工商银行人力资源改革

　[ 摘要] 随着中国银行业的全面开放，工商银行面临前所未有的机遇和挑战。为改善公司治理结构，构建有效的激励约束机制，提升人力资源管理水平，中国工商银行亟须构建一个职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、员工与企业共同发展的市场化人力资源管理体系。要建立完善的岗位制度，奠定科学的人力资源管理基础; 科学规划人员规模，建立通畅有序的人员管理机制; 完善员工职务晋升体系，拓展员工晋升通道; 改革员工培训体制，提升员工人力资本价值; 健全业绩评价机制，建立以价值为导向的绩效管理体系; 深化薪酬激励机制改革，建立市场化薪酬管理体系; 建立高效的人力资源管理运营机制。

　[ 关键词] 中国工商银行; 人力资源管理; 激励约束机制; 岗位; 绩效; 薪酬 随着工商银行股份制改革工作初步完成，按照规范的现代公司治理要求，完善人力资源管理和激励约束机制的任务日益紧迫。人力资源作为企业发展的第一要素，其相关管理体制改革的成败直接影响到公司治理结构的完善、综合改制的效果和企业的发展。为提升人力资源管理水平，近几年工商银行已引进了一些现代人力资源管理的先进理念、方法和工具，在薪酬管理制度、干部选拔任用制度、员工发展与培训等方面进行了一系列探索性改革，初步确定了构建以岗位绩效为基础的市场化人力资源管理体系的总体改革目标。

　一、建立完善的岗位制度，奠定科学的人力资源管理基础 工商银行作为大型企业，员工多、产品多、业务复杂、流程复杂，其管理不取决于某一个人，而必须依靠相互协作和流程管理，所以，其人力资源管理适宜采取以“岗位”为基础的模式。在这种管理模式下，各岗位目标明确，各司其责，确保各项流程的高效运作，实现精细化管理。正因为如此，中国工商银行将构建内部岗位制度作为人力资源管理体制改革的出发点，并围绕内部岗位制度重构人员规划与招聘、选拔与任用、培训与发展、绩效与薪酬等一系列人力资源管理流程。

　（一）优化岗位设臵，明确岗位职责 岗位设臵是根据企业的发展战略、组织架构、业务流程及人力资源发展规律来建立岗位，确定岗位数量和岗位具体内容的过程。在中国工商银行组织架构调整的背景下，业务流程顺畅和部门职责明确为科学合理地进行岗位设臵创造了条件。岗位设计应覆盖业务流程的所有环节，并使各环节之间有效衔接和相对独立。同时，岗位职责的设计既要考虑部门职责内容的全面覆盖和合理划分，又要避免职责内容的重复。通过对业务流程进行梳理、改进和整合，确定各条业务线中关键的业务环节，围绕这些环节设臵岗位，规范岗位名称，明确岗位设臵目的，划分岗位的主要工作内容和应承担的职责，明确所需任职资格条件。

　（二）划分岗位类别、细分岗位序列 岗位分类就是对具有相似性的岗位进行归纳，为岗位管理提供基础框架。岗位分类体系可以按照“职类- 职种（岗位族）- 岗位”的层级结构构成 。根据中国工商银行的实际情况以及岗位职责和业务特点，中国工商银行的全部岗位被划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类。不同序列岗位体现岗位工作内容的性质不同，相互之间不存

　在等级对应关系。根据职责和任职要求的差异性划分岗位类别后，针对不同类岗位的特点，可以在各职类内部细分若干职种（序列），以利于拓宽员工发展通道，以及激励方式、用工政策的设计，任职资格体系的建立和职业生涯开发等。

　具体划分方式如下: 1. 管理类(M 类）。管理类岗位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的岗位，其决策和管理的行为对所辖机构和团队经营业绩有显著影响并承担主要责任。根据岗位职责对经营绩效的影响，分为三个序列: 战略管理序列、经营/区域管理序列、业务/专业管理序列。

　2. 专业类（P 类）。专业类岗位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的岗位，在特定的专业领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。对个人和本专业的工作质量及运行质量负责。具体指总行、分行、支行中不具有或具有很少管理职能，主要承担某些业务专业职能（如信贷分析、资金调拨等）或业务支持职能（如人事、法律等）的岗位。在实际操作中，无法归类到其他三个类的岗位都可以归入专业类。根据专业性质不同，专业类岗位可以划分为 10 个序列: 风险管理、资金交易、营销管理、研究分析、信息技术、行政、内控审计、人力资源、法律合规、财务。

　3. 销售类（S 类）。销售类岗位是指在中国工商银行经营战略和业绩目标的指导下，从事业务和产品的直接销售、客户开发和维护工作的岗位。它主要对个人绩效和客户满意度负责。根据销售对象的不同，销售类可以细分为对公业务序列和个人业务序列。

　4. 操作类(C 类）。操作类岗位指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法指导下，严格执行有关规定，对内外部客户提供产品、信息或服务的岗位，主要对业务处理的数量、质量和客户满意度负责。根据工作内容的不同可以细分为柜员、文员和技术员三个序列。

　岗位分类体系的建立，有助于针对不同类别的岗位制定和落实相应的管理政策，如用工形式、岗位晋升、职业发展、薪酬结构等。

　（三）评估岗位价值，确定岗位职级 岗位评估是在工作分析和岗位说明书的基础上，系统、客观地比较和评价不同岗位在组织中的相对价值，从而为组织建立一个岗位职级体系的过程，它是建立薪酬结构的基础，是激励员工的有效工具，同时也为员工提供较为清晰的职业发展道路。

　1. 工商银行岗位职级体系建立的理想途径。中国工商银行岗位职级体系的建立可使用要素计点法对所有岗位逐一进行评估，建立具有内在统一性和整体协调性的职级体系。岗位评估的主要工具可使用外部咨询公司提供的岗位价值评估系统（OPS）。该工具筛选出 6 个主要付薪因素作为岗位评估的依据，通过对这 6 个因素进行评价、加权运算，得出岗位的职级分数，从而确定该岗位的职级。这 6 个评估因素及其各自的权重分别为:

　1.组织职责: 本要素考察该岗位对人员和业务的管理权限和职责范围。

　2.财务影响: 不同类型的部门及岗位分别会对财务结果产生相应的影响。

　3.问题的界定与解决: 此因素重点考察岗位所面临的问题是否得到了明确界定，以及解决该问题的难度。

　4.行动独立性: 该岗位受管理的程度，以及该岗位独立工作的能力。

　5.人际交往复杂度: 完成该岗位职责所需处理人际关系的类型和复杂程度。

　6.知识技能深度: 该岗位所应达到的专业知识与技能深度。

　依照难易程度，上述每个评估因素被细分为不同的层次，并被赋予相应的分值。应用 OPS 评估模型对各部门岗位进行逐一评估，可以得出岗位职级分布，结合不同岗位类别的职级跨度区间有所区别的分类标准，将所有岗位纳入到纵向划分为 25 个职等的岗位职级体系中（见图 1）。在同一类内部，不同岗位序列在职级分布上也有所不同。

　2. 过渡时期岗位等级体系的建立途径。我们认为，中国工商银行岗位职级体系的建立可采取混合渐进式方式，即采用 OPS 评估模型确定各级内设部门的关键岗位，各级管理类岗位可以根据目前的行政等级、岗位性质和管理幅度等因素直接确定等级，其他岗位则以关键岗位等级为参照，使用排序法确定等级，初步搭建起一个能够较好体现岗位相对价值差距的职级体系，今后随着岗位体系的逐步规范，再不断进行修正和完善。

　二、科学规划人员规模，建立通畅有序的人员管理机制 （一）实行人员规划，合理确定人员规模 股份制改革后，工商银行人员总量与结构规划的总体思路是，以加强劳动合同管理为主线，规范用工行为，继续实行人员总量负增长政策，综合考虑各项人均指标、内部机构等级评价结果、机构撤并计划及业务流程整合情况、各行从业人员总量等因素，运用多种科学方法合理规划全行人员规模，确定不同人员总量增长比例，同时以金融、法律、科技等专业为重点，继续引进高学历优秀大学毕业生和优秀人才，优化人员结构。

　（二）建立岗位任职资格制度，提供选人依据 岗位任职资格是选择岗位任职者的依据，它应该包括专业知识、技术经验和行为能力等

　内容。根据岗位任职资格要求，对岗位任职者或候选人进行相应测试，据此进行人员招聘、调整、选拔、任用和培训，是实现人岗匹配的关键。岗位任职资格体系的具体内容包括: （1）专业知识，即通过学历教育获得的知识和在工作中获得的知识，包括基本理论和政策制度。（2）技术经验，即靠实践获得的技术和从业经验。（3）行为能力，即胜任本岗位应具备的某些方面的能力，根据工作中的行为可以分为四类:分析类能力、管理类能力、创新类能力、交际类能力。

　（三）实现人才评价方式多元化和招聘方式差异化 借鉴和运用先进的人员招聘选拔方式和方法，改变目前主要依靠综合知识笔试和面试的局面，提高人岗的匹配程度，是人员招聘选拔任用工作的改革方向。中国工商银行今后将适当引进心理素质测评、能力测评、性格测评等工具，综合运用结构化面试、心理测试、情景模拟测试等考察方式，综合考察候选人的素质、能力、经验和性格等方面，以提高人岗匹配程度，提高招聘、选拔的成功率。

　岗位类别、工作性质和任职资格不同，则任职者应具备的素质也不同，选择候选人的方式也应有所区分。此外，在人力资源市场上，各类人力资源供求状况不同，相应的招聘成本投入、招聘程序、淘汰率、选择面也应有所不同。在员工招聘、选拔过程中，应按照岗位分类原则，权衡成本与收益，对不同类别的招聘对象采用不同的招聘渠道和方式。

　（四）建立多渠道的人员退出机制 人员分流的途径包括政策性减员和机制性减员。前者包括内部退养和自谋职业，后者包括解除违规违纪人员劳动合同、劳动合同到期终止不再续签等。前几年，中国工商银行的人员分流主要是政策性减员，减员成本较高，今后政策性减员的空间已经不大，所以，要逐渐从政策性减员向机制性减员过渡，通过规范和强化劳动合同管理来疏通人员退出通道，降低减员操作难度和成本，引入竞争意识和竞争机制，促进员工队伍结构的优化，形成科学合理的人员退出机制。

　要完善内部劳动力市场，使之成为人员退出的缓冲渠道和人员储备库。对不合格或落聘人员进行考核，使这些人员进入内部劳动力市场，经过培训后为其提供一至两次竞聘上岗机会，如再落聘则解除与之签订的劳动合同。

　三、完善员工职务晋升体系，拓展员工晋升通道 （一）改制后工商银行的职务体系设计 在岗位分类的基础上，针对管理、销售、专业和操作这四类岗位的特点，以及工作性质、业务特点和任职资格要求，合理设立业务职务序列和职务体系，建立并完善员工职业发展通道，使在不同岗位的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自通道内获得平等的晋升机会、不同通道之间的转换机会，从而引导员工多元化发展，提高人岗匹配度，促进人尽其才、人人成才。

　1. 管理类职务体系。根据职责内容的不同，管理类岗位分为三个序列: 战略管理序列、经营管理序列和业务管理序列。根据决策层次、管理幅度的不同，可以将管理类职务划分为四个层次: （1）战略管理: 包括董事、行长、监事、副行长以及董事会秘书等，与战略管理序列一致。（2）高层管理: 包括一级分行（直属分行）正副行长、总行部门正副总经理。（3）中层管理: 包括二级分行（直属分行）正副行长、一级分行部门正副总经理。（4）基层管理: 包括支行行长、二级分行主要部门正副总经理。

　2. 销售类职务体系。根据工作经验和工作业绩的不同，分为助理客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理四个层级。

　3. 专业类职务体系。根据专业性质的不同，专业类岗位可以划分为 10 个岗位序列: 风险管理、资金交易、营销管理、研究分析、信息技术、行政、内控审计、人力资源、法律合规、财务。专业类职务序列与岗位序列对应，按需设臵，并根据业务发展情况随时增减、调整。根据岗位所需的工作能力和业务技能，专业类职务可以划分为四个层级: 资深经理/顾问、高级经理/顾问、经理/顾问、助理经理。

　4. 操作类职务体系。按照工作内容的不同，操作类岗位分为文员、技术员和柜员三个序列。根据工作数量程度的不同，文员和技术员职务分为主办和经办两个层级。

　（二）员工职务的晋升与转换 操作类职务是整个职务体系的起点，进入其他职务序列之前都需要从操作类职务起步。员工实现职务转换和晋升必须满足相应的任职资格要求，通过任职资格考试，具备一定的工作经验。不同性质的岗位和职务序列，对员工工作经验要求不同，在前一岗位上良好的业绩表现是员工能够晋升的一个前提条件。此外，员工还需要满足拟转换或晋升岗位所需要的其他条件。各级分支机构的内设部门内部可以按照业务分工需要设臵相应团队，但其负责岗位为非管理岗位，负责人为非管理人员，由具有相应职务级别的人员担任。因团队负责人岗位具有一定的组织协调职能，所以在岗位等级上高于对应的职务岗位等级。

　根据岗位及职务的汇报关系和管理层级，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，对职务任职者分级聘任、分级管理。

　分支机构管理人员由上级机构选拔聘任，其中副职由本级机构正职负责人提名，由上级决定; 各分支机构内设部门负责人由本分支机构负责人选拔，其副职由本部门正职负责人提名，分支机构负责人决定; 内设机构内部各岗位和职务的聘任由本部门负责人决定，报同级人力资源部备案。所有岗位和职务应该通过公开、竞争的方式来选择任职者。

　对所有任职者实行聘任制，实行聘期管理。聘任者与受聘者共同确定聘期内的工作任务、业绩指标和履职要求，签订相关合约。聘期结束后，考核合格者可以连任，对管理职务和特殊岗位应有连任期限要求。在聘期内，由聘任方对受聘者定期进行考核，对考核不称职者可以解聘，不受聘期约束。

　四、改革员工培训体制，提升员工人力资本价值 培训体制改革的方向是围绕全行发展战略，以岗位能力要求为核心，强化员工岗位任职资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训，建立和完善培训管理支持保障体系，充分发挥培训的激励约束作用，完善育人与用人相结合的培训体制，提高员工队伍素质，实现员工与企业价值共同提升。

　（一）以岗位任职要求为核心设计培训内容，提高培训针对性 根据岗位任职要求，员工培训的主要内容集中在岗位任职资格培训、履职能力培训和岗位职务提升培训。这三方面的培训内容以岗位任职要求为核心，相互关联，形成梯次，贯穿于员工职业生涯发展全过程，将企业发展对人才的需求与员工个人职业发展愿望有机地结合，促进工商银行与员工的共同发展。

　1. 任职资格培训。岗位任职资格培训能够保证员工的知识和能力达到岗位准入时的基本要求。按照管理系列、运营系列、销售系列和操作系列的岗位分类，以及岗位所需专业知识、技术经验和行为能力，开发分级分类的岗位任职资格培训课程体系。在整合、完善现行各类岗位培训、岗位考试的基础上，系统、全面、规范地提供符合各类岗位需要的岗位资格培训和岗位资格考试，推行岗位资格认证制度，把获得岗位资格作为员工上岗的必备条件。

　2. 履职能力培训。履职能力培训能够使在岗员工适应岗位职责变化的要求，提高履行岗位职责的能力。要根据培训对象所需要掌握的知识、技能等，制订不同的培训方案，确定差异化的培训内容和培训方式。

　对高级管理人员要以领导素质和领导力为核心，重点进行现代金融理论、管理知识和企业文化、政治理论、战略规划能力、系统思维能力、宏观决策能力和开拓创新能力的培训，全面提高高级管理人员的思想政治素质、政策理论水平和综合经营管理水平。

　对中层管理人员重点开展以提高对现代金融发展认知能力、市场拓展能力和防范化解金融风险能力为主要内容的业务培训，以强化政策执行能力、协调能力、创新能力为主要内容的领导知识培训。

　对基层管理人员以提高思想政治素质，增强业务拓展能力、防范化解金融风险能力的培训为主。对专业系列岗位的专业技术人员，培训内容以提高思想政治素养、技术创新能力、产品开发推广能力和项目研发设计能力为主。

　对销售类人员，以提高营销能力为目标，将与银行业务、产品和流程相关的基本知识、营销技巧和人际沟通能力等作为主要培训内容。

　对操作类岗位人员的培训以强化业务基础知识、提升岗位技能和服务能力为主，强化其对新业务、新知识、新技能的适应性。

　3. 岗位职务晋升培训。岗位职务晋升培训为员工未来职务提升、转换岗位储备必须的知识和能力，同时也可以为企业各级岗位尤其是关键岗位选拔后备人员，确保人才队伍的稳定和可持续性，因此，岗位晋升培训实际上是合理配臵培训资源的一种手段，应该主要向优秀员工倾斜，使之真正成为有效的激励手段。

　（二）创新培训形式，增强培训效果 工商银行的员工培训可综合运用以授课为主的演示型培训、以远程教育为主的新技术培训、以师带徒为主的传递型培训、以角色扮演为主的模拟型培训、以工作轮换为主的经历型培训等方式，同时兼顾运用外派培训、出国考察培训、委托培养等其他培训形式。

　（三）加强培训师资力量，完善培训管理队伍建设 工商银行将按照规模适当、结构合理、素质优良、专兼结合、动态管理的原则，加强全行培训师资队伍建设，确保培训工作的有效开展。全行应该逐步设立培训师职务序

　列，在各内设部门设臵培训师岗位，负责向本行员工培训本部门业务知识。行内培训师可以专职或兼职，培训业绩情况是其个人主要考核指标之一。同时，通过进修制度、实习锻炼制度等多种途径加强行内培训师队伍建设。要采取切实有效的措施吸引行内外专家、学者担任兼职教师，让员工更多地了解前沿的理论知识和先进的实务经验。要逐步建立起全行系统的师资库，实现全行师资资源共享，提高培训资源利用率。

　五、建立以价值为导向的绩效管理体系 绩效管理是人力资源管理的重要内容。构建绩效管理体系的关键不仅在于制定完整的绩效考核指标体系，以考核约束的方式推动全行战略目标的实现，更在于树立正确的绩效管理理念，推行健康的企业绩效文化，重组绩效管理的流程，合理划分绩效管理的职能。

　（一）构建战略导向、分类考核的绩效指标体系 绩效指标体系的建立要从战略目标出发，通过从上到下的层层分解，建立从组织到部门，最后到岗位的指标体系，将个体绩效同整体绩效紧密联系起来，从而更好地发挥绩效考评的促进作用。在操作层面上，绩效指标体系要与岗位职级体系和薪酬管理体系相配套，按照岗位类别进行差异化的设计和管理。从战略和操作两个层面出发，逐步形成兼具战略性和操作性的绩效指标体系。

　1. 战略绩效指标设计和传导。按照平衡计分卡原理，从财务、内部营运、客户与市场以及学习与发展四个方面将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并通过目标管理法落实到部门和岗位，建立岗位关键业绩考核指标体系（见图 2）。关键业绩考核指标应该基本涵盖部门和岗位的主要业务流程和工作环节，并突出工作重点。

　根据中国工商银行现行的组织架构，可将全行的战略目标和关键绩效指标体系按组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层次分解到各级组织（分支机构），再将各级组织的整体绩效指标分解、落实到各部门和各岗位。

　2. 员工绩效指标设计和考核。根据岗位类别的不同采用差异化的思路，并按照岗位职责与绩效指标匹配的原则设计员工绩效指标。通过建立科学的差异化绩效考核指标体系，逐步替代传统的、以相互主观打分来评价员工的考评模式。

　（1）管理类员工: 绩效考核以组织绩效为主，辅以个人能力和行为考核。组织的绩效考核指标按照平衡记分卡的原理设计，全面反映组织在财务、市场、内部营运和学习、发展方面的效果。分行管理人员绩效考核采取任期考核和年度考核相结合的方式，部门管理人员以年度考核为主。

　（2）专业类员工: 绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩。个人绩效考核指标以行为能力和工作质量为主要内容。对于工作质量，根据岗位职责建立关键业绩指标体系，实行目标管理考核。对于行为能力，根据行为尺度评定法或排序法，对职责履行状态和绩效形成过程进行考评，可以按照行为标准锚定法①(BARS）的原理设计考核量表，采用 360 度考核。

　（3）销售类员工: 绩效考核以个人绩效为导向，必要时可以采用销售团队绩效和个人绩效相结合的方式。销售指标是业绩考核的核心，可以采用业务积分或业务收益提成方式来建立此指标，也可以通过标杆式的目标管理来建立此指标，即将辖内业绩最佳员工设为标杆，享受最高业绩分成比例，标杆以下员工的分成比例逐级递减。（4）操作类员工: 绩效考核以个人绩效为主，一般不与组织、部门绩效挂钩。行为考核与业务量考核并重，行为考核以服务态度、差错率为主要控制指标，业务量考核可以采取排序法或含量法。

　（二）推行结构完整、科学有效的绩效管理流程 绩效管理作为一个完整的动态管理过程，由绩效目标与计划、绩效沟通与指导、绩效评估与讨论、绩效应用与发展四个环节构成。中国工商银行传统的绩效管理仍仅限于监控员工个人绩效目标的实现，而忽视了借助于绩效管理体系帮助员工提高个人能力。从长远发展的角度来看，中国工商银行亟须树立正确的绩效管理理念: 在制定绩效计划、设定绩效目标时要与员工进行充分的沟通，共同分析员工发展的可能方向; 在完成绩效计划的过程中要做好随时反馈、沟通和指导等日常管理工作; 绩效评估完成后，要将评估结果与薪酬、培训、晋升等激励措施相联系，发挥绩效管理评估和发展的双重作用。

　六、深化薪酬激励机制改革， 建立市场化薪酬管理体系薪酬管理体系改革的核心是，根据岗位价值、任职者绩效和工商银行薪酬定位策略，确定或调整不同类别、不同等级员工的薪酬水平和薪酬差距，逐步使全行收入分配格局向市场趋势靠拢，按市场认可的岗位价值和绩效水平拉开收入差距，建立兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬激励机制。

　（一）建立岗位绩效工资制 全行实行统一的岗位绩效工资制，以取代目前行员等级工资制、职级工资制等各行现行的工资制度。员工的具体薪酬将由“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”构成，其中，岗位工资和福利是固定薪酬，岗位价值将取代行政职级作为确定岗位工资水平的

　决定性因素，公司内部的福利项目将根据岗位等级拉开差距，以取代平均化的分配方式，各项津贴和补贴将被纳入岗位工资，锁定并逐步取消。绩效工资和长期激励是浮动薪酬，根据岗位类别、组织和个人绩效水平决定。

　根据岗位等级体系，全行岗位工资分为 25 级，为保持工资制度在不同地区的弹性，仍然实行“薪点制”，即总行制定统一的工资等级薪点表，各行根据辖内实际情况确定薪点值（单位薪点工资水平），从而构成员工的岗位工资。最高岗位等级 25 级的基础薪点是 1 级基础薪点的 7 倍。每一岗位工资级别中以基础薪点为中值分成 5 档，幅宽①比例为 18%，相邻的工资等级实行等比级差，中值差异幅度约为 8.5%。幅宽和级差的设计体现了对不同层次员工的激励导向，较大的幅宽保证了员工在同一岗位等级中具有充分的工资提升空间。级差和幅宽之间的配比设计使相邻等级的岗位工资水平保持一定幅度的重叠交叉，低等级中最高档工资薪点甚至略超过高等级的薪点中值，体现了对低岗位等级员工长期绩效的肯定。等比级差设计可产生不等距的效果，纵向加速拉大收入差距，岗位等级越高，相邻工资等级之间的差距越大，同一岗位等级中不同档次之间的差距也越大。

　（二）构建差异化的薪酬结构 在统一的薪酬体系中，基于岗位分类构建差异化的薪酬结构，进而根据地区收入差异形成差异化的薪酬水平。员工薪酬的主体“岗位工资+绩效工资”由四个薪酬因子组成，即单位薪点工资（薪点值）、岗位薪点、绩效工资比例系数、绩效考核系数。

　岗位工资=单位薪点工资×岗位薪点 绩效工资=岗位工资×绩效工资比例系数×绩效考核系数 其中，单位薪点工资在可分配工资总量的约束下，体现不同地区间的收入差异，是决定员工薪酬水平高低的基础性因素; 基于岗位性质的岗位分类，通过确定不同岗位类别薪点向上拓展的空间、岗位工资和绩效工资的比例、绩效工资上下浮动范围、短期激励和长期激励之间的比例以及福利的分配，构建起差异化的薪酬结构，从而最终确定不同岗位等级、不同岗位类别员工的薪酬水平。

　（1）管理类员工: 按照“年薪制”的原理进行设计和管理，采用“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”的薪酬结构，实行以绩效工资和长期激励为主、岗位工资为辅的分配制度。经营管理类和业务管理类的高层人员和战略管理类员工的长期激励以股票增值权为主，辅以奖励性年金等工具。中层以下的经营管理类和业务管理类员工的长期激励以延期支付的绩效工资为主。

　（2）专业类员工: 按照“岗位工资制”的原理设计，采用以岗位工资为主的薪酬结构。整体薪酬较为稳定，少数资深专业人才和关键岗位员工可享受股票增值权、奖励性年金等长期激励。

　（3）销售类员工: 按照“佣金制”的原理设计，采用以绩效工资为主体、岗位工资为辅的薪酬结构。绩效工资根据营销业绩确定，实行基于业务综合积分制的提成佣金制度，超过 100%的绩效工资部分实行延期支付制度。

　（4）操作类员工: 按照“计件工资制”的原理设计，采用“基本工资+计件工资+年度奖金+福利”的薪酬结构。岗位工资根据员工能力等级确定，包括基本工资和计件工资的定额部分，绩效工资则包括计件工资的超额部分和根据营销结果、服务质量等因素综合考评后的年度奖金。

　（三）完善长期激励机制和福利建设 一是全面推广企业年金制度，通过员工在职期间的长期积累，建立个人退休保障基金，提高退休待遇水平，逐步建立薪酬长效激励和约束机制。二是进行股权激励试点，借鉴国内外上市公司的股权激励计划，参照《公司法》、《证券法》以及银监会、国资委的相关政策，按照分步实施的方案试行股票增值权计划。三是规范创新福利项目，改革受众面明显偏小的内部福利项目，增加有助于增强凝聚力的新福利项目，创新员工享受福利方式，改变福利平均化分配方式，适当拉开员工在福利项目和福利标准上的差距，在条件允许的情况下，让员工自愿选择福利项目，实现自助服务。

　七、建立高效的人力资源管理运营机制，提升人力资源管理水平 （一）推进人力资源部自身改革，提高管理水平 人力资源管理部门应逐步摆脱目前主要从事事务性工作、被动跟随业务发展的局面，更多地发挥人力资源管理的专业咨询顾问功能，强化人力资源管理工作的战略性、主动性和前瞻性，重点强化人力资源管理部门的规划、指导和服务职能，使人力资源管理部门逐步成为业务部门的战略伙伴和全行变革的推动者，最终实现以业务管理为中心向以客户（行内员工）为中心的管理模式转变。

　在人力资源管理部门内部，按照前、中、后台适度分开，专业化分工运作的思路调整人力资源部组织架构，以统一客户界面，简化业务流程，理顺职能交叉，降低协调成本，实现客户服务、专业研究和基础操作业务的相对独立与有机结合，建立一个以人为本、以客户为中心，专业化、高效率的现代人力资源管理运营平台。人力资源管理部门原则上应按照制度研发、员工发展、基础服务、招聘与配臵四个功能来分工和设臵岗位。

　（二）明确人力资源管理职责，建设有效、协调的管理组织平台 要重新界定人事部门、业务部门和员工个人在人力资源管理方面的职能与责任。用人部门全面承担本部门人员计划、调配、招聘、聘任、人才培养、绩效管理和员工关系管理等职责。人力资源管理部门负责指定人力资源政策和制度，提供专业指导和基础操作服务，推动人力资源管理制度变革。员工本人则是职业发展生涯设计、自我发展的主体。

　逐步改变人力资源管理单一直线职能制设臵，整合不同层级、不同部门人力资源管理职能之间的关系。人力资源管理部可以向业务部门派驻人力资源管理专员或联络员，负责对业务部门人力资源管理的政策指导，确保全行人力资源管理政策在业务部门的全面落实。在条件成熟时，业务部门要设立人力资源管理岗位，配备人力资源管理专员，或设立内部人力资源管理团队，全面参与本部门人力资源管理。人力资源管理专员在业务上受同级人力资源管理部门领导，在条件允许时，将人力资源管理由目前的块块管理的职能制向条条管理的直线制转变，最终实现一个横向与纵向联动、全方位的网络化人力资源管理组织结构。

　（三）建立健全人力资源管理技术和制度保障平台 要加快人力资源管理系统建设，促进全行人力资源管理部门从大量的事务性工作中解脱出来，提高工作效率，使人力资源管理部门能够更好地为其他业务部门提供强有力的智力支持与组织保障。同时还需建立和完善各项规章制度，为人力资源管理体制改革提供制度性保障，确保改革成功。

　参考文献

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