标杆地产企业管理、战略、创新案例|企业管理战略报告

　 标杆地产企业管理、战略、创新案例------------**地产

　    一、**概述

　     1、**简介

　**，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。**集团总部设在北京，现有员工8000多人，截至2012年7月，公司业务已拓展至重庆、**、北京、上海、西安、**、**、**、**、**、**、**、**、**、**、**、**17个城市。公司于2009年在香港联交所主板挂牌上市。

　经过十几年的潜心发展，**业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块，形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。

　    从2004年起，通过在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，**进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，**都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。未来10-15年，**地产将持续推进“产品聚焦+加大战略纵深+增持商业”三大核心战略，致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。

　    凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，**成立18年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2006年，**被建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产百强开发企业”。2003、2005、2006、2009年，**四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名。2007年，**入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”。2008年，“**”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。

　    2008、2009年，**被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。 2010、2011年连续入选中国房地产百强企业规模性TOP 10、稳健性TOP 10。2011年入选中国房地产百强企业综合实力TOP10、中国房地产上市公司盈利能力十强、中国房地产上市公司创新能力十强、中国房地产上市公司综合实力十强、中国房地产开发企业品牌价值20强。

　   2012年，**集团服务更为广泛的客户，经第三方调研，**客户忠诚度于2012年保持2011年的水平至76%，且物业服务满意度高达92%，表明虽经历市场波动及产品调整，公司品牌依然获得广泛的客户认可。集团在产品设计及建筑质量方面再获新誉，北京颐和原著项目获得美国Nationals 最佳国际建筑设计大奖，**三千城和重庆源着项目获得2012年中国土木工程詹天佑奖优秀住宅小区金奖。

　   2、发展沿革

　   从**的发展历程来看，产品经历过六个阶段，已经从单业态单项目、单业态多项目转入多业态多项目并联发展阶段。

　   **起步阶段

　    在初涉地产的1997～1999年间，**地产的发展状态呈现“糖葫芦型”，主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营，管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。**花园是在探究房地产项目的开发与运作阶段的第一个住宅地产项目，如今已成为重庆市的新地标，并以形成“**大社区”而呈现全貌：占地面积72万平方米，建筑面积约128万平方米，提供各类住宅及商铺约6600户。

　    **积累阶段

　    从1999年至2001年，**地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段，在一条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的并联运营，管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。 通过管理流程明确了集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间的责、权、利，进一步完善了业务流程和管理流程，建立了OA系统规范管理业务流程和管理流程，并开始关注项目公司间的知识分享。此阶段**在单一业态上精耕细作、快速推进，对于住宅业态掌握日益成熟。

　    **快速发展阶段

　    从2002-2007年,**地产在全国的发展状态呈现出了“井田型”开发结构，多种业态（住宅、别墅、商业）的多个项目齐头并行，多业态多项目并联运营，管理重心规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服务一条龙服务，建设多元化集团型企业。在此阶段，**历练了自己多种业态打造能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店，每种业态都敢于尝试并能够真正做出引领潮流获得市场认可的精品，建立了领先的房地产投资、开发、经营管理体系。

　    **高速发展阶段

　    自2007年开始，实施“区域聚焦”战略，由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，在**、北京、西安、上海等地区快速复制**的单业态多项目的并联运营模式，待该区域成熟后，又展开多业态多项目并联运营覆盖，**以其“多项目”、“多业态”策略开始了快速发展，每进入一个城市后进行多项目、多业态的开发，进入有组织的扩张期。**正运用并复制丰富的多业态开发经验和强大的系统优势迈入区域扩张的新阶段。在涉足房地产10年之后，**开始呈现出了总体爆发力，逐步完成向全国性公司的跨越。

　    3、市场表现——重拾增长轨道

　    2012年全年实现合同销售金额401.3亿元，合同销售面积418.0万平方米，同比分别增长4.9%和27.2%。在实现销售的14个城市中，有10个位列当地市场销售金额排名前十。另外，最新数据显示，2013年上半年**地产实现营业收入152.3亿元，归属于母公司的净利润为38.5亿（核心27.4亿）。

　    2012年**集团实现合同销售额401亿，同比增长5%，合同销售面积为418万平方米，销售均价为10424元。其中，重庆、北京和**的销售占比分别为27%、18.2%和12.7%，**、**、西安、上海的销售占比分别为8.8%、7.6%、7%和5.4%。公司12年在实现销售的13个城市中，依然保持着城市领先的低位。公司2012年销售额增长逊于同业，主要是由于2012年是集团新管理团队全面负责的首个完整年度，磨合过程存在效率损耗。同时下半年北京地区销售排名下滑。

　    2013年中期集团实现合同销售额223.9亿，达成当年销售目标的48.6%，同比增长28.2%，主要由上半年房市较热销售均价大幅提升推动，合同销售面积为200.1万平方米，同比仅增长8%。13年上半年销售均价为11189元，同比增长18.7%。上半年销售区域贡献较为均衡，西部、环渤海、长三角及华南区域分别占比45.6%、22.9%、25.6%和5.7%。 “产品聚焦”、“加大区域纵深”战略持续深化。

　    **集团将2013年销售目标定位460亿元，目前来看，完成的概率较大。下半年**唐宁ONE、**滟澜山、上海紫都城、**水晶郦城等位于7个城市近10个新项目将陆续入市，在售项目将超过50个。因此2013年**集团将重拾增长的轨道。

　    二、土储策略与区域战略

　    1、土地储备

　    截至2012年底，集团土地储备合计达3952万平方米，权益土地储备为3582万平方米，其中环渤海区域、西部地区、长三角地区及华南地区土地储备占比分布为38.6%、37.1%、19.0% 及5.3%。土地储备的平均成本为1964元。集团2012年新增土地储备为891万平方米，平均收购成本为2749元。

　    截至2013年中期，集团土地储备合计达4144万平方米，权益土地储备为3780万平方米，其中环渤海区域、西部地区、长三角地区、华南地区及华中土地储备占比分布为36.9%、36.1%、20.8%、5.0%及1.2%。土地储备的平均成本为2028元。集团2013年新增土地储备为352万平方米，平均收购成本为3056元。

　    2、区域布局——加大区域纵深

　    区域聚焦战略是**城市及物业品类选择的重要动力机制。在区域扩张上，**运用帕尔迪模式进行全国布局。**强调在区域内、城市内的领先，深耕区域后拓展新城市。

　    **不断完善自身区域聚焦战略，力争在每个城市中完成企业区域布局的要求：

　    区域与业态双重平衡发展风险：运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险；

　    区域聚焦的多业态布局：在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业内规模；可售物业数量维持在高水平并

　快速周转（尤其是城市化的前期和中期），并适时发展具高升值潜力的地标性投资物业；

　    单一城市占比优于区域规模增长，成为城市NO.1或者NO.2：在城市领先于新城市进入发生冲突时，城市领先优先于新城市进入。

　    人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是**选择区域战略的本源。

　    3、产品聚焦——品牌树立、资金回笼、品牌延续

　    **在长期深耕的城市和新进入城市采用不同的产品策略，以别墅高端产品进入城市，树立高端形象；之后开发高层、小高层盈利，以开发高层产品来回笼资金，以高层、别墅复合作为**品牌的延续。在城市布局中，**根据城市在集团中的地位不同，制定集团产品战略，圈定符合战略的土地主动进入。

　    基地城市：重庆**，企业发源地，具有本土优势，城市市场份额高，品牌形象深入人心，适合作为资金保障，做大盘开发，保障现金流；

　    标杆城市：北京**，企业品牌的支撑，行业关注的焦点，适合开发对品牌有利的产品，**在北京坚持开发别墅、城市高层等高端项目；

　    拓展前线：上海**、西安**、****及****，新进入城市，选择企业最佳产品树立企业形象，在企业品牌树立后借势开发快速回笼资金的产品。

　    总之，**是由重庆起步，总部设立在北京，以重庆为基础，北京为核心标杆，向新城市进军，各城市采取选取的产品开发策略。

　     4、新拓展思路——城市划分，通过深耕提升销售能级

　     **按照销售贡献的不同，**将所进入的城市分为超过60亿、30-60亿、15-30亿三个等级，并希翼逐步增加城市的布点并提升该城市的销售能级，进而推动公司整个销售结构的转变。在区域方面，自2012年开始，**进入区域扩张的第二阶段，除了加强传统西部环渤海、长三角固有的优势之外，开始新入华南、华中区域。

　     优先选择的城市目标——全年销售额400亿以上的城市是**拓展的重点。**韦**表示，“2012年，全年商品房销售额超过400亿以上的二三线城市总共有19个，到今年年初我们已经进入了10个，还有9个我们需要进一步拓展，所以这是下一步公司的策略重点”。

　     三、公司战略

　     1、发展战略

　     1995年总体战略：**在1995年成立之初，确立5年后（2000年）成为重庆最好的房地产企业之一，10年后（2005年）成为全国最好的企业之一的发展目标。

　     核心发展战略：区域聚焦、多业态发展。

　    战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。

　     以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率。

　     2009年总体战略：在未来5-10年成为中国最受尊敬和信赖的领先房地产企业并将继续专注于房地产领域，并透过“融入城市、引领生活、创造机会”三大战略主线达到愿景目标。

　     融入城市：继续推行“多业态、区域聚焦”战略。在每一个进入的城市进行多业态、多项目布局并快速开发与销售，力争用较短的时间实现当地市场的领先地位，并在此基础上有计划、有步骤地逐步推进新区域发展。运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险，并在少于同业城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模，达致最佳的资源使用效率。

　    引领生活：切实关注客户需求，运用全球优质资源和前瞻性理念不断提升楼宇及服务品质，引领市场潮流。将人文关怀和品质追求贯穿于规划设计、建造管理、营销销售与售后服务的全过程，致力于为客户提供最佳体验，在市场建立良好商誉，提升和保持高推荐和重复购买率。通过高品质多元化产品开发实现客户终身锁定。围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值。

　    创造机会：坚持以“志存高远、坚韧踏实”的核心价值观凝聚精英人才，为其提供宽广的个人发展平台及不断成长的个人发展通道。通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展计划吸引来自各行业的优秀高级人才，并不断发展和完善有助于培养该等素质的企业文化及培训计划。

　    2、业务模式

　    **奉行有计划地主动扩张的战略，即为目标必须做大做强企业，必须突破单一城市局限，进行全国化扩张，**做强产品，以产品拓展市场。

　    培育阶段业务模式（1994-2003）——产品精细、区域深耕

　实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品与服务向高端延伸。从普通住宅到别墅专家，实现产品升级。精细化设计和施工，产品细节考虑周全。建筑不张扬但是富有艺术格调，以品质感获得中高端客户的认可。

　     **第一个十年奉献给了重庆。第一步，从一个项目、一种业态开始做起，果决放弃多种机会，把全部精力放在单一业态开发的基本功锤炼上；第二步尝试单一业态的多项目化运作，这个阶段大概经历了两到三年的时间；第三步迈向多项目、多业态的开发，不仅开发住宅，也开发商业地产，包括购物中心、写字楼、酒店等。在培育阶段，**经历了单业态单项目——单业态多项目——多业态多项目的自然演进过程。

　     综上，培育阶段**主要拓展区域为重庆，拓展动力以明确厚积薄发为思路，以积累为核心，深化企业产品开发能力、成本控制能力和管理能力，为扩张积蓄和准备。这个阶段**的产品线保持风格统一，初步形成以各类物业形态区分的产品线雏形，即产品线注重产品风格的统一，如高层以现代风格为主，别墅以北美风格为主。

　   起飞阶段业务模式（2004-2006）——北上西进、住商并进、融资创新

　    北上西进，区域突破传捷。深耕重庆地产市场十年之后，在区域上突破成长天花板，**首度将其业务拓展至重庆之外的城市。2004年11月，****地产发展有限公司成立。2005年，**在**推出**·晶蓝半岛，以细节取胜的**同样打动了**的购房者。2005年12月，北京**置业有限公司成立。于2007年在**推出**·滟澜山，一举成为北京别墅市场的标杆项目。

　    住商并进，业务实现共赢。拓展持有型业务，分散住宅业务的高风险。2003年，重庆**北城天街开业，改写了重庆商圈的历史。**在商业地产的发展，渐成气候。22003年12月，重庆**地产发展有限公司商业经营管理分公司成立，标志着**全面开拓商业地产。

　    融资创新，蓄积腾飞能量。**通过项目合作、银行贷款、信托、国际房地产信托基金等多种方式积极进行融资，满足企业扩张的资金需求。

　    起飞阶段**的主要拓展区域为**、北京；进入北京后**将重庆的产品线进行强化升级，形成“香醍”，“滟澜山”等成熟产品，成为**品牌的支撑。

　    腾飞阶段业务模式（2007至2012年）——渠道多样、设定重心、品类细分

　    渠道多样，融资稳健。**逐渐形成3+X+F的战略融资格局——以工行、农行、建行三大国有银行结合招行、民生、光大等商业银行为融资基础的格局，同时积极与国际性金融机构如ING、花旗、摩根斯坦利等进行战略合作。

　    设定区域重心，辐射四周二三线城市。**不断完善自身区域聚焦战略，目前已经调整为多业态多项目并联的业务布局，有组织有支持的第一轮快速扩张。2007年 8月，上海**置业发展有限公司成立，顺利将长三角纳入其全国化发展的战略区域。2007年11月，西安**地产发展有限公司成立。2009年，**版图继续扩大，苏南**、****、****、****先后成立，累计开发项目达到64个。2010年，**在东部地区开拓三个新城市——**、**、**。至此，**初步完成了全国的多点布局，形成了以重庆为中心的西部区域，以北京为中心的环渤海区域和以上海为中心的长三角区域一同发展的战略版图。

　    产品品类细分。2010年，公司新开拓了**、**、**三个新城市。其中**和**项目具备独特的自然资源且颇具规模，为集团产品线向旅游、养老方向延伸提供了有利切入点。

　    腾飞阶段**以成熟产品线进行城市拓展，重庆、**、西安、北京、上海五个城市为核心。各城市产品保持产品线统一，各项目成为各城市标杆，进一步扩大**产品品牌。产品在复制中发展，方便了集团产品部、工程部完善产品的标准化，增强风险可控性。

　   调整阶段业务模式（2012年至今）——产品结构调整

　    **地产称，公司在2012年增加了针对刚需和首次置业以及首改客户的产品，这类产品的贡献比较突出。以北京为例，定位刚需的时代天街和及定位首次改善的长楹天街项目的销售贡献占比就超过八成。

　    3、增持商业——提升商业地产占比

　    **秉持“产品聚焦、加大区域纵深、增持商业”的核心战略，**实现了业绩增长与长期战略布局的同步进行。**计划用10-15年时间，将商业租金利润在集团利润中的占比提升至30%。

　    2013年8月19日，**地产有限公司在香港发布其2013年上半年的中期业绩报告，在保持业绩的稳步增长前提下，稳步推进“增持商业”，并不断扩大物业租金收入在集团营收中的占比，这是**地产长期以来一直坚持的战略。而**这一战略也取得显著成果。

　    截止2013年6月30日，集团已开业商场面积为54.8万平方米(含车位总建筑面积71.3万平方米)，整体出租率为98.2%。租金总额人民币3.2亿元，扣除营业税后的租金收入人民币3.0亿元，较去年同期增长34.3%。

　    据了解，天街系是**商业体系中最早面市、也是最为成熟的商业系列，凭借13年的商业运营经验，天街已布局北京、上海、重庆、**等8个城市。第一个商业项目重庆·**北城天街，是目前国内唯一“以项目名称作为国家行政地名”的商业地产项目。2010年，以北城天街为核心的观音桥商圈成为重庆唯一、西部首条“国家4A级旅游景区”现代商业步行街，日均客流量达35万人次，日销售额逾1.61亿元。

　    另外值得注意的是，在**的土地储备规划中，每年开工量的12%以内将作为商业项目留存。每年将销售回款的10%以内沉淀到商业地产扩张之中。**表示，扎根核心城市优质交通节点的商业体系是公司长期且稳定的利润引擎。

　    4、金苹果计划——销售指向性极强的理财产品

　    所谓“金苹果计划”，就是为**销售出去的散售商业物业业主提供售后服务计划，其核心意义就是“整合”，具体说来就是通过对地产、物业、商业三大业务板块进行全方位整合，通过定位辅导、经营辅导、招商促进等服务，缩短商铺、写字楼、精装SOHO等销售型商业物业的闲置周期，提高租金收益。

　   “金苹果计划”的基本做法是对**商业的业主提供售后服务，从而实现从传统投资模式向资产管理模式转变。

　该计划提供生活服务和资产管理两大系统，整合商业招商资源和物业租售资源，为购买商业物业的业主实现保值增值。

　    四、资本运作

　    1、** “3+X+F”战略融资格局

　    回头看一看**资本市场表现，事实上经验并不算少。早在1995年**成立之初，吴亚军就亲赴**找万科的王石取经。看到万科积极推行财务公开化，吴回来就聘请了普华永道负责公司的财务审计。而日后**在资本市场上的态度亦颇为积极。

　    重庆**地产顾问机构总经理王徽把**的资本运作总结为三个阶段：本地市场起步时依靠银行贷款和信托，跨区域发展道路上联手海外基金，全国性布局展开后就到境外上市融资。

　    2004年，**与香港置地集团公司签定了合作协议，双方联姻后的第一个动作是开发**林国际时尚生活中心，以40亿元人民币的巨资打造高品质楼盘。**与置地的合作，被认为是重庆本地房地产企业首度牵手外资的大手笔，使得**进入国际舞台的时间表提前了几年，也只有通过这种贴身的合作，才可以学习到这个屹立百年的国际化房企最精微的东西，这正符合吴亚军要将**做成百年老店的理想。自从和置地集团接洽后，此后有20多个国际级的资金经理主动与之接触，而这之中的每一个人，都是手握数十亿美元掌控权的超级金主 ，这为**日后的上市也提供了强有力的资源。

　    2005年12月28日，重庆国际信托投资公司为**地产发行的“**·西城天街资金信托计划”募集资金3亿元，在此次信托运作中，**地产出让了西城天街项目公司49％的股权。此信托产品是中国银监会212号文发布后第一个通过政府审批的房地产信托项目，是重庆历史上第一单股权投资信托产品，也是重庆金融史上目标募集资金金额最大的房地产信托项目。

　     2006年3月，**被中国建设银行总行授予AAA级信用单位。2006年5月，**被中国农业银行总行授予AAA+级信用单位。两大国有银行的认可，给**形成3+X+F的战略融资格局奠定了坚实的基础。

　    2007年3月，**联手荷兰ING房地产投资基金以9.3亿元高价竞得**一幅113亩的地块，同时他们还联合参与了北京**区北一幅土地的投标。此前，ING出资3500万美元取得**地产旗下重庆市第三中央商务区住宅项目49％的股权。此外，在参与重庆弹子石CBD地块的角逐中，**地产还联合了一家名为VOFVSRL的海外机构参与“战斗”。

　    2009年10月，**地产获得农行180亿元授信额度。同年12月，再获建行180亿授信金额。

　    综上，**形成了“3+X+F”的战略融资格局。并以工行、农行、建行三大国有银行结合招行等商业银行为融资基础格局，同时与国际性金融机构进行战略合作，集团亦于2011年初首获标准普尔BB+及穆迪Ba2信用评级，为现时中国民营房企获得的最高评级，令集团获得颇具竞争力的融资成本安排。

　    2、择机上市——“豪华”的招股队伍

　    经过2008年的全球金融危机，2009年全球经济已开始呈现复苏迹象，金融市场正在愈合由危机所造成的创伤，房地产市场快速回暖，企业销售业绩不断攀附新高。而**自身土地储备能够支持公司未来4-5年开发之需，资产截至2008年底达到325亿元，2009年前三个季度销售额达到137亿元，预计全年销售额180亿元左右。

　    于是，2009年8月，**重新启动上市计划。11月6日-11日，**地产于11月6-11日公开招股，并于11月19日在香港联合交易所有限公司主板开始买卖，股份代号为960，每手股数为500股，招股价为7.07元，共发行10亿股股份，集资预计超过70亿元。并于11月19日，**地产公开发售获57.5亿股有效申请，相当于超额认购56.51倍，冻结资金408.3亿元，创下同期内地房地产股之最。保荐人为摩根士丹利、瑞银及花旗银行。

　    **本次本次上市引入5名基础投资者，涉及资金1.975亿美元(约15.4亿元)，当中包括淡马锡旗下的Dunearn投资公司认购5000万美元；新加坡政府投资公司认购5000万美元；中国银行旗下中银集团认购3000万美元；平安保险旗下平安中国资产管理(香港)认购3000万美元；香港置地旗下的Starsome，投资3750万美元，上述投资者有6个月禁售期。

　    11月2日，**地产管理层启动国际路演，订单行情超出市场预期，基本提前锁定了上限的发行价格，其中获金融大鳄索罗斯通过旗下基金下单2亿港元，以无限价的方式入股认购。此外，在**招股的过程中，众多世界级顶级机构入股，除了获得新鸿基郭氏家族、股市富豪陈发树等知名富豪出手相争认购外，施罗德、霸菱、Invesco1.9、汇丰银行、安联、高桥、奥氏等多家国际顶级投资机构踊跃下达订单。

　    据**披露招股书显示，**上市后所得款项除5%补充营运资金外，其余均将用于开发现有项目，及扩大土地储备。其中，约47%将用于偿付现有项目土地款，约48%则将用于收购根据市况而物色及考虑的新发展项目。

　   3、**对融资的态度

　   **资本市场踩点精准。遇到融资窗口期，即使不缺钱，也会趁机融资，为下一步发展做准备。

　    五、管理策略

　    1、战略型总部

　    **是一个善于学习的企业，在区域布局上采用了美国帕尔迪的扩张模式，在业态布局方面，则学习了香港新鸿基的操作模式，并取得了明显的成效。而在集团投资管控模式方面，**再度向全球优秀企业学习，运用美国四大房地产开发商之首的霍顿模式对公司进行集分权管理。

　    **总部是典型的“战略型总部”，定位为专业决策平台，专业支持平台。**的组织结构呈现出扁平化特征。这种特征与**的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格高度切合。

　    2、PMO系统

　    **解决问题的方式更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。具体说，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。关键原则是一定要让**在竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务。

　    **各地区公司、各职能部门的运作、管理、监督和控制主要通过公司的运营体系来达成。在确定公司的组织架构之前，**首先对公司的组织方式进行界定。组织方式一般可分为直线管理、矩阵式管理和混合管理三种，而矩阵式管理又可细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种。

　    **认为职能部门是技术和资源中心，职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识。项目团队是一个高效执行机构，项目团队应通过 PMO（运营决策机构）组织体系和运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标。同时，通过项目团队，锻炼和培养人才。矩阵式管理能较好地达成**的这些构想，因此，**选择了强矩阵式组织管理。在明确集团组织方式之后，**开始搭建集团组织架构，把公司经营活动的重心放在地区公司，项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司。

　    3、运营管理体系

　    根据公司组织架构，**进一步建立了集团运营管理体系，通过投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策体系、进度计划管理、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系等七个子系统共同组织了**强大的运营体系。这7个模块每一模块均有完善的流程及信息系统进行支撑，新成立的分公司，可以在3天之内，快速通过信息化手段复制该运营模式。

　    **运营管理体系，在于提高全集团运营决策效率，明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。

　此外，**运营标准化与其信息化建设密不可分，**早在1998-1999年就开始信息化建设的探索，2002年正式开始进行规模化建设，从2003年起，先后上线了OA系统、财务管理系统、成本管理系统、CRM系统、项目计划管理系统、阶段性成果管理系统、知识管理系统、产品库管理系统等。

　    六、产品发展路线

　    1、产品标准化

　   “积木理论”——标准化的模块、个性化的拼合

　    **拿地到开盘最快是5个多月，基本上控制在8个月。这个高周转的速度，可以与万科媲美。万科的高周转模式也不过是，“拿地后5个月动工，9个月销售”。

　    **开发住宅产品如此之快的原因在于其“90%复制+10%创新”的产品设计公式。“90%的复制”依赖于**在设计环节的“产品模块化”。产品模块化的前提是企业拥有较长的产品线，高度契合布局全产品线的**地产。

　    **将多年来开发各种业态的产品经验，形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造的关键品质管控点，建立了标准的知识文档、操作流程等，固化在IT平台上，供不同的项目团队、地区公司复制运用。通过模块标准化，**确保了成功经验、成熟产品的快速复制。

　    2008年，**总部成立产品中心牵头产品标准化工作，每三个月召集城市公司研发部开会，讨论哪些模块可进行标准化——城市公司认领——评审是否通过——进入产品库（要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新）——年终奖金。产品中心的成立将此前依托于信息平台知识库的资料进一步系统梳理，使产品标准化工作更加清晰系统。

　    **采取 “积木理论”的原因：

　    客群定位——集中于再改、豪宅客户，产品多为花园洋房、别墅等，不能简单复制而需更多体现个性化。全国扩张——考虑到不同地域的不同政策及客户需求。

　    **实施“积木理论”的基础：

　    多年开发、注重积累——**采取先产品扩张再地域扩张的战略，在走出重庆之前，几乎将普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等业态都作了一遍，积累了丰富的经验；

　    知识管理体系——让“创意”标准化，公司内部建立了知识管理体系，员工将工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等和同事分享，一旦有建议被采纳，公司就会给予相应的积分和每年年终奖金考核的条件之一，并纳入公司知识库中推广使用。

　    在2008年之前，**更注重产品线的丰富完善及产品创新，更重视知识积累及产品库的完善。自2008年成立产品中心后，**在有意识梳理标准化模块外，也开始高调实施产品标准化，外地项目几乎不再进行产品创新，而是复制重庆、**、北京的成熟产品；除了产品外，**复制的还有业已打响的项目品牌。

　    2、产品线系列

　   **是业内产品见长的企业，**地产执行董事秦力洪说，“在任何时候，任何地方也都有的卖，除非整个房地产行业没有消费，我们相信像**这个产品线，总有一两款适合当时的市场。”

　   从产品线的角度可以观察到，**拥有业内较丰富的产品线，多样化的产品结构。随着未来其商业地产产品线和旅游地产产品线的成熟，这也将为其带来新的产品核心竞争力和为其贡献更多的现金流。

　别墅系列——蓝湖系、滟澜系

　洋房系列——香醍系、大城小院系（风格型+标准型）

　高层系列——资源型系、规模型系

　超高层豪宅系列

　“山?海?湖”系列——山系、海系、湖系

　商业地产系列——天街系、星悦系、MOCO系

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