团队建设

　第一 一 讲：

　团队建设 一 一 组 织 A 定义内涵：

　(1) 广义：泛指一切人类共同活动的群体：家庭、家族、村社等。

　(2) 狭义：人们为了达到某种共同目标，将其彼此行为联合并协调起来而形成的社会团体 B 组织的构成要素

　(1) 规范：提供了互动当事人相互期望的行为模式，从而使人际关系互动顺利而且稳定。

　(2) 角色：在组织中负有特定使命，角色间相互依存 (3) 地位：由职位决定； ； (4) 权威：一种合法的权力。是组织维持运行的手段，使成员在组织内感受到约束和限制。常依附于职位（一人占据某职位时他就拥有该职位的权威 。一旦离开则不拥有，但权威仍存在于职位。）

　C 组织的管理方式的类型：（管理好坏取决于个人经验和素质）

　1 家长制：

　：

　 2 科层制 ：(1) 内部权力高度集中于最高领导人手中； ； (2) 分工不明、责任不清； ； (3) 任人唯亲、因人设位； ； (4) 办事无章可循； ； (5) 终身制； ； (6) 权利过于集中 (1) 明确规定职权等级； ； (2) 分工明确、责权分明； ； (3) 私人关系和公务关系分离； ； (4) 量才用人； ； (5 稳定明确的规章制度体系； ； (6) 管 管 理权力依附于权威 ；3 科层制的优缺点：

　：

　1 优点: 分工明确、任人唯才 ； 工作效率较高，保证组织工作的开展； ； 2 缺点: 忽视人的主动性，只强调照章办事， 缺乏灵活性和应变性； ； 浮夸：层次多又不能越级汇报，信息失真累加； ； 例行公事，文山会海； ； D 组织中的非正式结构（非正式群体）

　1 组织结构：

　组织内部每个职位、每个部门之间正式确定的、比较稳定的相互关系形式。

　2 非正式群体：

　广泛存在 各类正式组织结构中，对组织目标的实现及组织效率有。

　很大影响。

　3 非正式群体产生的原因 (1) 人都具有情感性：组织目标不可能覆盖个人的所有需要； ；(2) 个体存在相同性或相似形； ； (3) 互动的经常性：解决具体问题时的接触和合作； ； 4 非正式群体给组织内个人带来的好处：

　：

　(1) 认同和情感支持：工作枯燥有压力，非正式结构则可缓解压力，把员工工作与日常生活联系起来，增强其对工作的兴趣与忠诚。

　(2) 工作中更多的支持和帮助

　(3) 安全感 5 组织对内部非正式群体的态度: (1) 若有利于组织目标的实现，则支持、提倡； ；

　 (2) 不利，则限制、取缔 二 二 现 代 团 队 正式与非正式群体的融合—— 去芜存精 1 现代团队特征：

　(1) 目标明确； ；

　 (2) 等级观念淡化； ；

　 (3) 运行流畅； ； (4) 员工之间、管理者之间、管理者与员工之间能互相给予情感上的安抚和工作上的支持，使非正式群体既服务于正式团队目标的实现又使团队中个人的需要得到满足； ； 2 现代团队中的几种角色：

　者 英国研究学者 Meredith Belbin 有一个广泛为人接受的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：

　(1) 总裁：与其说他们是专家型或者具有创造性，不如说纪律严明、轻重分明和能力均衡的。

　其职责是挑选人才，倾听他们，激励他们，凝聚和协调员工的努力； ； (2) 造型师 师 ：项目领导，性情外向 ，能有力地推动任务的进展； 他的力量来源于个人动机和对任务的激情； (3) 生产者 ：是原创思想和建议的来源，团队中最富于创造性和最聪明的成员 ，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，其才能才能发挥得好； (4) 监测评估者：进行检 查工作并指出论证中缺陷之处的人；擅长分析甚于创造； (5) 资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。

　受这一职责吸引的人趋于外向，并很受人欢迎； ； (6) 公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者；

　 (7) 团队工作 人员：受人 喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进； (8) 捕鱼人：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重

　 要的，但不总受人欢迎；

　3 团队法则 : (1) 12321 法则

　一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

　“1”—— 这个一是必不可少的，就是一个领头人。

　“2”—— 就是两个精英，这是团队业绩的保证。

　“3”—— 三个中流，即业绩和能力等各方面表现平平者

　“2”—— 两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想

　 “1”—— 一个机动最常见的表现方式就 是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。

　(2) 西游记中的角色分析 ：

　唐僧起着凝聚和完善的作用 ； 孙悟空起着创新和推进的作用 猪八戒起着信息和监督的作用 ； 沙和尚起者协调和实干的作用； ； (3) 其他法则:  协调者：对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处

　理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。

　， 推进者：他们常常表现得思维敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，

　对一件事情能从能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适 应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。

　 创新者：他们具有鲜明的个性，思维比较深刻，对许多问题的看法与众不同，对一些问题 有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。

　 信息者：他们性格比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联

　 系比较广泛，各方面的消息都很灵通. 。

　监督者：他们头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。

　他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。

　 凝聚者：他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的 关系，为人处世比 较温和，对人、对事都表现得比较敏感。

　 完善者：他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事物力求完美  实干者：他们对社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能

　的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己的生活环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业踏踏实实的把事情做好。他们给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象

　4 建立 团队 必须确立的规则 : (1) 人大多不能忍受太多的不确定感，也无法忍受太多紊乱的刺激。

　(2) 只有游戏规则清晰化，才能过滤掉团队中不重要的观念准则，将团队的注意力放到团队工作的重点上，员工才能很快驾轻就熟、专心致志、主动负责并心情愉快。

　三 三

　团队 规范的建立 1 团队合作精神的培养

　A 团队规范：表达团队对自己及所有成员应如何表现的期望 （ （1）

　）

　一部分来自社会行为规范 （ （2 ）一部分为各类型团队所特有，一般与其目标相关( 如负责新产品开发的团队的规范之一 就是“ 向传统观念和方法挑战”) B 团 队 规 范 的 建 立 （ （1）

　）

　遵守规范 的作用 a 集中于任务，使团队有序 稳定运作 正作用

　b 遏制某些团队成员的创新精神 反作用

　（2 2 ）

　建立规范应注意的问题 : 所罗门阿希的实验

　证实了规范的力量 —— 一致性的压力 ;

　a 规范要不过分强调服从一致性压力 ;

　 b 用语言：每次开会都强调独立思考的重要性 ; c 用 行动：对人们认为理所当然的结论提出疑问 ; d 奖励制度：奖励克服一致性压力的创新 ; 总 之 ， 要 把 不 可 避 免 的 群 体 压 力 引 导 到 建 设 性 的 方 向 来 ， 使 创 新 精 神 不 至 消 失 。

　C 现代团队的要求:

　(1) 至少有两名成员，但规模必须有所限制—— 确保成员之间能相互了解和影响 (2) 成员间互相依赖的最低限度是：一个成员的决策和行为会被团队其他成员所重视 (3) 在时间上有一定的连续性：有历史或未来 (4) 集体的业绩成果要远高于每个人付出的总和：1+1 〉2 D 团队的特征决定了团队的要求: (1) 合作（木桶原理）

　(2) 协调

　(3) 凝聚

　 (4) 高效 E 团队的成员如何合作: (1) 团队内保持畅通的交流（短四寸的裤子）

　(2) 团队内工作信息交流的几种方式 a 定期不定期的会议：明确目的、范围、程序、方法（如每天的早会、每周几的例会）

　b 定期或不定期 地出简报或出信息公报：提醒或传递信息或一些精神

　c 定期不定期的汇报 d 谈话：带来可能真实也可能不真实的信息，有赖于成员依据自己的个人修养和智慧判断信

　 息的真伪和价值，要对事不对人 (3) 团队合作的途径: a 尽量为合作伙伴排除障碍

　 b 工作状态下的交流语言要 明了 准确 到位 c 当出现问题面临困境 的时候 : 切勿相互责难, 而应相互体谅并鼓励

　d 面临困境时: 切勿只顾全自己, 而应 要相互扶持共度难关 2 团队的冲突

　A 明确: 尽管合作和协调的氛围是团队的要求，但矛盾和冲突在团队中是不可避免的 B 概念: :

　冲突是不同个体在观点、需要、利益等方面互不相容、互相对立而引起的一种激烈争斗，这种争斗表现为精神上、言语上或行为上。

　C C 如何解决成员间的矛盾冲突 ：

　(1) 团队内部冲突产生的原因: :

　a a 信息基因：信息沟通渠道不同，内容、理解不同 ;

　 b b 组织风气基因：分派别、争权夺利; ;

　c c 认识基因：经历、知识结构、生活环境、角色地位、认知能力不同，

　对同一事物的看法难免会有分歧; ;

　d d 价值观基因：对外界事物美丑、是非、重要性的评价标准不同; ;

　e e 个性基因f ;

　f 本位基因：考虑各种利益时会偏重自己或与自己关系密切的人; ;

　(2) 内部冲突的两面性

　破坏性冲突

　建设性冲突

　偏离团队目标

　双方均关心共同目标的实现

　由意见观点的争论转为对人身的攻击

　乐于了解对方的观点和意见，

　乐于取长补短

　双方最关心的是赢得观点的胜利

　以所争论的问题为中心

　互相交换观点的情况减少，

　直至完全停止

　双方交换意见的情况日益增加

　(3) 两种不同性质冲突对团队影响的利弊比较

　破坏性冲突的消极影响

　建设性冲突的积极影响

　对成员心理

　引起紧张焦虑

　使消沉；增加敌意

　使人从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到自身弱点，发奋图强

　对人际关系

　人与人相互排斥、对立、威胁、攻击

　使团队涣散、凝聚力削弱

　“ 不打不成交 ” 引起对方的注意，一旦发现对方的优秀品质，则增强吸引力，增强凝聚力

　对工作动机

　使成员消沉、心不在焉，不服从与其有冲突的领导的指挥，不愿与和其有冲突的同事共事

　使成员发现于对方之间的不平衡，激起竞争优胜、取得平衡的工作动机，

　对工作协调

　导致人与人之间互不配合，互相封锁，互相拆台，破坏团队的协调统一

　使人注意到以前未注意的不协调，发现对方存在的价值 和需要，采取有利于各方的做法加以协调，使团队的各项工作得以开展

　对团队效率

　互相扯皮、攻击转移注意力，降低工作效率，互争人 财、物

　认为冲突 反映出了认识的不正确、方案的不完善，要求全面地考虑问题使决策更 周密

　对团队发展的影响

　冲突达到一定程度后，双方不关心对方的利益和整体利益，有可能使团队在内乱中解体

　认识到冲突本身是利益分配不均衡的表现，迫使人们通过相互妥协、监督的方式调节利益关系，使各方在可能条件下均得到满足，从而维持内部的相对平衡，使团队在新的基础上得以发展。

　(4) 团队冲突管理的任务: :

　a a 防范 、抵制破坏性冲突发生

　b b 限制、消除冲突的破坏性作用

　c c 充分利用冲突带来的机会, , 保持或制造团队中适度的良性冲突

　(5) 预防破坏性冲突的措施: :

　a a 科学地进行思想工作 , 提高彼此的心理相容度b ;

　b 满足成员间的公平要求; ;

　(6) 团队管理者如何处理成员间的矛盾冲突: :

　a 原则 :

　1) 冷静公正、不偏不倚（在调节利益冲突时尤其需如此）; ;

　2) 充分听取双方意见， “ 兼听则明，偏听则暗 ”; ;

　b b 技巧与方法: :

　1) 晓以大义，帮助成员树立全局观念 ;

　2) 换位思考，促进成员间相互了解; ;

　3) 折衷调和，求同存异求和谐; ;

　揭示出了双方的偏颇之处又没有打击积极性 ; 是双方都看到对方观点的合理之处; ;

　管理者保持自己的超然态度，也就保持了最高仲裁者的地位和尊严; ;

　4) 创造轻松气氛（场合、时机、幽默，双方防备心理不强听得进）

　5) 冷却降温 : 注意给双方留台阶（需善解人意）

　加强制度建设（不必强调太多的技巧，采用较强硬的手段仲裁）

　(7) 冲突中的沟通策略: :

　a a 按兵不动：面对不同意见，单方面保持现状，不采取任何行动（暂时使用，非长久之计）; ;

　 适用情况：需时间搜集资料、争取更多支持，没精力处理，等待最佳时机

　b b 粉饰太平：强调共同点，淡 化差异点，以此推销自己的观点; ;

　 适用情况：对自己的想法十分清楚，但缺乏决策者的支持；没时间精力 去 长期讨论争辩

　c c 铁令如山：单方面运用权威和影响力，使他人听从意见; ;

　 适用情况：有绝对信心，需马上做；认为无人可以改变你的想法

　d d 订立规则：以客观的规定作为处理不同意见的基础; ;

　 适用情况：当决定的过程比结果更重要时；当任何进展都比原状态好时

　 案例：一团队内，两人都适合当领导时，民主选举来决定

　e e 和平共存：经共同协商，各执己见，各行其是; ;

　 适用情况：双方力量均衡

　f f 讨价还价：通过协商、交易，使存在争议的双方都得到自己 希望的; ;

　 适用情况：当协议达成，双方都能从中得到好处时

　g g 弃子投降：即使不同意对方的看法，但仍不表示意见，并按对方的看法去行事; ;

　 适用情况：你认为对方专业能力胜过你许多；此事对你无关紧要而对对方非常重要

　h h 全力支持：虽然不同意，但会支持并鼓励对方; ;

　 适用情况：对方能力不错，但缺乏自信；你希望能帮助对方时

　i i 携手合作：通过一连串坦诚的讨论，将所有参与者的意见系统地整合在一起; ;

　 适用情况：事情非常重要，但难妥协所有参与着都值得信任有充裕时间可以沟通

　(8) 与上司间发生意见冲突时应注意的问题: :

　a 注意说话方式b ;

　 b 妥善处理上司的 “ 面子 ” 问题; ;

　c c 尽量不使其威信、自尊心受到损害，否则会使工作上的分歧转化为感情冲突; ;

　(9) 如何向领导提批评意见

　a a 非正式场合比正式场合好（回旋余地大）b ;

　b 以个人身份比以上下级身份提好; ;

　c c 个别提比公开提好d ; d 领导心情舒畅时提好e ; e 制造轻松氛围; ;

　f f 可采用间接方式（含沙射影，借古喻今，以物喻人）; ;

　3 如何处理外部危机

　A A 外

　部

　危

　机

　三

　性 : (1) 突发性 ;

　(2) 严重危害性 ;

　(3) 舆论关注性; ;

　B B 案例分析: :

　案例 1: 处理外部危机的一个反面事 例

　（1 1 ）

　主角：埃克森公司（美 0 500 家大公司的第 3 ）

　（2 2 ）

　事件：3 1983 年 年 3 3 月 月 4 24 日，该公司的一巨型油轮在加美交接的海湾附近触礁，原油泄漏出 0 800 多万加仑，形成宽约 1 1 公里、长 8 8 公里的大漂油带。

　（3 3 ）

　事故发生地：a a 原来风景如画、盛产鱼类; ;

　b b 被污染后到处是油污、鱼类大面积死亡，生态环境迅速遭到严重破坏; ;

　（4 4 ）

　对危机的反应：无动于衷

　a a 不彻底调查事故原因 ; b b 不及时采取有效措施清污 ;

　c c 不向美、加当地政府道歉; ;

　（5 5 ）

　结果 ：

　a a 导致事故恶化 —— 污染区扩大，3 3 月 月 8 28 日，漏油达 0 1000 多加仑，成为美历史 上最严重的

　一

　次原油泄漏事故; ;

　b b 美、加当地政府、环保组织、新闻界群起攻之 ;

　c c 惊动总统并派特别工作组调查; ;

　（6 6 ）

　代价 ：

　a a 经济方面：雇人清理油污、赔偿、罚款损失达几亿美元; ;

　b b 形象方面：受到极大破坏，老客户纷纷抵制其产品在人们心中成了 “ 破坏环境，傲慢无礼 ”

　的代名词; ;

　（7 7 ）

　失误之处: :

　a a 反应迟钝 ; b b 企图逃脱责任，存侥幸心理 ; c c 对地方当局和公众傲慢无礼; ;

　d d 忽视取得公众同情和支持的机会 ;

　e e 丝毫没有自责感 ;

　 f f 错过的沟通机会; ;

　g g 错过同新闻媒介的沟通 ;

　h h 错过同环保组织 ;

　i i 错过同政府 官员; ;

　j j 错过与公众沟通，特别是那些清污人员

　案例 2: 一个成功处理外部危机的事例

　（1 1 ）

　主角：美国

　约翰逊公司，其产品 “ 泰诺 ” 胶囊

　（治头痛，是常备的家庭用药，销路广）占公司总利润的 15%

　（2 2 ）

　缘起：2 1982 年 年 9 9 月 月 9 29 日，有消息称：芝加哥地区有人因服用泰诺胶囊导致中毒，先是 是 3 3

　人，后报道是 7 7 人，并迅速扩大为 0 2000 人，引起上亿服用者的极大恐慌; ;

　（3 3 ）

　民意测验显示：

　94% 的人表示今后不会再服用该药 —— 公司面临生死存亡关头; ;

　（4 4 ）

　应对: :

　a a 回收芝加哥地区的 0 800 万粒胶囊，5 75 粒受污染（人为破坏）; ;

　b b 仍 决定全国范围内回收（5 5 天内，近亿美元）; ;

　c c 花费 0 50 万美元通知医院、经销商停用、停卖; ;

　d d 成立以董事长为首的危机处理专门委员会，每天两会; ;

　e e 与媒介密切合作，坦城对待新闻媒体，迅速传播各种消息（不管好坏）; ;

　f f 积极配合美公众和医药管理局的调查：5 5 天内对回收物进行抽检，并向公众公布检查结果

　（5 5 ）

　反响：赢得公众和舆论的支持; ;

　并重新占有较大的市场份额，恢复了领先地位

　（6 6 ）

　危机转化：

　“ 泰诺 ” 事件后，美发布新的药品安全包装规定，公司抓住这一机会，进行重返市场的公共策划 ；

　附：泰诺公司新的策划方式与途径：

　a a 设计 了防污染的新式包装b ;

　b 现场播放生产过程的录象; ;

　c c 召开大规模卫星转播的记者招待会，董事长主持：感谢媒体公正地对待该事件; ;

　d d 表示将率先实施 “ 药品安全包装新规定发 ” 推出新包装; ;

　（7 7 ）外界的 评价：诚恳

　勇敢

　透明

　（8 8 ）

　启示：a a 要有魄力和远见，不可存侥幸心理：其回收的果断决策反映了当代市场学的新观念 —— 消费者的利益是获取利润的前提; ;

　b b 最高领导层要有强烈的公共意识并积极参与危机处理的内外沟通中; ;

　c c 平时要建立起内外的良好关系：雇员、股东、消费者、政府机构、媒体; ;

　 对内 举措：a a 尊重雇员，对其负责，提 供良好的工作环境和合理的报酬，允许自由提建

　议和意见，并提供其发展与提升的机会; ;

　b b 对股东负责：推出新产品取得合理利润，使其投资得到合理回报; ;

　 对外 举措：a a 对消费者、医护人员负责：质量高，价格合理; ;

　b b 对社区负责：协助社区促进地方建设、公众健康和环保事业; ;

　 政策列举：

　a 政策类型：

　1) 雄鹰政策：主动出击

　果断承担责任 ;

　2) 鸵鸟政策：只是辩解、解脱责任; ;

　b b “ 雄鹰政策 ” 的原则 ：

　1 1 ）

　未雨绸缪：事先订立应急计划 ， 平时培训专、兼职人员; ;

　2 2 ）

　快速反应（高效率、日夜工作）

　使公众了解真相以及企业采取的 各项措施; ;

　3 3 ）

　真诚、坦率 ；

　4 4 ）

　人道主义 ；

　5 5 ））

　维护信誉（此乃危机管理的出发点与归宿）

　；

　6 6 ））

　把危机转化为机遇（刀尖上的舞蹈）

　；

　c c “ 雄鹰政策 ” 的计划：

　1 1 ）

　事前危机调查与预测: :

　a) 根据该组织的类别特征，列出其可能发生的各种危机

　b) 弄清该组织和同行组织历史上曾发生什么样的危机

　2 2 ）

　做好危机事前管理方案: :

　a a) ) 任命危机控制和检查专案小组 ; b b) ) 确定可能受到影响的公众; ;

　c c) ) 为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道; ;

　d d) ) 成立新闻处理小组，使其得到接受记者采访、电话询问的训练， 并指定发言人; ;

　e e) ) 在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见 ; f f) ) 把有关计划落实成文字; ;

　g g) ) 对有关计划不断温习 ;

　h h) ) 为确保处理危机时有专业人员，平 时应进行相应训练; ;

　3 3 ）

　危机发生后的重点沟通对象: :

　a a) ) 内部员工：坦诚、及时地告知员工，使之齐心协力( ( 但并不需把所有、尤其是未经证实的信息告知）

　b b) ) 受害者及其家属; ;

　c c) ) 新闻媒介; ;

　 告知真相：所有人都知道; ;

　 告知假象：媒体会千方百计寻找，结果则可能有出入; ;

　 指派发言人，准备好各种大众关心的必 须回答的问题; ;

　4 4 ）

　做好危机发生后与媒介的沟通方案: :

　a a) ) 掌握报道的主动权， 以企业为第一信息源，向外界宣布发生了什么危机，企业正采取什么措施补救。（即主动发布信息）

　b b) ) 确定传播所需的媒介，如名称、地址和联系电话。

　( ( 平时就应有储备，危机发生时加以选择）

　c c) ) 确定需要媒介传播的外部对象。d d) ) 备好企业的背景材料，并根据最新情况不断修正。

　e e) ) 建立新闻办公室，作为新闻发布会、媒介索取新资料、接听媒介电话的场所。

　f f) )。

　在安静的场所设立危机控制中心，以使危机管理小组的领导者和新闻撰稿人能冷静工作。

　g g) ) 准备一份应急新闻稿， 留出空白，以便需要时填写发出; ;

　C C 团队外部危机管理的沟通 —— 与新 闻媒体的沟通方法: :

　(1) 指定新闻发言人，统一对外表态口径; ;

　(2) 预做准备: :

　a a 明确在公共场合不宜使用的词句；

　b 明确应该反复强调的词句；

　c c 可要求记者先列出可能涉及到的问题，并尽可能多地收集数据、事实和统计结果，增强说服力，为便于携带，可制作成卡片。

　( (3 3) ) 与新闻记者建立良好关系: :

　a a 弄清姓名、身份，并亲切地称呼他或她；b b 尊重记者的工作及其敬业精神；

　c c 可不同意其观点，但要感谢其代表的公众的关注。

　( (4 4) ) 妥善应答

　a a 简洁明确，切勿离题或纠 缠不清; ;

　b b 尽量引用真凭实据以加强说服力 ;

　 c c 永远不要重复采 访者所说的不适宜的话，以防被断章取义，并用正面的陈述重新表述问题和某一事实。（ “ 那是不正确的。实际情况是 —— ” ）

　d d 不要对采访者提出的、未经本方查证的数字或事实作任何讨论; ;

　e e 尽量把回答引向有利于自己的事实; ;

　（先接受问题，正面回答，然后转向与主题相关的某一事实）

　( (5 5) ) 、掌握好时间: :

　a a 若不方便可客气、礼貌地另约时间，不要完全按记者的方便安排采访时间；

　b b 不要仓促回答 问题，若有必要先表示关注同情，但不要对不确定的事情发表任何评论; ;

　c 0 10 秒钟间隙法; ;

　( (6 6) ) 非语言沟通: :

　a a 服装：男性 —— 黑西服，蓝、白衬 衣，领带式样、花色需保守；女性 ——。

　式样保守的套装。

　b b 目光、眼神：与提问人目光接触，观察；勿只看发言稿；勿看无人处；以 “ 关键 ” 人物为目光接触的焦点。

　c c 手与身体姿势：勿显出紧张、防卫意味；不要敲桌子；不要把椅子摇来摇去。

　d d 面部表情：适时真诚微笑 — 诚实可信

　e e 努力使人感觉你在与他们亲切交谈，尽量抑制愤怒、恐惧的情感。

　f f 保持控制（你是控制者，礼貌、尊重，切不可发怒、讽刺、失去自控）

　1) 选择合适的环境接受采访; ;

　2 2 ）选择问题和提问者; ;

　3 3 ）选择自己合适的时间，确定适宜的采访持续时间; ;

　4 4 ）调整好心态：自信、 坦诚; ;

　5 5 ）果断收尾; ;

　四

　如何增强团队的凝聚力

　1 引入外部竞争 ；2 2 创造共同目标和共同命运 ；

　3 3 提高任务依存度：

　完成团队工作需成员相互作用的程度 ；

　4 提高结果依存度：工作的结果对所有成员影响的程度 ；

　（ 群体奖励 ；

　同级评估：同级相互评价，作为决定最终报酬的重要组成部分 ）

　5 增强相互作用：

　通常不可能喜欢所有共事的人，但增加相互作用，至少可 促进相互沟通； ；

　6 增加在业余时间的接触 ；（1 1 ）

　外出旅行 ；（2 2 ）开 开 PARTY ；

　7 7 增加人际吸引力 ；

　（1 1 ）使成员们发现彼此间是拥有共同价值观和其它共同点的；

　（2 2 ）

　开展一些游戏项目、体育项目等； ； （美一旅行社的面试 —）

　一场棒球赛）

　；

　A A 团队激励: :

　a a 人在团队工作中需要的 E E 元素

　Energy

　Excitement

　Enthusiasm

　Effort

　Effervescence

　b b 钱并不是唯一和首要的激励

　( ( 微软：

　工作强度大, , 吝啬 ;)

　c c 如何激发 E E 元素 : 学习新东西 , 挑战 , 同事尊重 , 社会地位

　B B 目标激励: :

　a a 主管可以对团队或个人制定并下达年度、半年、季度、月、日的业务目标任务

　b b 在设置目标时要实事求是: :

　1) 振奋人心，切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励属员的作 用; ;

　2) 那些可望不可及的目标，会产生适得其反的作用 ;3) 目标激励设置、实施和检查 三个阶段; ;

　C C 数据激励: :

　1) 对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并公布考核结果，这样可以 使属员明确

　差距，有紧迫感，迎头赶上; ;

　公布团队或个人业绩进展情况; ;

　2) 在每月、每季、每半年的考核期中和结束后; ;

　在业务竞赛活动进行当中和结束后; ;

　3) 并让绩优者畅谈展业体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气; ;

　D D 奖励激励: :

　1) 奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。

　2) 物质和精神奖励相结合的原则: :

　 当奖励到一定程度的时候，边际作用就会递减; ;

　 方式要不断创新，新颖和变化的刺激，作用大；反复多次的刺激，作用就会衰减；

　 频率要适度：奖励过频，刺激作用也会减少，无论是被奖励者还是 不被奖励者会麻木; ;

　E E 典型激励: :

　1) 树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，

　营造典型示范效应，使全 体部属向榜样看齐 l l

　2) 让其明白提倡或反对什么思想、行为

　作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型; ;

　给成绩优秀者放员工特别假期等等; ;

　设龙虎榜；成立精英俱乐部； 借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名; ;

　F F 关怀激励: :

　( ( 经常与属员打成一片, ,

　交流思想感情; ;

　真诚地帮助每一位属员。

　1) 九个了解：了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；

　2) 九个有数：即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数; ;

　G G 集体荣誉激励

　( ( 开展团队间的擂台赛，挑战赛等) )

　主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。作为团队的主管在制定各种管 理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成 和形成竞争合力这一点; ;

　H H 支持激励: :

　1) 主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智；

　2) 尊重属员的人格、尊严、创造精神，爱护下级的积极性和创造性；

　3) 信任属员，放手让属员大胆工作。

　4) 当属员工作遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加属员的安全感和信任感；

　5) 当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。

　6) 向上级夸赞属员的成绩与为人，满足了属员渴望被认可的心理，其干劲会更足。

　I I 领导行为激励: :

　一个主管之所以成功，其关键在于主管 99% 的行为魅力以及 1% 的权力行使。

　好的领导行为能给属 员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。

　1) 加强品德修养 ;2) 严于律己，做一个表里如一的人 ;3) 要学会推销并推动你的目标; ;

　4) 要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧; ;

　J J 赞许激励 : 拥有一双善于发现别人优点的眼睛, , 不要吝啬你的赞美; ;

　五

　团队建设对成员的要求 ：

　合作精神 ； 共同完成任务面临困难时，不能相互指责，而要相互鼓励和帮助 ；

　提高心理相容度，减少内部恶性冲突 ； 善于发现伙伴的优点，并真诚地赞美 ；

　1 如何成为受属员爱戴的团队领导真心赞美下属 ：

　（1 1 ）应当努力找出属员的优点，给 他们诚实而真挚的赞美；

　（2 2 ）

　他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们 —— 即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着；

　A A 善于批评: :

　a a 批评前弄清事实 ；b b 弄清事实是正确批评的基础；c c ； 对客观事件本身进行全方位的调查；

　d d 保持冷静，不能一时激动就不分青红皂白对下属进行批评 ；

　e e 批评时问清下属犯错原因: : 虽然管理者可能自认为已经清楚地了解了事件的客观真相，但在批评时还是要 认真地倾听下属对事件的解释; ;

　1) 有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误 ;2) 有利于管理者进行进一步的批评; ;

　3) 有意思的是， 下属往往会告诉管理者一些管理者可能并不清楚的真相。如果管理 者没有办法证实这些问题，则应立即结束批评，再做进一步的调查了解; ;

　4) 运用妥当的批评方式: :

　 性格内向的人对别人的评价非常敏感，可以采用以鼓励为主、委婉的批评方式；

　 生性固执或自我 感觉良好的员工，可直白地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒; ;

　 严重的错误，要采取正式 公开的批评方式; ; 轻微错误，私下里点到为止; ; 不要大发脾气; ;

　 管理者会在下属面前失去自己的威信; ; 并且给下属造成对他有成见的感觉; ;

　案例：飞行员胡弗和飞机机械保养工人的故事

　( ( 启示) )

　尽量对事不对 人; ; 这样做为防止下属认为你对他有成见; ; 使下属客观评价自己 问题，让下属心服口服；这样可以在团队内部形成一 个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法 ; 批评时不要威胁属员; ; 威胁下属容易让下属产生 “ 仗势欺人 ” 的感觉; ; 同时难免会造 成管理者与下属的对立。这种对立会极大地损伤部门内部的团结和合作; ;如果下属感觉到 自己的尊严和人格受到了侮辱，很难想象他能再全心全意地为公司工作; ;

　切勿没完没了; ; 在下属认识到自 己的错误后，管理者该尽快结束批评, , 过多的批评会让下属感到厌烦; ; 另外， 管理者不应该经常将下属的某个错 误挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨; ;

　如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评 后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解; ; 如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因 ，而不应盲目地再次批评; ;

　B B 善于放权

　（例子 1 1）

　）：

　一个领导对他的中层一边说着：

　“ 今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我 ”而另一 边，却经常无论过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头； 还默许和接受一些 希望出位的中层下属向自己越级汇报，乃至给他们经常安排单独事务；被架空权威的中层形同虚设，行事近乎小心翼翼、畏首 畏尾；因怕部属的不同意见招来越级汇报和老总 问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。他们能成长起来吗？

　（ 例子 2 2）

　）

　，老总 对中层达到了惊人的信任程度

　如除非是约见一些重要的客户、批复计划与报表 等等之外，他每天都很少在办公室出现，更多的时候都是通过电话遥控； 于是常 常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况； 而对细节疏于维护，对下属疏于管理，以至下属的手头工 作一拖再拖，经常为交差谎报军情，使企业处在极大的松散和危险当中；

　a a 注意避免两个极端: : 在放权之后却不维护中层权威，难以使 他们成长为具有威信和执行能力 管理者；缺乏监管过于放任中层，使他们成为无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。

　b b 问自己几个问题: : 你要做一个高高在上，让员工觉得遥不可及，组织里有什么人，发生什么事，都不太清楚的领导吗？你要做一个成天坐在自己的办公室里，埋首在公文堆里，两眼瞪着电脑荧屏的主管吗？你知不知道谁爱争功？谁又是无名英雄？

　C C 乐于沟通: : 英国一位知名大银行家 DerekWanless ，至少花 30% 以上的时间走访他的各处分行; ; 不是为了视察业务，因为那自有部门主管去做; ; 那他的目的 —— 只为了和各地员工接近，面对面听他们的感想和意见; ; 他认为如果不知道自己 职员心里想些什么，他就无法做最好的领导，公司也不会有最好的发挥; ;

　a a 怎样做一个接近员工的漫游领导人？ 每天让自己至少一次踏出办公室，到各处走走 ; 和员工们在休息区聊聊天。

　和你比较不熟悉的员工约谈，做较开放式的沟通; ; 每星期至少问你的直属部属一次：

　“ 有什么我可以帮忙的？ ”

　D D 善于沟通: : 强调双方和谐的共识; ; 切忌以讨论异见作为开始，要以强调双方都同意的事做为开始 ; 必须不断强调：你们都是为相同的目标而努力，惟一的差异在于方法 而非目的; ; “ 苏格拉底妙法 ”; ; 把听当作重要的大事来 抓，聪明的管理者是多听少说的人。

　( ( 用心地听：鼓励对方讲下去，做出适当反应）一位领导者说：

　“ 纳众言方能得人心，得人心方能得人智，

　得人智方能成大事。

　” 处理问题时不要拖延。快速处理问题是很重要的。因为，你不告诉他问题所在，他会视为理所当然; ; 尽量不要用电话处理问题，请安排时间，与你的员工面对面地讨 论问题，让他知道你是十分重视的，你会发现花这些时间是十分值得的; ;

　E E 勇于承认错误: : 在任何情况下，承认错误都比为自己争辩有用得多; ; 不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错; ; 选择合适的时机和方式，不是怎么方便怎么来; ; 一般来说越快认错越好; ; 认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式; ;

　F F 善于激励G ;

　G 善于凝聚H ;

　 H 善于处理冲突; ;

　2 如何成为受属员爱戴的怎样领导能力比自己强的下属( ( 无法逃避的现实) )

　(1) 受到领导赏识，得到提升，总有一些同样优秀的同事渐渐变成了自己的下属。而 这些下属中，有一部分在某些方面，甚至可以说比自己优秀; ; 特别是工程师和研究人员出身的管理者会 发现，他们处理专业问题的能力在担任管理工作的短短几年里不断降低; ;

　(2) 怎样领导能力比自己强的下属 ?( 惠普女老总的经验) )

　A A 承认下属比自己强，并不 是件丢人的事，因为发现和培养人才是其领导力的重要表现。

　B B 一个优秀的管理者，就是一个出色的织锦人，只有善于借用下属人员的智能，才能织成美丽的锦裳；也只有下属之中人才辈出，才能锦上添花。

　” 事实上，下属中确实有一些能人，但他之所以还是下属，就是因为他还有所欠缺：或者是某些方面能力强，但综合能力不行；或 者是恃才傲物等; ; 能人往往容易招致组织成员的嫉妒, , 而且能人自身往往把握不住自己的表现欲，过分张扬，这就更容易引起别人的反感; ; 因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的。

　如果领导一味的偏爱，领导自己也可能受到攻击和孤 立; ; 但如果领导顺应组织中其他成员的心 理需求，对能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或使组织效益受损; ;

　a a 要用: : 给他挑战性的工作，千方百计地调动他的积极性; ; 让他出色地完成工作，让他的潜能得到最大发挥，让他的才华得到施展，给 他以舞台和满足感; ;

　b b 要管: : 能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张: : 要有制度约束; ; 要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣; ;

　c c 要养: : 要 引导能人少说多做，除有成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改正缺点; ; 同时也要教导组织成员解放思想更新观念、见贤思齐，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛 围。这样一来，在引导能人和组织成员融合的同时，自然就能养住能人，而且还能涌现更多的能人。

　C C 不能永远是外行: : 在技术行业，纯粹的管理人员与员工之间存在的隔阂是无法忽略的，这对管理者行使管理职权也存在障碍。管理，管理，最好能做成朋友。成为朋友是有基础的，

　没有工作中的共同语言，哪里会成为工作中的朋友？

　D D 学到老: : 专业知识不够精深，不是不可弥补的缺陷; ; 所有职业经理人在接手一个新团队时, ,都会遇到类似问题; ; 因此必须要放下架子，通过学习，可以迅速丰富自己，同时可以跟团队成员打成一片；不懂就学，这是放之四海而皆准的真理。

　关键是怎么学？学什么？

　a a 在下属中选择愿意与你合作的人，跟他们学习; ; 直接告诉他们你不懂的地方，向他们请教; ;

　b b 你的优势在于你是领导者，掌握着他 们所没有的资源，你可以利用你的资源帮助他们完成他们心目中的目标; ; 他们的优势是掌握比你丰富的专业知识，能够帮助你弥补知识上的欠缺。只要让团队成员们知道，你在掌握了专业知识后，能够用你手里的资源帮助他们，他们会非常欢迎这样的经理人的；

　c c 通过业余学习，提高自身修养和能力; ; 领导者应该是具有很强的迅速学习能力的; ; 通过业余学习，你会表现出超出你的团队成员的预期的学习能力，从而 逐步树立个人威信和魅力；

　d d 。

　掌握了相当的专业知识的同时，掌握团队成员的各方面特质后，区分使用资质不同的成员。

　e e 心急吃不成热豆腐: : 这个学习的过程一般要持续 3 3 到 到 6 6 个月 ;

　 注意保持节奏和管理技巧，不能急于求成; ;

　第二 讲：谈判 一谈判的概念：在一定。

　时空条件下，参与各方为获取某些利益目标而采取协调行为的过程。

　二谈判的类型：

　互惠（合作）对抗（冲突）

　1 生理决定的谈判心理气质 ：

　多血质 ；

　胆汁质 ； 抑郁质 ； 黏液质

　A A 多血质人的谈判心理 ：

　态度热忱 ； 富有讨价还价能力 ； 该出手时就出手 ； 兢兢业业 ；

　有团队意识，重视建 立人际关系 ； 喜欢速战速决 ；

　B B 多血质人的气质特征 ：

　活泼好 动，不甘于寂寞；情绪、情感，表现敏捷而又易变，且喜好形于外； 外向，易表露真挚的情绪 ； 自信，不断发表见解和要求； ；

　C C 胆汁质人的谈判心理 ：

　希望讲清：不喜欢对方态度暧昧 ；喜欢诚恳、认真 态度，认为装出来的笑容会让对方生气 ； 对谈判要求苛刻，一旦发现无利可图会想尽办法翻盘； ； 谈判时很客气，但并非是妥协； ； 喜欢良好的谈判氛围； ；

　D D 胆汁质人的气质特征 ：心理活动和外部动作敏捷而又强烈； 热情果断而且精力充沛； ； 情绪、情感的活 动急剧而又易变，易于激动，但激动的心情并不持久；

　E E 黏 液质人的谈判心理 ：不刻意追求， 无所谓的样子 ；沉默少语，讲话 慢条斯理 ； 谈 判和善友好， 易相处； ； 有惊人的忍耐力； ； 但在认定会失败后就会坚决打住； ；

　F F 黏液质人的谈判心理 ：

　与对手建立人际关系的方法独特：开始时保持一定距离，而后慢慢接近融洽 ； 很顾及面子 ； 谈判时，喜欢对方对他个人和家庭感兴趣； ；

　G G 黏液质人的气质特征 ：

　稳健，沉着坚定 ；情绪、情感的活动迟缓而又深藏于内心；

　H H 抑郁质人的谈判心理 ：

　准备工作做得充分完善 ； 不喜欢让步，灵活性、妥协性较缺乏 ； 喜欢快速有效地处理事情 ； 崇尚合同、条约、协议，信守各项规定 ；为使谈判成功，常会 采用拖延战术 ；

　I I 抑郁质人的气质特征 ：心理活动和外部动作迟缓而又柔弱，多愁善感，且经受不住挫折；情绪、情感的活动单调持久，而又不易显著地表现在外部表情上；

　2 2 社会生活决定的谈判心理类型 ：

　权力型 ； 成功型 ； 关系型

　A A 权力型 特征：

　狂热追求成绩，为取得成绩不惜代价 ； 无视别人的感受与反应 ； 在谈判桌上喜欢发令，惯用高压政策 ； 主宰谈判进程，又不善于引导谈判 ；

　B B 权力型 弱点 ：

　不顾代价，一意孤行 ； 缺乏耐心，缺乏警惕性 ； 不愿陷入琐事 ； 易陷入冲突； ；

　C C 权力型 应对 ：耐心倾听，并 做记录 ； 保持冷静，冷眼旁观：

　引起对方震惊，并产生尊敬； 感；

　D D 成功型 应对 ：（ 初入行者 ）

　鼓励为主, , 随时给其戴高帽，即使在其出现失误时，也要装作钦佩其才干，特别要在其上司面前称其能干 ； 有工作资历且追求

　成就感的人：给其多出难题 ；

　E E 关系型 特征：

　更注重内部人员对他的看法； ； 不愿接受挑战，喜欢请示上级并得到上级肯定 ；任何对他们不利的议论都会引起他们的焦虑 ； 经验不足，不敢做决定 ；可点明要害，提醒其早汇报请示；有时，也可将复杂问题分割，变为独立的问题，诱其同意； 有经验，怕负责任 ；先谈次要问题，谈重要问题时要以强硬态度面对，迫其调兵遣将； 应缩短谈判过程，因为他们圆滑 且反应迟疑， 谈判时； 间越长其防御性就越强；但在快速推进时要小心，以免相逼太甚令其退缩；

　3 3 其他各种类型的谈判心理及应对

　1 1 ）

　倔强 固执，拘泥 形式，不想听别人意见 ：

　不要驳斥其观点 ； 不要企图压服他 ； 要有耐心； ；

　2 2 ）

　自以为是 ， 装模作样，不想暴露缺点 ：

　不要深入其内心 ；尊重他，按 扮演的角色对待他 ；与其故做亲热状 ；

　3 3 ）

　犹豫不决 ，希望自己做主 不让对方看透自己 ：不企图强迫 接受你的观点 ； 不过分接近他； ；

　4 4 ）

　任性 ：

　其心情舒畅时：步步紧逼 ； 心情烦闷时：尽量避免正面接触 ；要了解其生活规律，察言观色，把握出手机会；

　5 5 ）

　不愿会面的对手 ：

　态度忌生硬 也忌过分热情 ； 要有足够耐心、恒心 ； 要有应变能力 ；

　6 6 ）

　感情脆弱的对手 ， 自尊心强，认为一切都是自己的好 ：

　倾听 ； 避免使用使其误会的语言 ；不要使其产生被忽视感 ；

　7 7 ）

　寻根问底的对手 ：

　不要与其辩论，任其发泄使其满足 ； 随声附和 ； 对其质问，给予简明答复 ； 但不要有问必答 ；

　8 8 ）

　爱撒谎的对手 ：

　留意 ； 是否有犹豫迟疑 ； 有否故意将话题岔开 ； 语调是否改变 ； 行为举止是否改变 ；切不可表明对立的态度，这会提高双方的敌意；

　三

　谈判人员应具备的能力与素质 ：

　语言表达能力 ； 观察能力 ； 判断能力 ； 记忆能力 ； 应变能力 ； 决策能力 ； 丰富的社会经验 ； 广泛 的理论知识 ；稳健、耐心、恒心 ； 思维严密 ； 工作态度认真细致 ； 刚毅、果断，勇于承担主角责任 ；

　四

　谈判前的准备 ：收集 情报 ；确定 目标 ； 选择谈判方式 ； 制定谈判计划 ； 选择谈判人员 ；

　1 谈判信息情报收集的主要内容 ：

　1 1 ）

　本企业的产品及经营状况 ：

　产品：规格

　主要用途

　质量

　品种

　数量 ； 销售情况

　竞争状况

　供需情况 ； 经营手段

　经营效益

　经营策略 ；

　2 2 ）

　谈判对方的情况 ：产品技术特点 价格水平 ； 市场占有率和市场半径 ； 该企业的发展历史、组织特征、资信情况 ； 合作欲望 ； 参与谈判人员的资历、地位、谈判风格 ； 我方交往的历史 等 ；

　3 3 ）

　竞争者的情况 ：

　主要竞争者 ； 主要的商品类型及适用情况 ； 市场行情及竞争者的价格决策； ； 产品性能服务质量价格/ / 折扣

　推销力量； ； 市场营销策略

　信用状况； ；

　4 4 ）

　相关的环境因素 ：

　相关的政策法规 ； 财政金融状况 ； 社会文化 ； 商业习惯 ；

　A A 谈判信息情报收集的方法 ：1 1 ）

　从各种渠道收集 “ 公开情报 ”2 2 ）

　社交、公共场所收集

　B B 谈判信息情报的处理和筛选 ：

　情报的加工、整理 ； 分析、筛选 ； 定性 ； 定量 ；

　2 2 确定谈判目标 ：谈判在各项交易条件上所要达到的数量和质量上的标准和程度； 是指导谈判的核心，谈判中最重要的磋商上都是以谈判目标为依据的 ；策略的选择也与目标紧密相关；

　1 1 ）

　谈判目标的层次 ：

　最优期望目标 ； 实际需求目标 ； 可接受目标 ； 最低目标 ；

　2 2 ）谈判目标的基本内容：

　a a

　价格 ：

　折扣 ； 支付期 ； 调整条款 ；对工资和原材料价格浮动而事先规定的浮动比例；为防止价格的无限上涨，可制定价格的极限；

　b b 供应 ：

　交货计划 ； 截止交货期限：买方常强调不按时交货的惩罚问题

　发货方法 ； 各类特殊安排 ； 付款方式 ； 取消性条 款：为防止意外发生而提出的，特别是订购生产周期较长的大宗设备时；

　c c 质量和质量控制 ：

　标准 ； 规格和工作误差：通常是机器设备谈判的核心问题 ； 废品：有缺

　陷的是 否就是废品，销售方是否有机会补救，买方是否及时向对方声明情况，买方何时才抵制次品 ； 通告 ； 责任制度 ； 检验技术：买方应力争对自己有利的检验方法 ；

　d d 技术援助 ；

　e e 保证和否决 ；

　f f 确定最初发盘水平 ；

　3 选择谈判方式 ：( ( 直接, , 间接谈判) )

　1) 直接谈判; ;

　2) 间接谈判: : 谈判双方或一方对对方情况不很熟悉时; ; 被委托代理人与谈判对方有一定关系时; ; 由掌握一定市场信息的中间人发起，谈判双方或乙方无法获得对方具体情况而不能直接接触时; ; 冲突性谈判或陷入僵局时; ; 国际贸易中，双方或一方无进出口贸易权时; ;

　4 4 制订 谈判计划: : 确定谈 判主题及相应的谈判策略; ; 确定谈判议程; ;

　5 5 选择谈判人员( ( 单人, , 小组谈判) )

　1) 单人谈判; ;

　2) 小组谈判: : 经验、能力、精力、智慧、个性、心理可互补; ; 可以更好地运用谈判谋略和技巧; ; 经小组谈判达成的协议具有更高的履约率; ;

　3) 谈判群体配备原则 : 知识互补 ; 性格协...