什么是德尔菲法? 管理方法--德爾菲法

　 管理方法--德爾菲法

　 　德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。德尔菲法是古希腊的一座城市，因阿波罗神殿而驰名，由于阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、策划的代名词。

　 　　所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那幺就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。

　 　　运用这种策划方法时，要求专家具备策划主题相关的专业知识，熟悉市场的情况，精通策划的业务操作。专家的意见得出结果后，策划人需要对结果进行统计处理。但是这种方法缺乏客观标准，主要凭专家判断，再者由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影响策划的准确性。

　 德尔菲法

　德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智能、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。

　　　德尔菲法的一般工作程序如下：（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。

　　　这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般的时间紧，回答总是往往比较草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。仅管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的定性预测方法

　德尔菲法

　德尔菲法既能发挥专家集体智能，又可以避免专家会议的缺点。通过背靠背地发表意见，可以把心理因素的影响降低到最低限度。这种方法对于解决被认为有困难的、有争论的和带有感情色彩的问题相当有效。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　──牧野仲显一（日本内务大臣）

　预测技术的重要突破

　随着知识经济和信息技术的迅猛发展，经济环境变得日益复杂，科学技术日新月异，市场需求变幻莫测，这些都要求企业不仅要着眼于现在，更应该关注于未来。

　虽然企业界和管理学界都知道，预测是联系现在和未来的惟一桥梁，但他们一直藞于找不到一种精确适用的预测方法。

　20世界40年代，人们终于在这一问题上获得巨大突破，一种被称之为德尔菲法的预测方法应运而生。

　德尔菲法是由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司（RandCorporation）对其进一步发展，逐渐成为一种成熟的预测方法。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，据说城中有座阿波罗审殿，据说可以预卜未来，人们故借用其名来表达这种方法在预测的领域的意义。

　1946年，兰德公司首次动用这种方法进行预测，不久该方法便得到广泛运用。

　德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展达成一致观点的结构性方法，它是一种复杂、耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，其它的类似于名义群体法。

　德尔菲法依据一定的程序，采用匿名或背对背的方式、使每一位专家独立自由地做出自己的判断；专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与组织人员发生性地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断。

　通过两三轮次专家问卷调查，以及对调查结果的反复征询、归纳、修改、最后汇总成专家们基本一致的看法，并以此来作为预测的结果。

　德尔菲法的鲜明特点

　与其它的预测方法相比较，德尔菲法具有其它方法所不具备的一些特点，正是这些特点使得德尔菲法成为一种较为有效的判断预测工具。

　──专业性

　德尔菲法吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识。这些专家一般都具备与策划主题相关的专业知识，熟悉市场情况，精通业务策划。

　──匿名法

　德尔菲法采用匿名或背靠的方式，要求每一位专家独立自由地作出自己的判断，专家之间不得发生与主题相关的任何联系。

　──收敛性

　在收到专家的问卷回执后，将他们的意见分类汇总，并及时反馈给各位专家，以便他们分析判断，直到最后对某一问题达成紸的意见。其间要进行多个轮次的征询归纳和修改。

　德尔菲法既能发挥专家们的集体智能，又可以避免专家会议的缺点。通过背靠背地发表意见，可以把心理因素的影响降低到最低限度，然后将各个专家的不同意见进行分类处理，经多次反复征询、分析处理，最后形成比较客观的预测结果。这种方法对于解决被认为有困难的、有争论的和带有感情色彩的问题相当有效。

　德尔菲法避免了召集主管人员的花费，同时还可以获得来自各地的主要市场信息。当然，其缺点是太耗时间。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常是行不通的。

　预测的程序和步骤

　根据德尔菲法的基本原理，预测的程序可简要地概括为以下步骤：

　（１）预测筹划：

　──确定预测的课题及预测项目，并且根据项目提出含义十分明确的征询问题。

　──设立负责预测组织工作的临时机构，全面负责预测工作的组织、协调和管理。

　──选择若干名熟悉所预测课题的专家，组成专家小组。按照课题涉及的知识范围，确定专家人选。专家人类的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄来定，一般不超过20人。

　另外，对专家的挑选应基于其对企业内外部的情况的了解程度。专家可以是每一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。

　（２）专家预测：

　──预测机构把鈌预测项目表及有关背影材料寄送给各位专家，并附上有关问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什幺材料。应为专家提供充分的信息，使其有足够的依据作出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。

　──各专家根据他们所收到的材料，以匿名方式独立对问题作出判断或预测。

　──各个专家以无记名方式提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的。

　（３）统计分析：

　──工作人员将第一组问卷的结果集中在一起编辑、加工和复制，对每个问题进行定量统计归纳。

　──将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表进行对比，并且综合成新的预测表。

　（４）分界咨询：

　──将新的预测表再分别寄送给各位专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，了解其它人的意见，然后提出自己的意见。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其它专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

　──第二次收集征询意见表，再进行统计、整理，然后再将统计、整理结果分发给各位专家，请他们再一次填写征询意见表，如此反复我次。

　──逐轮收集意见并反馈给专家是尔菲法的主要环节，经过多轮反复征询意见，并让每位专家都知道现已存在的各种不同意见，从而重新考虑自己的意见。如此的反复顺经过3~4轮，直到专家的意见趋于一致。

　（５）表述预测结果：

　──对几轮专家意见进行处理。可以用算术平均值来代表专家们的意见。

　──预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字图表的形式表现出来。

　在营销领域的广泛应用

　市场经济中充满了不确定因素和未知事件，因此，需要通过市场预测不断为决策提出可靠的依据。作为最主要的预测方法──德尔菲法对企业的经营管理起到重要的作用：

　──可以为新产品的发展提供依据。即通过企业的长期销售预测，了解目前产品究竟处在寿命周期的哪个阶段。

　──作为生产计划及采购计划的依据。即根据短期销售预测的资料，　编制销售计划，同时根据销售计划假定年度和月度生产计划以及采购计划。

　──可作为资金计划、增资计划及人事计划的参考。如果销售预测显示销路不久后将大增，则应尽早拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量。

　──作为定价政策的依据。根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价策略较为有利，并采取对企业较为有利的相关策略。

　──可据之拟定存量水平。如果企业不注重销售预测，则会出现生产过剩或不足现象。

　下面我们以某出版社采用德尔菲法对某一图书销售量进行预测的过程来说明这种方法在市场营销领域听应用。

　首先，该出版社会选择若干名书店经理、读者、编审、书评家、销售代表以及一些分支机构经理组成专家小组。将该专着与一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该书最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，并说明自己作出判断的主要理由。

　随后，预测小组将专家们的意见收集起来，归纳整理后再反馈给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新给予考虑。专家们经过第一轮预测并得到第一次预测的汇总结果后，除书店经理B外，其它专家的意见在第二软预测中都做了不同程度的修改。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的意见。

　第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果确定为最低销售量20万册，最高销售量63万册，最可能销售量37册。

　在世界各国的迅猛扩展

　美国称得上是技术预见的先驱，同样也是开发技术预见方法的先驱，但美国后来将其研究重心移向了技术预测。相应地，他们在使用自己初期开发的两大方法论模式──探索法和规范法时，也将其重心移向前者（探索法），并且围绕该模式又开发出了一系列用于趋势预测的新方法。

　美国的做法最终技术预见引入正轨，他们开发的德尔菲问卷调查法逐渐成为世界各国实施技术预见活动的通用方法。

　从世界各国从事技术预见活动的次序来看，日本在1971年首次使用了大规模德尔菲问卷调查法，从此开展了一毓技术预测、技术选择的活动。到目前为此，日本已经组织了７次这样的活动，他们在这一领域已经积累了丰富的经验，可以说技术预见在这个国家的体制化程度已经相当高了。

　德尔菲问卷调查法不仅对日本的科技、经济、社会及文化的发展产生了深远的影响，而且还对其它国有的技术预测产生良好的示范效应。

　英国在推动全求性技术预见活动中也起到了重要作用，英国技术预见专家本．马丁在总结了日本成功预见活动的基础上，为“技术预见”下了相当严格的定义。在马丁等人的努力下，英国科技办公室于1993年正式激活了以技术预见冠名的研究课题。

　英国技术预见每５年开展一次，第一次技术预见曾使用了德尔菲法和专家意见法。

　受日本相关活动和英国第一次技术预见项目获得成功的影响，20世界90年代以来，技术预见浪潮在世界各国迅速扩展，正在进行的技术预测活动也逐步向技术预见过渡。

　在英国以外的欧洲国家中，最先做出响应的是德国，他们在日本的帮助下逐步介入到技术预见活动中，并于1990年使用德尔菲法进行了第一次技术预见，使用德尔菲法进行预见活动的还包括法国、奥地利、爱尔兰、瑞典、匈牙利、俄罗斯等国家。

　日本以外的一些亚洲国家，如韩国、泰国、以及大洋洲的澳大利亚、新西兰等也先后加入了技术预见行列。韩国于1993年使用德尔菲法进行了第一次技术预见，接着于1995年进行了第二次技术预见。

　泰国于1999年发起成立了“亚太经合组织技术刚刚中心”（APEC CTE），并开展了多项跨经济体的技术预见研究活动。

　新西兰政府则于1992年和1998年先后两次开展了技术预见活动。

　澳大利亚也于1996年开始实施技术预见计划。至此，技术预见和德尔菲法在全球得到了普遍的认可。

　优劣并存的德尔菲法

　德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、专家会议法等既有联系，又有区别。与其它各种方法相比，德尔菲法优劣并存：

　（１） 优点：

　──参与论证的专家们互不见面，不会产生权威压力，因此他们可以自由而充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的评价。

　──能更加充分地发按各位专家的长处，集思广益，准确性高。既可避免面对面讨论带来的缺陷，双可以避免个人一次性表态的局限。

　──能把各位专家意见的分歧点表达出来，有利于发现新的问题。

　（２）缺点：

　──德尔菲法虽然能集众人之长，但主要是凭借专家主观判断，缺乏客观标准尤其是那些不具备相应专业知识人的意见很难从总体意见中剔除出来。

　──由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影响策划的准确性。

　──在第二轮、第三和第四轮反馈过程中，权威人士的意见可能会影响他人的判断。

　──由于专家组成成员之间存在身份和地信上的差别，以及其它社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其它人的观战而放弃自己的合理主张。

　──一些专家出于自尊心而不愿意修改自己最初的意见。

　──因各专家在封闭状态下思考，往往无法考虑到突发事件。专家之间不能相互交流意见，共同讨论问题，也不易取得共识，缩短评价时间。

　──有些咨询意见缺乏深刻论证，有的专家由于一些主客观原因，对表格的填写未经过很深入的调查和思考，从而影响到评价结果的准确性。

　但不管怎样，德尔菲法作为技术预见的最有效工具，将会由于自身的不断完善而享誉全球。