跨部门沟通谈判技巧

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　通过学习本课程，你将能够：

　●?了解解决冲突的模型；

　●?掌握部门之间协商的技巧；

　●?熟悉部门间谈判的战术；

　●?有效提升跨部门沟通的谈判技巧。

　跨部门沟通谈判技巧

　一、职场谈判案例分享

　【案例】

　A?与?B?的谈判

　在台湾的一家电信公司中，A?是财务部门副总，是一位中国职业女性；B?是技

　术部门副总，美国男性。B?曾经是?A?的长官，现在变成与?A?平起平坐，于是问题

　出现了。

　A?有一个部属叫杰克，B?想要杰克，A?不肯给，B?非常生气。B?要杰克是为了

　开发新产品，而且是公司的优先发展方案。A?留着杰克要用杰克做收费程式，收

　费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。

　有一天?B?打电话给?A，向?A?要杰克，A?说：“对不起，杰克不能给你。”B?说：

　“如果真的不能给我杰克的话，那你就找一个比杰克更好的人给我。”在这种情

　况下，A?该怎么办呢？

　上述案例中，A?与?B?的矛盾的解决办法有：

　1.强调关系

　A?可以对?B?说：“你是我师傅，我希望咱们之间保持和谐的关系，我们千万别吵翻给

　人家看，我有什么地方讲得不对，你要教我，因为我都是你教出来的。”B?听起来就会感

　觉很舒服。

　2.选择有诚意的沟通渠道

　A?可以选择与对方面对面沟通。一般来讲，沟通渠道的沟通方式包括面对面沟通、打

　电话沟通、写信沟通。打电话和写信显得没有诚意也未必有效，所以应该选择面对面的沟

　通方式。

　3.提出理由，支撑己方立场

　提出支撑己方理由，也就是说明同是公司优先发展方案，但己方却要比对方优先，因

　为杰克在?A?方承担的任务是收费程式的制定，收费程式不制定出来，就相当于免费。

　4.用?must?和?want?比较双方需求

　用?must?和?want?比较双方的需求。在谈判桌上，一定要确定哪些东西是?must，哪些是

　want。A?可以这样对?B?讲：“全公司里只有杰克能够承担此项任务，你还有?Tony?可以选，

　你有退路，可我没有退路，所以你为什么不把杰克让给我呢？”

　5.减少对方让步成本

　A?可以这样对?B?讲：“如果你把杰克给我，我愿意帮你训练?Tony。”提出交换条件，

　让对方的让步成本减少，从而敢做出让步输给自己。

　二、掌握冲突解决的模型

　解决冲突的解题模型主要包括以下内容：

　1.增加资源

　谈判就像是双方在分大饼，如果把“饼”做大，双方都能多分一点。因此，第一种解

　题的办法就是增加资源。

　2.交集

　所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合作。

　3.挂钩

　挂钩就是交换。挂钩有两种分类：

　勒索

　即对方不给?A，己方就不给对方?B。

　谄媚

　即对方给己方?A，己方就给对方?B。

　通常在企业内部，用的是谄媚而不是勒索。事实上，这两种类型的效果是一样的。例

　如，顾客可以对卖方说：“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵

　里藏针。

　4.切割

　通常情况下，任何谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业谈判为例，有

　价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体。但谈判重要的是赢

　者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而在其中寻求双方交换的空间。

　例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货上争得了较大的利益，就可以在数量、

　付款上给乙更大的利益空间。

　【案例】

　甲乙双方的交易谈判

　甲、乙双方进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地位，

　没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自己一

　个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲方的交

　货次数增加，从而减少自己的库存成本。

　三、部门之间协商的技巧

　【案例】

　张三的部门归属

　某家公司，Marketing?和?Sales?两个部门都想争取张三到他们部门。张三有

　业务经验，又懂计算机分析，是难得的人才。现在两个部门僵持不下，那么该如

　何解决这个争端呢？

　针对上述问题的对策分析：

　第一，增加资源法。像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于

　人才市场上没有这样的人。所以，公司可以去人才市场上另聘人才。

　第二，交集法。将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成

　立一个电脑部，让张三到那工作。这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部，因此，

　无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。

　第三，挂钩法。两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一

　方就要给予其他议题上相应的补偿。

　第四，时间切割法。例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部；或者前两个月

　在业务部，然后再归到市场分析部。

　图?1整合型谈判

　如图?1?所示，部门之间协商的技巧主要包括：

　1.推推看：表明期待

　在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。

　2.由对方的反应验证己方期待

　部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此试探对方的反应，从而验证己方期待。

　3.强调公司共同利益

　在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强调这个要求

　的目的是为了公司的共同利益。

　4.选择性公布底牌

　即使是部门之间的谈判，也存在着利益冲突。因此，谈判者要有选择性地公布底牌，

　若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。

　5.掌握解题模型

　掌握谈判技巧，达成协议。

　6.协议后协议

　协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成协议后，一方提出这

　个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找到更好的协议，那么双方

　就采用新协议。

　四、部门间谈判的战术

　1.以事实或先例为杠杆

　以事实或先例为杠杆，这句话包含两层意思：第一，谈判必须有杠杆支撑；第二，这

　个杠杆可以是事实也可以是先例。

　在谈判中，通常情况下，让步的一方要尽可能避免让自己的让步成为先例，而只能变

　成特例。因为让步一旦成为先例，就不得不一让再让，后患无穷。

　【案例】

　不可开的先例

　左宗棠当年在西北剿灭回乱之后，被慈禧太后诏进北京，结果在北京城外被

　守城的士兵挡住。这是因为根据规定，外面的将军进来，每个人头都要缴钱。左

　宗棠说：“我缴不出来，太后召我进京，被你们挡住，我就在门口扎营，看看老

　佛爷怎么说。”慈禧命人从内务府领了银子，去把进城门的钱付了。然后左宗棠

　才得以进城。慈禧这样做的目的在于：不缴钱进城是先例，此例一开，将后患无

　穷。

　因此，任何事情都不要开不好的先例。在谈判理论上，先例叫做焦点。因为有先例，

　谈判就有了杠杆的支撑，谈判者可以通过先例，提出自己的要求。

　任何谈判，双方都不会轻易让步，要说服对方让步，就要减少对方让步的成本。例如，

　告知对方其让步不会成为先例，而只是个特例。但在一些特殊情况下，对方会主动让步，

　并将其让步变成一个特例。例如，某人到修车厂去修车，修车厂的厂长是这个人的学生，

　学生悄声地对老师说：“换这个零件我给您打八折，我们厂的配件是从来不打折的。”老

　师听了以后很高兴。事实上，这是一种技巧，让对方觉得自己在享受特例。

　2.单刀直入

　“单刀直入”，就是直接向对方提出一方的要求。谈判时，“单刀直入”常常要与

　“重复式谈判”相配合，不断重复自己的要求，让自己无路可退，从而给对方施压。

　3.挂钩、滚木

　挂钩、滚木也就是交换。这是公司内部最常见的谈判方式。

　【案例】

　“水平谈判法”谈判

　若两人在谈判过程中，一共有五个问题，第一个问题可以和第四个问题交换，

　这时，一定要把第四个问题拉上来，与第一个问题一起谈，这种做法叫做“水平

　谈判法”谈判。

　第一个问题谈完达成协议之后，开始谈第二个问题，依次下去，谈到第四个

　问题时，可以对对方说：“这个问题你该让给我了吧，因为上次谈第一个问题的时候，我让给你一次。”

　4.谄媚

　这里的“谄媚”，指的是在不经意间给予了对方某种好处。

　【案例】

　加薪问题

　某公司员工希望能加薪到?1200?元，但却提出了加薪到?2000?元的要求。老板

　的底线只能是?1600?元，因此没有答应。劳资双方谈判时，劳方一开始就站起来道

　歉：“总经理，不好意思，2000?元的数字算错了，我们只是要?1200?元。”总经

　理一听，比自己的底线少了很多，欣然同意。事实上，如果劳方开始就说?1200?元，

　也许只能得到?1000?元的加薪。

　最后一件衣服

　一位顾客在卖场里买衣服，看上了模特身上的那件，标价是?700?元。可是销

　售员说：“最后一件了，不卖了。”但是顾客一定要买，最后把商场经理找来协

　商，经理说：“要买的话，就不能打折。”然后销售员就故意对顾客说，经理说

　这件衣服?600?元不再打折。顾客一听?600?元，而标的是?700?元，心想肯定是销售

　员说错价了，于是高兴地把衣服买了。顾客一走，售货员又给模特套上了同样款

　式的衣服。事实上，这从头到尾就是一个骗局。

　人都有爱占便宜的心理，谄媚就是抓住对方的这个心理，适当给予好处，从而为自己

　争得更大的利益。

　5.结盟

　部门之间有时会结盟，从而使双方利益都得以扩大，达到“双赢”。例如，在公司某

　项涉及双方共同利益的投票时，双方达成默契，采取一致行动。

　6.向上寻求援助

　如果在公司的上层，有自己可利用的关系，就应该直接向上面的领导寻求帮助。

　7.平息冲突还是解决冲突

　平息冲突还是解决冲突，即是治标还是治本。假如谈判不能立刻解决问题，就可以先

　将问题暂时搁置，平息冲突之后再在以后的谈判中解决问题。假如今天的谈判气氛等各方

　面条件都很适合解决冲突，就应该适时地把引起冲突的问题一步到位地解决掉。

　五、跨部门会议中的谈判技巧

　1.如何安排座位

　图?2如何安排座位（一）

　如图?2?所示，两头黑色圆环部分是控制的位置。主席位置的旁边也是两个控制的位置。

　图?3如何安排座位（二）

　如图?3?所示，C?图中，主席和盟友控制了一个纵轴，旁边深色的是起破坏作用的人。

　所以，在谈判时，负责会议准备的人都要知道来几个人，因为要摆位置。对于那些破坏者，

　主席和盟友每人分管一个。D?图中，圆形桌子通常是如果只有一个盟友的话，坐纵轴；如

　果有两个盟友就坐成三角形；如果有三个盟友，就坐成一个菱形。

　2.如何避免太多“闲杂人等”与会

　剥夺发言权

　对有可能会发表反对意见的人，可以通过一些柔性的手段直接剥夺他们的发言权。例

　如，主席走进会议室说：“今天我宣布一项公司政策大家讨论一下，希望各位同仁充分交

　换意见，张三、李四你们两个反对我知道了，不过我们想听听看，别的同志有什么意见，

　从那边开始讲。”这样就把反对的张三和李四的发言权直接剥夺了。

　提示要延长开会时间

　如果与会人员对主席的提案议论过多，主席可以提示延长开会时间以制止过多的发言。

　例如，开会时常常会因为有的人话多，会议总是无法结束。这时会议主席可以这样讲：

　“各位同仁，既然大家这么有兴致，我们今天晚上挑灯夜战，马上买饭来吃，大家吃了以

　后继续开，好不好？”这样就可以促使会议快些结束。

　3.如何在会议上推销自己的意见

　图?4如何在会议上推销自己的意见

　如图?4?所示，要想在会议上推销自己的意见，要做好以下工作：

　准备

　在开会之前，要做好充分准备，对自己将在会议上提出来的立场要仔细斟酌以便在会

　上能及时应对与会者的质疑。例如，可以在会前自己给自己提问：“这个方案对公司有什

　么好处？”“别的部门是否会受到损失？”“有什么样的数据支撑这个提案要求？”等，

　而且要考虑好开会的时间和地点等。

　会前沟通

　会前要和与会人员进行沟通，了解与会人员的看法，再根据这些看法对自己的提案作

　出调整。

　设法影响主席

　设法影响主席，从而让其把自己的提案列入会议议程。如果事先没有与主席沟通，会

　上给主席一个出其不意的提案，主席不知道这个提案是否会对自己不利，于是本能的反应

　就是把这个提案压下来，以避免出现没有办法掌控的情况。

　测试气球

　要检查自己提案的时机是否合适，可以将自己的提案说给公司的一些朋友，听听他们

　的意见。

　对可能受到波及的盟友，做事先说明

　任何人要提案，如果盟友不赞成，可以将盟友中立化，而不要让盟友反对。一些案子

　提出来，可能会对自己的盟友造成损害。因此，提案之前要对可能受到波及的盟友做事先

　说明，并清楚告知盟友事后自己的补救方案，以让盟友安心。

　集中火力

　有些人会议提案的真正目的是?A?项要求，但是却提出?ABC?三项要求，以便为自己的让

　步留下空间。正常状况下这样的做法是有效的，但是如果事前没有与盟友沟通好，盟友就

　可能会帮倒忙，最后为争得?B?或者?C，而把真正需要的?A?落下。因此，要避免发生此类事

　情，最好的办法就是集中火力，提出自己真正的要求。

　首先发言，引导讨论

　要把自己的提案在会上首先提出来。如果留在会中或会后再提，前面做提案发言的人

　可能会占用过多的时间，而轮到自己发言时，会议也快结束了。

　直接切入主题，少做开场白

　发言时要直接切入重点，过多铺垫性的话会让与会者产生厌烦心理。

　为对方保住面子

　任何谈判都肯定会有人被伤害。因此，要为受到损失的人保住面子，替对方找个台阶

　下。

　见好就收

　见好就收，不要穷追猛打。但常常有些人陷进去，就出不来了。

　【案例】

　硕士论文答辩

　一个硕士进行论文答辩，结果与答辩委员吵了起来。后来答辩委员说：“算

　了，你不能说服我，我也不能说服你，那这问题我们大家就保留不同意见好了。

　我继续问你第二个问题……”这时，学生应该顺着答辩委员的话转移到下一个问

　题，而不应该继续纠缠这个问题，否则，很有可能导致答辩失败。

　4.如何让各部门配合

　如何借用外部力量，让对方遵守协议

　图?5借用外部力量，让对方遵守协议

　如图?5?所示，如果其他单位对自己的提案不配合，可以寻求上级长官的协助，让对方

　遵守协议。寻求长官协助，一定要寻求一些外力作为杠杆。

　【案例】

　新闻中心与电脑部的矛盾

　20?世纪?80?年代末期，台湾某报社设备配置很低，与该报合作的电脑公司尚

　未开发出某个重要程序。该报社电脑部对此漠不关心，于是该报社国际新闻中心

　主任与一家电脑公司建立了新的合作关系，提高了本部门的设备品质。但电脑部

　原来已经有了电脑合作公司，就对国际新闻中心这样的行为颇为不满。结果，设

　备买回来需要拉线组装，电脑部却不配合。于是国际新闻中心主任向上级汇报工

　作时说：“1988?年汉城奥运会马上就开始了，如果新闻仗打不过别人就会损失很

　大。”上级就给电脑部下了命令，一定要赶快把设备装好。

　如何守住礼节，避免横生枝节

　换个角度向对方说明。谈判时换个角度说可以避免钻牛角尖，但是同时需要注意层级、

　礼节、期限等问题。换个角度让对方思考一下，也许能够很容易解决问题，达成协议。

　将方案写成书面。部门之间的合作，一般是一个部门先制定出一个方案，然后约请另

　一部门的经理共同商议。但是这种程序总是约不到对方经理，在这种情况下，可以反其道

　而行，先把案子丢过去，然后再打电话给对方秘书，不断地催促。

　将事实上报。有时，打开天窗主动引爆冲突也是可行的。比如，写一个报告，提出本

　部门对另一部门的要求，并告知领导，只有该部门配合自己的工作，公司的任务才能顺利

　完成。这样的做法也存在风险，引爆很容易惹恼一部分利益受损者。因此，这种做法的前

　提是自己可以享受强有力的上级保护。

　从别处寻求资讯。如果能从别的地方获得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做

　完。自己负责的那部分工作做完了，从别处寻求而来的资讯，无论是否足够科学，至少代

　表了自己任务的完成。但是，这些资讯应该尽可能科学、准确。

　担任主席应该注意的细节

　准时。作为会议主席，应该来得早一点，这样是为了表明：“我是这里的主角”。例

　如，某公司开会，董事长每次都提前到场，并规定迟到的人员不准进入会场，但会在另外

　的时间补上再开一个会，而且时间会加倍延长。这个办法的实施，使公司会议迟到的现象

　明显减少。

　开会要有议程。会议议程十分必要，可以使与会人员在开会前了解会议要讨论的问题，

　并对这些问题做一定的准备。

　控制场面。会议桌上的主席应该控制好场面。有些会议没有议程，例如，总务部门突

　然提出，公司周年庆时要举行的活动项目，这时又有其他的部门对总务部门的计划有意见。

　这样两个部门争论起来，会议主席无法插话，也没法控制局面。这种情况应该避免，任何

　人发言，都要经过主席的批准。

　道谢而不道歉。作为会议主席，在会议开始后，只能够道谢，而不能道歉。

　会议记录的内容

　名称、开会时间、地点、会议性质。准确写明会议名称（要写全称）、开会时间、地

　点、会议性质。

　主持人、出席会议的应到人数和实到人数。详细记录会议主持人、出席会议应到和实

　到人数，缺席、迟到或早退人数及其姓名、职务，记录者姓名。如果是某些重要的会议，

　出席对象来自不同单位，应设置签名簿，请出席者签署姓名、单位、职务等。

　会议发言和有关动态。忠实记录会议上的发言和有关动态。会议发言的内容是记录的重点。其他会议动态，如发言中的插话、笑声、掌声、临时中断以及别的重要的会场情况

　等，也应予以记录。

　记录发言可分摘要与全文两种。多数会议只要记录发言要点，即把发言者讲了哪几个

　问题，每一个问题的基本观点与主要事实、结论，对别人发言的态度等，作摘要式的记录，

　不必“有闻必录”。某些特别重要的会议或特别重要人物的发言，需要记下全部内容。有

　录音机的，可先录音，会后再整理出全文；没有录音条件，应由速记人员担任记录；没有

　速记人员，可以多配几个记得快的人担任记录，以便会后互相校对补充。

　会议结果。记录会议的结果，如会议的决定、决议或表决等情况。

　会议记录要求忠于事实，不能夹杂记录者的任何个人情感，更不允许有意增删发言内

　容。会议记录一般不宜公开发表，如需发表，应征得发言者的审阅同意。