谁在围剿华为

　 《中国经济和信息化：谁在围剿华为》

　2010/12/8－中国经济和信息化 杂志 王赵宾

　 华为还是狮子吗？

　 对于这个问题，100个人有100种不同的诠释。我们想告诉你的是：昔日雄狮正在经历前所未有的内忧外困，而且很悲哀，华为的困境看起来与大多数企业并无太大不同：接班人选难定、海外扩张受阻。

　 但如果将华为放置在产业全球化冲突的语境下解读，华为的遭遇正是中国企业人治色彩浓厚，但现代化管理跟不上企业发展速度的结果，也是中国产业经济正在遭遇全球第一轮围剿战役的见证。

　 这并不是危言耸听。围剿中国产业力量的阵营正在形成。

　 没有任何一家企业比华为更能代表中国特色：民营企业、踩着改革开放的鼓点成长在深圳、从销售驱动逐渐过渡到技术驱动、开始重视研发、低调神秘、擅长“中国式打单”、与舆论刻意保持适当距离。当然还有手握大多数非核心专利、低价闯荡海外、精神领袖主导发展等特点，华为曾试图与竞争对手握手言和却被拒绝，之后对于合作处处显得谨小慎微。

　 海外市场有多重要？华为2009年财报显示，海外营收已占其总收入的75%。

　 惜败于“潜规则”

　 数年前，摩托罗拉和华为为了实现优势互补，双方曾共同创建了联合研发中心。但今年7月份，摩托罗拉突然在美国当地法院提起诉讼，指控华为窃取商业机密。摩托罗拉称，12名前雇员在2002年仍受雇于摩托罗拉时就建立了与其竞争的Lemko公司，并在此后五年间不断窃取其商业机密，其中一些机密，据称转让给了华为。

　 歃血为盟的朋友开始剑拔弩张。

　 对于指控，华为仅仅发表了一个外交辞令式的声明：“摩托罗拉的起诉是毫无道理并且完全没有法律依据的。”针对这些毫无根据的指控，华为将积极捍卫自己的名誉和权利，并且华为一方面尊重知识产权所有者的权利，另一方面同样会竭力维护自己辛苦建立的知识产权。

　 知情者将双方态度的骤变归咎于一次并购传言。有消息称，在此之前，华为曾试图并购摩托罗拉无线网络基础设备业务。根据业内的分析，摩托罗拉无线业务在北美市场的份额大约在20%左右，如果收购了这部分业务，华为就能够在北美市场站稳脚跟，但事与愿违，这部分业务最终被另外一家通信巨无霸——诺基亚西门子收归帐下。

　 这次被称为“打乱了华为阵脚”的并购，并不是因为诺基亚西门子向摩托罗拉支付了更多的现金，而是美国政府以影响国家安全为由，叫停了华为的收购。

　 业内专家认为，对于任何来自海外的并购都非常谨慎，这是美国政府的态度。但此番对于中国企业并购的态度，却让人难以理解。外国投资委员会进行的审议属于高度机密，而对于华为在美国的并购申请，该委员会也以保密为由，拒绝透露对该项目的审议过程。

　 根据海外媒体援引了解该审议过程人士所透露的信息，美国并购监管部门对于华为案例存在两派观点。

　 默许华为并购，但只是少数派的官员们表示，华为对接摩托罗拉业务将不会是麻烦事，因为华为已经用摩托罗拉品牌向美国客户销售了大约8亿美元的产品，此外，华为与摩托罗拉也曾有着长期业务合作关系。

　 横加干预并购的官员则提出，让华为接受苛刻的条件后才能够放行，即要求华为向美国电信监管部门交出自己的源代码，而这有望使美方得以洞察中国的通信网络。

　 即使这样还不够。“当时，多数国家安全机构的结论都是，即便美国政府得到了源代码，也不足以有效地监管华为的业务发展，而且很难制定足以确保安全的程序。”海外媒体这样表示。

　 这应该就是美国政府的态度，即使美国政府在这样的设备谈判中并没有正式的发言权，但其对华为的密切关注则是尽人皆知的。政府也是许多大型电信公司的大客户，这使其在企业的购买决策中极具影响力——必须要将中国公司置于彻底的监管之下，才能批准交易，这就是美国对于来自中国企业并购的态度。

　 华为的无奈人们有目共睹，甚至有媒体称“中国华为领教美国‘潜规则’”。

　 此次并购案以失败告终，但这并不是华为在北美的首次遇挫。早在2007年，华为曾携手贝恩资本欲收购3Com，但该交易终因美国政府担心华为获得美国国防部使用的反黑客技术而被美国外国投资委员会阻止。最后，3Com被惠普成功收购。

　 华为也曾试图收购北电网络的一部分资产，但后者终被爱立信斩获，原因包括华为有被起诉侵犯知识产权等“污点”。

　 频繁受难

　 国际上对于华为的刁难不止于美国，在印度、英国和澳大利亚，华为也遭到频繁调查，致使其海外战略屡屡受挫。

　 此前，印度以影响国家安全为由，罕见地向当地电讯运营商发出禁令，要求不要进口中国制造的电讯设备。这是华为首次遭遇印度电信监管部门正式发出的市场准入禁令，也是继去年12月丧失印度20亿美元订单后的再次受挫。

　 作为中国最大电信设备制造商，华为是最早开拓印度市场的。此番在耕耘多年、收获在即之时遭遇印度最严厉的市场准入禁令，华为很受伤。

　 印度此番似乎还是老调重谈。5月，印度电信部在致总理办公室信函中，明令禁止印度国内运营商进口中国的电信设备。印度电信运营商表示，出于对国家安全的担心，印度政府已经禁止他们采购中国设备，主要是因为印度情报单位害怕中国出口方在设备中内设“间谍软件”。

　 此一役，华为在印度大约3亿美元的订单被搁置。根据印度电信部规定，如果设备商的产品被监测出安全问题，那么他们将面临高额罚款，甚至被列入政府“黑名单”。据海外媒体报道，华为在8月份同意接受印度的新规定，即向印度政府提供其设备的源代码和工程设计以及其它条件。

　 目前，华为正在奋力寻找各种方式和可以借助的力量，以求印度“回心转意”，使印度市场重新成为自己重要的“产粮区”，但现实的情况是很难。

　 纵观近年来华为的海外扩张路线图，其扩张正不断受到各国的刁难。2005年，华为收购英国的马可尼无果而终；2008年，并购美国3com公司尝尽委屈；同年，澳大利亚也开始发难。

　 一个让人头疼的家伙

　 不止一名专家称，实际上，华为的海外受阻与它的快速崛起相随而来，华为的扩张速度大大超出了国际同行们的想象。从一个初出茅庐、名不见经传的中国公司快速成长为国际大公司，比肩电信巨头，其海外战略功不可没。

　 华为出海的第一站选择了香港。1996年，华为与和记黄埔签下了合同，为其提供固定网络的解决方案。在香港市场取得成功后，华为开始考虑其他市场，这其中就包括俄罗斯、拉美以及非洲。

　 1997年，华为在俄罗斯与当地企业建立的贝托华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司以及华为合资建立，这也是华为仰仗的本土化平台。在俄罗斯市场获得成功以后，海外市场成为华为销售收入的主要来源。华为2009年财报显示，海外营收已占75%。

　 不过，拉美市场开拓的难度比俄罗斯要大。同年，华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业，随后，华为在多个拉美国家设立了代表处。2003年，非洲市场被华为成功打入。与此同时，华为在东南亚的扩张也使其收获颇丰。

　 华为的国际市场拓展经历了尝试、跑马圈地、地区部管理三个阶段，现华为已在海外设立了22个地区部、100多个分支机构，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，还在全球设立了36个培训中心，其产品与解决方案应用于全球100多个国家和地区。

　 随着近几年海外战略的推进，华为发展得越来越大，目前是中国公司中拥有最大和最完整的组织体系、组织覆盖面最广、派往海外人数也是最多的一家中国IT公司。经过20余年的苦心经营，华为已成为全球第二大电信设备供应商。据市场研究公司Dell’Oro的报告显示，华为已超越阿尔卡特—朗讯和诺基亚西门子，目前仅落后于爱立信。其成长速度之快以及在国际市场上的动作，令竞争对手感到不安。

　 2009年，华为全球销售收入1491亿元，同比增长19%；净利润183亿元，营业利润率14.1%，净利润率12.2%。同年12月，华为赢得全世界首个商用的LTE网络——挪威和瑞典4G移动网络的合约，更是震惊业界：成功击败对手爱立信，而且还是在对方的地盘上。

　 实际上，早在2002年，思科CEO钱伯斯就曾公开宣称，华为是思科第四代竞争对手，思科甚至成立了一个专门应对华为的部门。同时，华为还有自身的另一个优势——人力成本，有数据显示，华为当时在中国的人力资源成本仅为美国硅谷的1/5。

　 2003年1月23日，思科在美国指控华为及其美国分公司盗用部分思科的IOS源代码，并应用在其Quidway路由器和交换机的操作系统中，对思科专利形成至少5项侵权。

　 对于当年的事件，业内人士普遍认为，思科旨在遏制飞速发展的华为，而华为则要在诉讼中消耗大量的精力、时间与金钱。2004年，思科与华为达成和解。

　 目前，思科的担忧并未变成现实，根据国外媒体的数据显示，从2009年第四季度到2010年第一季度，路由器市场份额排名前三的为思科、Juniper以及阿朗，华为则一直排在第五位。

　 何以破局

　 在华为海外战略的实施过程中，“安全”这个关键词成了某些国家和企业指责华为的标签。

　 长久以来，由于并非上市公司，华为的股权结构不为外界所知，这加深了外界对该公司的怀疑。华为多年来在市场上不断攻城略地，海外战略异常凌厉，亦被怀疑背后有政府的强力支持。

　 外界对它的质疑及种种误解，也是缘于华为的神秘色彩和神秘气氛。尽管这种神秘色彩和神秘气氛是很多种因素造成的，包括它的领导人任正非比较低调。不过，业内分析人士表示：随着它逐步地走向世界，不管上不上市，如果上市成为一个公众公司，那它当然有义务、有责任披露自己的公开信息。这是它现阶段面临的一个挑战。

　 熟悉华为的专家认为，华为要想走到世界市场上去，信息不公开的话，问题会越来越严重，也会成为掣肘华为发展的一个重要因素。所以进入到一个全面国际化时代的华为，进入到任正非即将年高退休的华为，必须成为一个逐渐向公众开放的公司。而作为一个公众公司出现在全球，就需要有基本的信息透明化、公开化。

　 也有专家补充说，在强化信息披露的同时，也不应过于强调原有的低成本优势。因为在美国，观念、认识的差异很多时候会被误解。比如思科、朗讯等公司曾将华为打出的广告“它们唯一的不同就是价格”视为一种挑衅。

　 同时，华为还经常被视为违反当地的市场游戏规则。华为在招聘美国员工时频频问及应聘者曾经供职公司的技术细节和研发流程，就曾引起过诸多不满。为了修复在北美水土不服的裂痕，华为尝试过诸多改变。这种被动局面在2006年前后略有改善，标志性举措是华为在2006年2月与北电网络成立了合资公司，借助对方的本地市场优势争夺合同。

　 还有人支招称，以华为为代表的一批企业，在国际上要争取成为能够立足的品牌企业——正视现在遇到的问题，同时也要有一个长远规划。华为长期依赖低成本优势并已形成了习惯，到了一定阶段之后，比如到了低成本优势和品牌优势双轮驱动的时候，就必须有所改变。

　 一位就职于某咨询公司的前华为中层认为，作为一个成熟的国际企业，要有一整套对应策略而不是零散的策略，这也是华为需要马上去做的事情。在知识产权保护方面，在对国外的法律法规的适应度调整方面，在对国外关键力量的游说制度方面，华为日常可以做一些事情。

　 该前华为中层还建议他的老东家，可以通过与外国市场目的地的合作，建立跨国投资合作关系，通过利益的互通，减少进入外国市场的阻力。

　 不可否认的是，如今华为正在不断加大对技术的研发。《中国经济和信息化》获得的资料显示，华为持续将年销售收入的10%和46%的员工投入研发，还有10%的研发资金投入到对未来技术发展的研究。除此之外，华为还积极地在世界各地尝试本土化策略。

　 不可否认，华为作为中国企业走向国际市场的代表，面临的困难是前所未有的，其要想真正融入进去可能还有很长一段路要走。