传统销售漏斗局限

　 传统销售漏斗的局限销售漏斗主要是用来管理复杂项目——周期长、产品价值高、偶然性强。销售中最难处理的地方就是过程中的不确定性，销售漏斗的基本思想就是变“不确定”为“确定”，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理 。如果想利用这个工具一般会分为几步：① 确定每个产品的销售阶段和先后顺序(漏斗阶段)，比如赢得客户认可阶段、引导立项阶段、商务谈判阶段等，并定义每个阶段的工作任务。② 确定项目的平均销售周期。比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。③ 确定好每个阶段的成功率，假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单的是两个，这个阶段的成功率就是20%。比如刚才那个老总的问题，用销售漏斗解决就变得比较容易了。假设他们的销售阶段有五个，每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个阶段正在运作的项目个数分别是：65、34、27、15、6;每个项目的大小统一按照50万元计算，销售周期是一个季度。那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65(个)×50万元×10%+34(个)×50万元×40%+27(个)×50万×60%+15×50万×80%+6(个)×50万元×90%=2685万元。这就是漏斗的突出作用——销售预测。从大方面讲，销售漏斗还有另外两大作用：制定销售目标，达成销售计划;评估销售组织能力。理论上它还可以分析销售障碍、分配销售资源、确定回款进度等。销售漏斗的作用，来源于将不确定的东西变得确定。但这些因素要想真正确定下来，却并非易事，因为事是死的，人是活的，于是常常误判(见图2)。上面提到的销售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的两个事它做不了：1.它适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的“量”支撑统计规律。2.它适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导，因为每个项目都有独特性。看来面向群体的漏斗和面向个体的漏斗必须分开。目前的漏斗适合群体的销售管理，不适合对业务和个人的管理。我们还需要找到一个解决以上两个问题的漏斗模型。双剑合璧，也许就能找到一个较好的解决方案。由米勒黑曼公司提出的，简称它为米勒漏斗(图3)，之前介绍的模型我们简称为传统漏斗。米勒漏斗和传统漏斗虽然看起来有些相似，但是其内涵却有很大的差别：首先，它固定地分为四层，而不是像传统漏斗那样取决于产品和销售环境;其次，对于每一层的定义都非常严格，而不是让客户根据自己的情况去设计;最后，它以米勒公司策略销售的思想作为漏斗建立的理论和逻辑依据，而策略销售本身就是探究如何处理销售中“变化”的学问。

　米勒漏斗的基本构成：第一层：全部区域这里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的全部客户，而是指客户匹配的概念。除了传统的MAN原则(有钱、有权利的人推动项目、有需求)，还要求客户能满足销售的主要诉求(不仅是钱)，前段时间，有个客户要求我们做一次培训，告诉我们糊弄一下就行。我们断然拒绝了。钱好赚，但丢不起那人(影响品牌)，类似的还有“实施完毕付款”、“客户喜欢价格低廉的产品对产品质量没有要求”等。可能都和你公司的核心能力不匹配。统计表明，至少35%的单子一开始就选择错了，这和努力无关，而是匹配度问题。要特别注意，这一层还没进销售漏斗，属于商业机会不属于销售机会。第二层：漏斗上这个阶段已经进漏斗了，销售人员已经和客户共同进入到销售状态中来了。这还要同时符合几个条件：至少与客户有过一次的接触;确定你的产品能够满足客户的需求;客户的至少一个角色表现出了对你产品或者方案的兴趣。第三层：漏斗中上一步是确定项目真假，这一步就是我们平常说的“运作”了。请注意，这个运作并没有像传统漏斗里说的那样，分多少步，每步做什么。原因在于米勒的指导思想是“人”，不是“事”。认为销售动作不是按部就班定好的，而是根据策略销售的原则和客户的当前状况分析出来的。这一步的核心是“覆盖”——覆盖所有的客户采购角色。要求如下：找到客户中所有影响采购的角色，了解他们的影响级别，并确保供应商的人和他们做过接触;了解每个人对项目的看法，对于两类对项目感兴趣的人(渐进模式和困难模式)，找到他们的“痛处”;确定每个采购角色的个人最想在这个项目中得到的东西，并且确保他们自己也知道了你(销售人员)能满足他们的这些个人利益;不断地重复评测项目(按照策略销售的要求)，减少劣势的不良影响，确保优势在发挥作用。