展年度业务工作。预算管理编制及执行的过程就是以价值创造为核心的资源分配与使用的过程。

4.费用管控的工具

融入“过紧日子”思想理念，并在预算过程中宣贯认可，各预算组织围绕预算目标开展工作，全体员工在预算目标指引下进行自我管理。预算一旦下达便需刚性执行，信息化控制手段和科学的考核体系让“无预算不开支、有预算不超支、非必要不开支”得到落实。预算单位注重过程管控，不断优化成本费用结构。

（一）预算管理体系的组织架构、职责分工与覆盖范围（全员）

预算管理只有将企业上下全部凝聚在一艘船上，齐心协力划桨，企业才能在正确航道上激流勇进。组织机构建设是预算管理工作高效运行的前提，企业应结合企业实际情况，设立繁简适度的组织架构并明确职责分工。

中交二航院在发展中不断完善组织架构，管理组织分为三级，一是决策机构，为全面预算管理委员会；
二是工作机构，即全面预算管理委员会下设的工作小组；
三是全面预算管理执行机构，专项预算执行组。全面预算委员会的层级设置体现了分层治理，与二航院现有组织架构有机结合，能够充分发挥各部门既有的管理职能，支撑预算管理工作职能的实现（如图1）。

图1 预算组织架构图

预算管理日常机构设在财务部，财务部为预算管理的主管部门，负责预算管理、财务核算和绩效考核，掌握全面的数据资源，拥有足够的管控能力，设置预算管理工作执行组办公室可更好地开展组织协调预算整体工作。

各管理部门、生产及研究单位、经营单位以及各属子公司均是预算组织，各预算组织在分解编制预算时以本单位的岗位员工为最小基础单元，围绕完成职责职能、工作目标开展的必要业务活动编制、执行控制、开展分析。

（二）预算管理体系构架搭建、管理流程与执行控制（全程）

中交二航院通过目标规划、目标设定、计划编制、业务预算、财务预算，将各项经营生产管理活动事前、事中、事后都纳入了预算管理，实行年度循环和闭环管理，充分体现以业务驱动的“全程”预算管理理念。

1.年度循环

全面预算管理流程始于上年11月初，由全面预算执行组办公室根据年度目标确定工作计划和编制方案；
各专项预算执行组组织编制，执行组办公室汇总平衡；
工作小组逐个审核各专项预算，反馈意见后形成年度预算草案，上报全面预算委员会讨论通过后予以下达；
预算期间，执行组办公室向各执行组反馈数据，各执行组分析异常及原因，及时纠偏，并报执行组办公室，形成季度报告报公司决策层；
年中，执行组办公室组织开展中期预算执行情况分析，编制中期预算调整进行纠偏；
次年1月份，开展年度预算分析总结、考核评价，编制全面预算执行报告，报预算管理委员会。

2.闭环管理

预算组织在对当年预算执行结果预测和资源分析的基础上，编制业务计划，匹配资源，编制业务预算；
全面预算执行组办公室充分结合公司战略目标和年度目标，对各预算单位的业务预算汇总平衡，返回预算单位调整，再次汇总并形成公司年度总预算，报全面预算工作小组及全面预算委员会逐级审批，审批通过后发文下达；
为保持预算执行刚性，仅中期结合内外部环境变化和中期执行情况，开展一次面预算调整，其他时间不得随意变更预算。预算的控制与执行贯穿于整个预算年度，一方面通过信息化手段对预算实时控制，所有支出均与预算项关联，超过预算无法申请；
另一方面，全面预算执行组办公室与各专项预算执行组保持密切的沟通，执行组办公室向各专项预算执行组反馈执行数据，执行组开展分析和纠偏，经营预算专项按月反馈，其他专项按季度反馈；
为保证预算执行刚性，仅在中期开放全面预算调整的权限，各预算单位可根据中期预算执行分析结果进行调整和纠编，年末开展年度预算分析总结与考核评价。

3.数字化集成

中交二航院的预算编制、审批、执行控制和数据适时反馈均依托于自由研发的OA系统，预算流程主要包括业务计划模块、预算编制模块、审批模块、执行与控制模块、数据治理（BI）模块，各模块之间建立衔接接口，各流程均有明确的责任主体和责任边界。OA系统集成了项目管理、预算管理、财务管理等业务模块，能够做到数据的采集、储存、传输和输出，财务数据及非财务数据均可从系统中获取。

中交二航院在“三全”式预算的总体架构下，还针对重要业务建立了精细化的业务预算循环，实现项目全周期业财联动管理。通过预设工具化的预算模型和业务流程，打造以业务为源头的项目预算管理，并按照全面预算编制维度和编制周期，将项目预算进行拆解，实现项目标后预算、资金预算、年度业务预算的全面融合。

（三）多级次预算将全面预算进行到底（全级）

多级次的预算有助于企业避免将目标停留在抽象宏观的层面，而缺乏具体实施的操作性。中交二航院在多年的预算管理工作中，从粗到细，从简到繁，从下到上，从局部到整体，将全面预算进分为三个层级，第一层级为财务（资金）预算，第二层次为业务专项预算，第三层次为项目预算，三级预算管理体系以业务活动的计划分解为支撑。

1.依托项目，夯实项目预算管理体系的基底层。

中交二航院以勘察设计咨询和工程总承包为主营业务，业务的载体为项目，作为最底层项目预算是整个全面预算的基石。按照业务特点，项目预算分为工程总承包项目预算、勘察设计咨询项目预算、监理项目预算、投资项目预算、科研项目预算等。

项目预算以项目管理为主线，以营销信息为起点，以项目生产任务单为依据，与项目合同相结合，根据不同的业务类型，编制不同的标准化的预算模版，充分考虑所需人、材、物、时间等生产资源，按照“资源量计划投入量×使用时间×单价”确定单项预算成本，将生产计划、投资活动、科研计划等具体的业务活动加以量化，以便在项目启动时便能充分了解项目的各项信息和项目目标（如图2、图3、图4）。

图4 ××项目单项目预算量价计算编制示例

图2 ××项目预算编制示例

图3 ××项目资源配置示例

项目预算包括项目成本预算和资金计划，项目预算管控项目成本线，最后成果为项目成本预算执行报表；
资金计划可通过汇总项目预算的收付业务自动生成，资金计划管控项目资金线，确保不垫资、有盈余（如图5）。

2.以经营预算为龙头，打造业务专项预算的中坚层。

全面预算第二个层级由9个专项预算组成，分别为经营预算、投资预算、薪酬预算、科技投入预算、部门经费预算、固定资产预算、无形资产预算，安全生产费预算和对外捐赠预算。

经营预算、投资预算、科技投入预算的数据直接来源于项目预算，对全周期项目预算按年度分解后汇总。经营预算包括签合同额、营业收入、生产成本、业务毛利、应收账款等；
投资预算包括投资额、投资收益、投资回购等；
科技投入预算包括人工费用、直接消耗的材料费用、外包与合作研发费用等。

部门经费预算、对外捐赠预算按照零基预算原则，由相关预算单位结合部门工作职责和年度工作计划编制。根据管理职责和可控能力将部门经费分为日常费用、职责费用和归口费用；
日常费用结合部门人数，日常活动编制，具体到计划出差次数，每次需要的费用，具体到办公用纸用笔的数量和市场批发价格，将“过紧日子”通过预算形式深入贯彻；
职责费用反映部门需履行的职责，本着“花小钱、办好事”的理念，通过预算落实部门职责；
归口费用体现出归口部门对办理事项承担牵头抓总责任。

固定资产预算、无形资产预算由各预算组织结合现有资产使用状况和年度资产更新计划编制，由归口管理部门进行审核管理，项目所需资产与项目预算相关。

图5 预算管理在项目管理体系中的示意图

薪酬预算、安全生产费用预算数据有的来自于项目成本预算（基底层），汇总到各专项预算（中坚层），有的直接来自于各部门经费预算（中坚层），由归口管理部门汇总审核再平衡后确定。

3.“自上而下、自下而上”多级联动预测财务资金预算的统筹层

通过对基底层和中坚层预算模拟核算处理，最终编制出财务预算，包括资产负债预算、利润预算和主要财务指标预算。通过对各层次预算中现金收付的分析，最终编制出全年的资金计划，并按财务预算的逻辑形成现金流量预算，经营性现金流预算和投资性现金流预算可对应到每一项具体业务，筹资性现金流预算可对综合分析经营流量、投资流量余缺情况做出预测和判断。

4.“主干统一，末端灵活”设置预算科目，实现多层级间的理解融通。

科学设置预算科目体系有助于各级层预算组织深刻理解并客观遵循预算管理的各项指令。在预算科目设置上，充分考虑财务核算需要和业务人员理解便利性和接受度设置。

如对差旅费预算的科目设置，一级为管理费用，二级为差旅费，三级为现场督查、安全管理、投资运营、规划调研等，四级为住宿、交通、差补。一级、二级与财务核算科目一致，便于最终生成财务（资金）预算“三张表”；
三级、四级需要业务人员对全年的工作进行梳理，确定各成本项目的量和价计算得出，比如现场督查差旅费，需要考虑全年将现场督查哪些项目、每个项目几次，每次有几人参与，预计几天，所督查项目的地点，往返交通价格，住宿标准、差补标准等。

预算科目充分融合业务实际，体现各岗位、员工的行动方案。预算考核执行组办公室对预算科目统一编码、标准化处理，形成一套完整灵活、科学实用的预算科目体系。

（四）数字化赋能“三全”式预算管理体系实现“一数一源”，智能化打造“财务云”平台联动“以一触四”。

中交二航院全面预算管理目标通过自主研发的OA系统实现，OA系统覆盖了项目经营、生产和管理全过程，建设了合同管理系统和项目采购管理系统等对经营生产合同、项目采购合同进行管理，预算管理嵌入各业务管理流程，充当了业财融合的桥梁。

如6图所示，合同的源头是从营销管理开始，营销管理系统（左上框）从建立项目信息起到投标结束，中标后生成项目信息，进行项目评审，下发生产任务单，同时触发四个流程。

图6 项目管理系统示意图

第一个流程进入合同管理系统（右上框），负责完成合同的签订、变更或解除，与之相关的财务管理工作，如保函/保证金、项目收款、发票开具在这一系统中发起，进入财务管理系统审批和办理；

第二个流程进入预算管理系统（左下框），完成项目预算的编制/变更、审批、资金计划，与之相关的财务管理工作，如项目借款报销及对外支付在这一系统中发起，进入财务管理系统审批和办理；

第三个流程进入项目采购管理系统（下中框），完成项目采购相关流程，与之相关的财务管理工作，如收、退保证金，项目采购付款、项目一般事项付款在这一系统中发起，进入财务管理系统审批和办理；

第四个流程进入生产管理系统（右下框），完成合同履约、项目生产、质量管理等事项，与之相关的财务管理工作，如产值计量、收入确认、应收账款等在这一系统中发起，进入财务管理系统审批和处理。

中交二航院强调一个“财务云”平台，实行云服务赋能。“财务云”平台支撑各类共享模式，强化集约化共享服务；
强化业财融合，将管理重点向业务经营延伸，以业务视角清晰展示财务信息，并由财务信息辅助业务经营决策，进而全面提升管理品质（如图7）。

（五）“三全”式预算管理体系，贯穿企业管理全链条，体现“业财融合”与“价值创造”。

“三全”式预算管理全范围覆盖公司业务，全员参与预算编制与执行，各级次业务单元均为企业战略共同责任体，充分体现业财融合。统一的预算编制原则、预算执行控制调整机制、考核评价体系，可以形成全级次的上下互通，体现全面预算作为企业价值链的轴心地位。

每一个数据均可溯源到具体的业务，因此操作性强，可对年度工作的开展发挥较好的指导作用，预算纠偏同时也是对组织目标、生产资源的纠偏，在遇到重大变化时具有较高的灵活性。

中交二航院预算管理同时包括成本（成本预算）和资金（资金计划）两条线，保障了资金的安全有序，有效提高了资金使用效率。

2020年，处在疫情中心湖北武汉的中交二航院生产经营遭受重创，1～5月持续亏损。复工复产后，中交二航院以全面预算为基础，认真盘点工程总承包项目和勘察设计项目，逐个分析各经营生产单位在手合同、人力资源等情况，及时调整业务计划，变更预算目标，最终克服疫情带来的不利影响，不仅圆满完成集团年度考核目标和公司年度预算目标，同时项目综合毛利率同比增长3个百分点，营业收入利润率同比增加1.2个百分点，管理费用同比下降1个百分点，节约资金成本约1000万元。

（一）级次深入，纵向到底。

中交二航院构建了一套基于业务、贯穿价值链、级次深入、纵向到底，体现业务计划向财务成果转换关系的“三全”式预算模型，而不是再进一步强化部门之间的壁垒。

全面预算从最小业务单位项目预算开始，项目预算围绕项目全过程实施预算闭环管理，组织协调各相关单位共同参与提高项目盈利。科学制定标前概算评价体系与工作机制，开展项目预期毛利率测算，拿项目的经营单位与实施项目的生产单位形成合力共识。项目中标后，对拟投入的人员、时间、生产资料等资源进行分析、分解，围绕业务编制项目成本预算，确定不低于预期毛利率的项目目标利润率，并将项目预期毛利指标纳入经营生产单位考核指标体系，避免出现漏项等侵蚀利润的重大失误；
鼓励设计单位通过设计优化提高项目盈利水平，促使目标利润率与预期毛利率趋同。对全生命周期的项目预算按年度分解执行，尽可能缩小执行偏差并使偏差能实时调整。项目实施单位全程参与项目毛利预测、成本预算，深度了解项目实施目标，通过项目预算指引项目过程管控。

图7 OA系统“财务云”数据联动示例

（二）资金预算，重点管控。

资金计划从业务出发，细化到项目维度，层层汇总形成公司层面汇总的资金计划，反过来指导公司各层级的有序管理。项目层面在项目预算的基础上结合合同约定和项目进度编制收付款计划，合理确定票据、供应链支付规模；
部门层面结合部门经费预算和全年业务活动的开展编制资金计划；
资产采购的资金计划具体到每一项资产。公司层面年度资金计划是通过汇总各项目收付、各部门年度工作而来，经营、投资可对应到每一项具体业务，筹资是对经营、投资的分析判断。由于每一笔资金计划都有落脚点，对年度工作的开展发挥了较好的指导作用。

按月度对年度资金计划进行分解，月度资金计划同样来自底层业务；
每月根据资金余缺调整筹资方案，提高资金使用效率，降低资金成本；
资金计划执行受流程控制，在申请时即与资金计划关联，适时比对，有预算不超支，无预算不支出，无收款不垫支；
按月度、按年度开展资金计划执行情况分析，形成资金计划闭环管理。

（三）数字化管理，管控联动交互。

中交二航院坚持走自主开发路线建设财务信息系统，在财务信息化领域始终坚持业财协同建设理念，经过十几年的积累和迭代，形成了以经营生产管理为主线、以全面预算为桥梁，以财务管控为抓手、以数据治理为基础的业财信息系统。围绕经营生产主线，二航院开发了营销管理系统、投标管理系统、项目管理系统、合同管理系统、采购系统、资产物资系统、薪酬管理系统、保函管理系统等；
围绕财务管理主线，自主开发了预算管理系统，财务管理系统。各个系统基于同一个基础平台、采用同一套基础数据，实现了项目全生命周期的一站式管控。各系统按照业务逻辑彼此关联，数据共享，精准挖掘、信息可视，预算管控有支撑。

（一）始于业务端是实现“三全”预算管理的源动力

1.全面预算管理工作从业务端开始才能落到实处

最初的预算管理工作大概都是基于上级的要求，首先从财务的“三张表”开始，由单位的财务部编制并实施监控和执行情况分析，财务部门往往根据上年实际情况结合年度目标进行编制，与各业务、专业预算难以形成关联，处于应付流于形式状态，公司重视不足。

随着各项管理工作的推进，战略规划年度制定与实现越来越得到重视，年度目标是否符合实际，是否能够达成成为难题。于是经营预测经营预算，包括合同额、营业额、收款等得到实质性的重视和运用推广，成为年度主要经营目标确定和实现的重要抓手。各业务专项预算的实质开展得到了业务归口管理部门的支持和重视，使“全员、全程、全级”的预算管理工作实现了从结果到过程、从财务到业务、从被动到自发的转化，各层级不同需求通过两上两下的沟通在全面预算上达成一致。

2.全面预算的归口部门是实现各专业预算协同并实现与财务关联的桥梁

作为全面预算的协调部门（财务部），应指导各专业预算归口部门开展其归口预算管理工作，作为全面预算的协调部门，应清楚部门归口专业预算的数据关联关系，清楚各专项业务预算与财务预算的数据流关系，各专业预算科目设置、表格设计与管控应以财务成果为落脚点，以财务成果为导向，又要兼顾各预算组织在不同经营生产岗位对不同成本费用概念的认知，使得各专业预算既能在满足不同业务管理部门需要的同时，也能满足财务管控及核算层级的需要。

（二）嵌入管理控制流程是刚性开展预算管理工作的前提

预算管理工作要结合管理控制，将预算管理融入管理控制流程，保证预算工作刚性开展。OA系统既包括业务系统，又包括预算系统、财务系统，能够提供一个供多部门协同工作的平台，较为直观地定义了业务、财务逻辑，紧密地集成了财务和业务数据，提供了较为强大的预算管控能力，财务业务数据互相关联，互相控制，比如没有项目预算和资金计划，无法提出支付采购款项申请，支付采购申请界面既可关联查询到主合同的合同价款、产值进度、收款进度，也能关联查询到主合同下本项支付采购对应的分包采购合同价款、计量结算情况、付款情况。预算组织的员工在申请报账时，先关联预算和资金计划与报账一致的预算科目，进行数据比较，符合预算要求才能提交申请，保证入账单据均得到预算和资金计划的控制，信息化使得预算管理前移，数字化联动管控更加高效、主动。

（三）“数字化”和“财务云”建设是提升预算管理水平实现智能化的有效抓手

传统的信息化过程一般是在现有的制度、标准、流程下构建信息化体系，也就是说实际怎么做信息化就怎么做怎么走。预算管理工作涉及到全级次、全过程、全员，延伸到各级独立核算单位和组织，甚至到单个岗位个人，最终归结企业的财务成果上，它是一个庞大的网络系统，数字化技术支撑使得实现各专业预算、业务预算之间的及时相互连通，交叉管控，最终形成财务预算（三张主表）实现及时有效的经营监控成为可能。

（四）预算模型要充分结合行业特点才可持续

所有的管理理念、工具和方法的意义在于落地，浮于表面概念和绚丽不实的创新，都无法持续。落地，就是静下心来，把理念、工具和方法最终打造成符合行业个性、适合企业管理特性的独有的体系、制度和流程。中交二航院预算管理对组织架构的扁平化处理，以项目为根基，打造多级次、全流程预算模型，科学统一的预算科目体系正是基于对公司业务特点的深刻理解，因地制宜设计推广，才在十余年的更新迭代后实现了“三全”式预算，并能结合公司组织机构设置变化、业务转型升级不断完善优化。