策略规划

　第八章 战略規劃

　問題討論：

　战略代表重點的選擇有何含意？有战略和沒有战略有什麼差別？ 參考答案：

　組織在同一時間有許多的事情要做，而組織的資源卻相對有限，战略阐发的目的在於找出企業在現階段中最應該投入的重點，以免備多力分，什麼事都想作、什麼事都作不成。

　例如在任何一個時間問任何一位治理者，組織是不是要改进品質、是不是要加強員工訓練、是不是要做好服務、是不是要改进顧客關係、是不是要加強研發，大概都不會有治理者告訴你那一件事是不需要去做的。但組織中資金、設備、人力以及治理者的時間都是有限的，則當前最重要的是那幾件事，如何分派有限的資源，就變成很重要了。而战略規劃就是要找出對組織的生存與發展而言，那一件事是最重要的，以分派資源在其上。

　 問題討論：

　依據 BCG 模式，多角化的企業應該如何分派資源？如果金牛事業都將收入拿去支援明星或問題兒童是否公平？如果金牛事業部的主持人向高階主管诉苦？最高主管應如何解釋？ 參考答案：

　凭据 BCG 模式，企業應該將獲得自金牛的資金投入明星及問題兒童的事業，以備培養下一代的金牛交班人。

　由於金牛其獲利能力強(高市場佔有率)，故可以為企業提供資金，但其已經進入產業生命週期的成熟期(市場成長率低)，隨時有進入衰退期的可能，故不宜再作進一步的投資。

　明星產業前景看好故應繼續投資，自己獲利能力也不差(高市場佔有率)，故可以用自己所賺取的資金來加以應用，如果不敷，再由企業提供，在 BCG 模式中註明其所需資源有限(moderate cash flow)m 問題兒童雖然獲利能力不佳(低市場佔有率)，但處於一個正在成長中的產業，前景看好，如果經由投資可以提升其市場职位，則是最值得投資的事業。但是不是經由投資即可改进其市場职位，需經進一步評估，例如技術、關鍵性資源等，因而給予問號的標示。

　屬於狗的事業，在己經成熟的市場中沒有佔到重要职位，改进的機會微乎其微，應予放棄。

　因而在資源分派上，將取之金牛的資金，用於明星事業和經過評估後的問題兒童身上，以培養交班人。

　至於金牛事業所可能引發的反彈，可以用永續經營的理念來說服。金牛事業面臨

　的衰退不知何時來臨，應預作準備，培養交班人。而目前金牛事業中的主管在衰退到來時，可以轉到由明星或問兒童所培出來的事業中繼續事情，不致因產業衰退而無以為繼。同時若這個制度已實施多年的話，現在的金牛在當年可能也從其他事業獲得過助益，輪流回饋亦不為過。

　 問題討論：

　在波特所提出的三個一般化战略中，有沒有可能兼顧兩個战略？有沒可能兼顧三個战略？如何作？ 參考答案：

　波特传授稱這三個战略可以獨立採行，亦可結合兩種以上加以殽杂使用。任何一家公司，都必須至少追求一種或一種以上的战略。因此同時採兩個以上的战略是可能的。實際上在波特传授的第二本書「競爭優勢」中，便從三個一般化战略改為四個一般化战略，亦即在有市場(原來的会合战略劃分為兩個，同樣為低本钱與差異化，在這個部份便是兩種战略的殽杂。

　如何才华兼顧三個战略呢？主要的可能性來自研究發展,如果研究發展能有突破，發明新的原料或製造技術，才比較有可能同時兼顧三者。另外一個是資訊技術的應用，在有限市場區隔內找出目標客戶的需求，以資訊技術(例如網際網路)來以低本钱的方法提供一對一的客製化服務，同時達到三個战略。

　 問題討論：

　司徒達賢传授的战略規劃步伐和傳統的战略規劃步伐有何差别？這種差别有何特色？其價值為何？ 參考答案：

　司徒传授的战略規劃步伐與傳統的战略規劃步伐差别之處在於其第一步是從現行战略開始，而差别於傳統的战略規劃步伐從目標或環境阐发開始。

　傳統的战略阐发大多從目標設定開始，目標一般包罗了營業額、利潤、市場佔有率等，但如果你連战略都不清楚，你怎麼能夠知道你可以有多少的市場佔有率和營業額呢？從目標開始經常流於臆測或喊價，而非理性阐发的結果。司徒传授認為，只有研擬出好的战略，才可能有好的结果，喊了目標以後再找尋一個可以達成目標的战略，有本未倒置之嫌。

　如果战略規劃從環境阐发開始，由於企業要如何作(战略)還不清楚，那些是攸關的條件很難判斷。另外條件可能和自略作為有關，條件怎麼樣算好(優勢)、怎麼樣算是欠好(劣勢)需視你採取種战略而定。當战略遇不清楚時就進環境阐发，可能會一頭霧水，摸不清偏向。

　從現行的战略開始，以战略形態六大構面來描述战略，會比較具體，也給了战略選擇(研擬新的战略)一個具體的起點和偏向，使战略落實到可以操纵的層次，不

　會流於空談。同時战略形態阐发法中非常強調战略「前提」的提出與確認，亦即認為每一個战略必有其可行的前提存在，了解過战略之所以有效的前提以及其變化偏向，提供了環境阐发的基礎，確認前提條件則使战略阐发走向理性的步伐。理性而系統化的進行使整個战略規劃步伐成為一個組織習的過程，可以促進通、累積經驗，對組織的長期發展有絕大的助益。

　第九章

　組織設計的基礎

　問題討論：

　古典組織設計的原則在現代還是有效嗎？ 參考答案：

　組織設計的古典原則包罗了分工、指揮統一、控制幅度、部門化等。這些早期被治理學者視為典範的原則，直到今日仍有其價值。只是在應用上有需所調整。例如分工有其限度、指揮統一的原則可能和矩陣式組織有所衝突、控制幅度的寬狹各有優劣、而部門化的基礎也不但一種。但治理者在進行組織設計時，仍是以這些變數設計的核心，只是因應境與企業的需要，加以選擇和組合。而這些原則的優缺點經學者反覆討論後己逐漸立共識，可作為治理者設計組織結構時的參考。

　 問題討論：

　权要組織被人們賦予負面的形象，為何他仍被用為一個常見的組織方法？ 參考答案：

　权要組織之所以給人負面的形象，主要在於沒有效率和不講人情，但缺乏效率卻不是权要組織的一定現象。权要組織強調照章辦事，如果繁文褥節太多，自然會影響效率，但权要組織的規章辦法可以經由經常性的檢討定的有彈性與效率，而改进這些問題。

　另一個問題是不講人情，事實下韋伯所強調的不講人情是指不要循私，凡事秉公處理，不要因人而異，其中的不講人情與我們所垢病的不通人情並非完全一致，但執行上的偏差，卻給人們造成這種印象，與韋伯的本意大異其趣。

　當組織規模變大的時候，簡單式組織條件不復存在，最管主管無法事必親躬，必須聘用眾多的中基層治理者來為其治理組織的營運。為了確保這些中基層治理者的作法是一致并且遵循組織的整體目標和利益，必須借重許多的規章制度與辦法來治理。凡事依規章制度治理的結果便是不講人情(不循私)，於是权要體系便形成了。故纵然大家不喜歡，當組織規模成長時，权要體系自然會出現。

　一個拒絕权要體系的作法是保持組織的精簡，維持在一定的規模之內(大不超過50 人)，最高主管比較可能照到全面，而不須借重規章制度與辦法。當組織規模開始成長時，便以內部創業方法將組織支解成為兩個小的組織，便可排除权要體制的出現，但他違反了大多數組織和個人追求成長的天性，較為少見。

　 問題討論：

　請收集任何一家稍具規模(員工五百人以上)的企業的組織結構圖，阐发其組織設計的基礎，和課本上所列的原則加以比較。

　參考答案：

　在實務上，組織的設計是一件很複雜的事情，很少採取單一的部門化基礎作全盤的組織設計。大多是在主要的架構上採取一個構面作為設計主體的導向，其他部份則視情況而增刪。當組織超過 一定規模時，可以在組織中看到各種差别的部門化基礎，或分在差别的層級上，或在同一層級上也會展現，但是很難看到以單一基礎來劃分部門的情況。這可觀察各企業組織結構的第一層有那些部門可以看出，詳細描述請參閱課本。

　 公司組織圖

　集團組織圖

　各部門主要所營業務

　部門名稱 所營業務 經營暨投資治理事業 負責投資事業的經營與治理。

　財務長室 負責公司財務及投資治理。

　總考核室 負責規劃並執行全公司內部作業制度之考核並追蹤改进。

　價值創新中心 從消費者角度出發，開發具市場價值的創新產品與服務，创建可獲利的商業模式。

　战略客戶綜合發展單位 整合 Acer 具競爭力之產品、解決方案與全方位服務，發展新的商業模式，

　拓展大型企業客戶市場。

　資訊產品事業群 負責 Acer 品牌資訊產品之產品战略、產銷治理、產品保證及客戶服務等業務。

　電子化服務事業群 負責電子化微巨服務相關產品之開發、行銷、銷售及售後服務等相關業務。

　通路事業群 負責署理產品之通路行銷及服務等相關業務。

　大中華營運總部 負責 Acer 品牌產品大中華地區之行銷、銷售及銷售服務等相關業務。

　國際營運總部 負責 Acer 品牌產品外洋地區之行銷及營運治理等相關業務。

　泛美營運總部 負責 Acer 品牌產品美洲及拉丁美洲地區之行銷及營運治理等相關業務。

　泛歐營運總部 負責 Acer 品牌產品歐洲、非洲及中東地區之行銷及營運治理等相關業務。

　泛亞營運總部 負責 Acer 品牌產品東南亞、東北亞及澳洲地區之行銷及營運治理等相關業務。

　人力資源總處 負責全公司人力規劃、召募、培訓、人事行政、職涯發展、薪資福利、員工關係等人力資源發展與治理全盤事宜。

　財務總處 負責公司財務規劃、投資治理、資金調度、信用治理、預算訂定及實施追蹝、本钱控制及會計帳務處理。

　品牌推廣處 負責 Acer 品牌各項產品之廣告設計、製作，暨企業網站之企劃、製作與推廣。

　資訊技術處 負責公司業務、財務、帳務、物料資訊之規劃與整合及辦公室資訊網路之運用治理。

　法務處 負責綜理各項合約之擬訂、審核及提供與業務有關之法務諮詢服務，並統籌本公司國內外之專利著作權商標、技術授權等智慧財產相關業務。

　總務處 負責大众行政、大众宁静、大众服務等總務相關業務。

　 問題討論：

　西方(以美國為主)和東方(以日本為主)的治理精神有重大的差異？請問他們主要的差異在那些地方、各有何優點？ 參考答案：

　西方(以美國為主)和東方(以日本為主)文化的最大差異在於西方人強調獨立，而東方人調團結，在這種文化異下，衍生了差别的治理哲學。

　在以團體為重的觀念下，日本企業有終身僱用的制度，極端重視企業倫理，以緩

　慢的升遷與跨部門的調動來培養了解各部門運作、與各部門熟識的高階主管人才。因為這種緩慢的升遷，使日本的員工不必汲汲於追求短期的績效，而願意花費精力投入一些需要長時期才华顯現效果的事務上，終於累積了日本的國力，在二次世大戰後成為世界經濟的強國。

　相對的美國人強調獨立，在組織中升遷靠的是個人的能力，因而個人必須投入於在專業領域中，並且展現才华以獲得賞識與升遷，同仁之間強調競爭，比較缺乏相助。在這種情況下可以見到很年輕的高階主管(在專業領域中有傑出的表現而獲晉升)，但卻比較缺乏能掌握全局的通才。但因為被鼓勵表現自我，在需要創新時，也有較佳的表現，這也成為在後資訊時代美國能搶回世界經濟領導职位的原因之一。

　第十章

　變革治理與創新

　討論問題 組織變革過程中常會引進外來力量，其效益如何？治理者可以如何應用外部力量？ 參考答案 組織變革經常會遇到員工的抗拒，使治理者面臨壓力，甚至有時候所指派的變推動者自己，或因為已習慣於現行作業，或背負了人情的壓力，都可能有維持不變的傾向，而不易找到可以變革的偏向和要领。引進外來力量可以協助帶來新的觀念、可以在比較沒有人情包袱的情況下推動改造。

　治理者可以借用外部力量的要领之一是招募新的治理團隊，大概聘用外界的顧問，或二者同時進行。

　討論問題：

　如何描述組織與治理者所面臨的環境？與二十年前比較有何差别？ 參考答案：

　相對於二十年前的環境是經濟持續而穩定的成長；消費者在工業革命的大量生產之下有著一致或靠近的需求；員工的需求單純、願意以廠為家；政治穩定、全力發展經濟所創造的經濟奇蹟，如今企業所面臨的是消費者的偏好迅速改變、競爭者不斷推陳出新、技術快速發展、產品生命週期變短、政府政策的搖擺與模糊、意外事件間歇不止、政治動盪不安、員工價值丕變、勤勞忠誠不再的環境。加深了企業經營與治理的困難度。

　 討論問題：

　在不斷變動的環境中，身為治理者應該如何因應？ 參考答案：

　了解變動的一定性、担当變動、面對變動 在不斷變動的環境中，治理者首先要具備預測環境化偏向、掌握變化脈動的能力，其次要充實自己，培養應付環境變動的能力，同時保持彈性，隨時作好變化與調整的備。

　 討論問題：

　工業化的社會中人們所感觉到的壓力較大，為何如此？人們應該如何應付壓力？ 參考答案：

　工業社會中通常生活步調較快，競爭猛烈，使個人所蒙受的壓力較大，同時都生活中人際關係冷漠，使壓力不容易獲得疏解。

　應付壓力的要领首先要在事情選擇上能選與自己能力相當的事情，以減輕事情上所帶來的負擔。要培養事情以外的娛樂或興趣，以調生活。立良好的人際閞係可以幫助舒解壓力。别的適當的休息與娛樂、作好時間治理、擴大社交活動與人際接觸、增加運動，以及近代所流行的一些如靜坐、靈修、深層放鬆等，都有助於疏解壓力。

　討論問題：

　隨著組織成長，規模增加後，組織的創造力會到壓抑而低落，治理者應該如何維持組織的創造力與創意？ 參考答案：

　組織成長規模增加，為了確保治理的有效性，會增加許多的規章制度、辦法手冊等繁文褥節，這些都會對創造力形成壓抑。治理者應該在制度設計上保持彈性(有機式組織有助於創新)，在招募甄選上挑選具創造力的員工，创建一個開放並鼓勵創新的組織文化，允許員工嘗試，將錯誤視為學習，抱持著正面的態度，允許組織內有限的衝突，對創新乐成給予高度的肯定與獎勵。

　第十一章

　人力資源治理

　討論問題：

　請問事情阐发有何重要性？台灣一般中小企業都不是很重視事情阐发，也沒有事情說明書，請問有何影響？ 參考答案：

　事情阐发指出了事情的性質、內容以及事情要领，並協助找出擔任這些事情的人所必須具備的能力與條件。

　台灣一般的中小企業都不太重視事情阐发，認為那純粹是費用的支出，無法為組織創造營收或獲利，因而不太願意從事這方面的投資。結果是對事情的內容與要领不夠了解，在招募甄選時缺乏客觀的標準，不容易手找到適當的人來事情。當

　員工離職時，對新進人員的事情也無明確的交待或依據，一切依照經驗和直覺，使事情缺乏標準，經驗也無法傳承。

　 討論問題：

　請說明人力資規劃的內容與目的，缺乏人力資源規劃的事情會對組織有什麼樣的影響？ 參考答案：

　人力資源規劃的目的在於配合組織之經營战略發展，在長期的基礎上估算組織未來各時點所需人力的質與量，並發展出各種可行方案來滿足人力資源的需求。其內容包罗了對組織人力的需求以及滿足人力需求的要领或手段。在人力需求方面，應考慮的包罗了人力的量、人力的質和時間點三個因素，亦即在什麼時間點上需要何種人力、需要多少，如果有疏散經營或跨國營運，還要增加一個地理分佈因素的考量。

　缺乏人力資源規劃的結果是经常遇到在組織需要某種人才時，卻無法即時得到所需要的人才。臨時性的招募與甄選，錯過了用人的最佳時機(一月和六月)，不容易找到最優秀的人才。而招募甄費時，如果到了出缺才開始找人，找到人已經擔誤了許多事情了。由於急著上線補充人力，職前訓練無法落實，可能引起事情效率低落、發生錯誤，甚至造成事情宁静事故，對組織有非常大的影響。

　討論問題：

　你覺得面談是一個有效的甄選东西嗎？為什麼？如何改进面談的信度與效度？ 參考答案：

　面談提供了應徵者和僱主面對面的接觸，並對某些問題作深入的了解，有些是測試無法達成的。例如透過面談可以協助發掘應徵者的態度、價值觀、活力與身體情況等，也提供了對應對能力和表達本领等直接觀察的機會。

　但早期的研究指出头談的信度與度均不佳，但實際上面談是否有效，和你如何摆设和執行面談有關。對面談事前作詳細的計畫與摆设有助於提昇面談的效果。例如對面談環境的摆设、事先設計好的開場白、應徵者資料的事先閱讀與熟悉、有那些事情須要藉面談澄清、提出問題的順序、甚至理想的答案為何。如果能對主持面談的人員事先加以訓練，其效果會更佳。

　 討論問題：

　台灣一般中小企業都缺乏職前訓練，而直接將所招募到的員工派至事情職位上，進行所謂的在職訓練，對這種作法你覺得適當嗎？有什麼樣的問題？

　參考答案：

　缺乏職前訓練的結果是一個不了解或熟悉事情環境與事情設備的員工，可能引起事情效率低落、發生錯誤，甚至造成事情宁静事故，對組織有非常大的影響。

　但台灣的企業，甚至一些大型企業，為了追支時效、低落本钱通常都缺乏職前訓練，然後直接員工派到生產線上，美其名為在職訓練，但實際上在職位上並沒有提供什麼真正的訓練，而就是一邊做一邊學。事實上在職訓練也應該有一套訓練的計畫，例如訓練的內容、訓練的要领、由誰來擔任訓練、應該達到的目標是什麼、誰負責績效考核，如果成績合格或不合格，應該如何處理等，都有明確的規劃，才可以稱為一個有效的在職訓練。而不是將在職訓練當作「沒有職前訓練」的藉口或代名詞。

　 討論問題：

　在治理實務上績效評估通常都只能饰演消極的脚色，檢視員工績效給予獎金或作為升遷的考量，很少能發揮對組織的經營績效提升的正面作用，為何如此？應如何改進？ 參考答案：

　如果給在職班次上課，可以詢問有事情經驗的學生或學員，績效評估的目的是什麼？那些組織的那些決策會用到績效評估的資料？有誰對組織目前的績效考核制度感触滿意的？大約有九成以上的員工，對目前的績效評估制度是不滿意的。如果然是這樣，組織為何要作績效評估？ 績效評估可以作為發給獎金或升遷時的一個考量因素，但有許多組織甚至連獎金的給予和晉升決策，都不是依據績效評估的結果來執行的，而經常是流於年資、關係、利益交換或等的因素主宰了獎金與晉升的決策。

　績效評估要能產生作用，一定要事前有評估的計畫，其中明定了評估的項目、標準、評估的要领、時間和評估者。并且很重要的要有績效評估的回饋，意即在績效評估之後，要和員工面對面的討論他的績效，告訴他所以得到這種評價的原因，那裡做得好、那裡做得欠好、治理者期望有那些地方應該可以改進、如何改進。如此經由回饋面談的溝通，員工知道了自己的長處和不敷的地方，最主要的知道了組織或治理者對他的期望，因而木有了明確的努力偏向，努力的結果是個人績效的改進，比及獎金與晉升的獎勵，組織的整體績效也因而提升，使績效評估對組織的績效產生了正面的助益。

　台灣一般企業甚少舉行績效評估的回饋，員工只知道今年的績如何，但不知道為何得到這種考績，也不知道自己有那裡需要改進，沒有努力的偏向，就缺乏提升個人和組織績效的空間。

　討論問題：

　請問薪資在企業競爭力上的涵意，公司應該提高薪資以爭取最美人才，或應低落薪資以控制本钱？應該以什麼為考慮的依據？ 參考答案：

　薪資是組織對員工吸引力的主要基礎，決定了組織所能獲得的人力質與量，給予較高的薪資才华吸引到較好的人才。但另一方面，給員工的報償是組織的重大支出項目，尤其在服務業其牢固本钱甚低，所有支出中薪資與福利幾乎佔了絕大多數，過高的薪資將拉抬組織的本钱，對組織的競爭力亦有重大的影響。

　薪資應該給多高是一個政策性問題，和組織的战略有關。如果企業以差異化战略為基礎，強調研發與創新，自然需要最佳的人才，應該採用高薪政策，以爭取人才投入組織。如果企業採低本钱战略，則不宜給予過高的薪資，以免對本钱結構產生影響。然後藉由事情設計、自動化機器設備的採用和教诲訓練，來提升一般水準員工的事情績效，提升企的競爭力。

　第十二章

　行為的基礎

　討論問題：

　請問你覺得努力事情的人是否在職場上有比較高的成绩？為什麼你會這麼覺得？ 參考答案：

　努力事情的人在许多時候不見得就可以有比較好的成绩。

　在第一章中曾經指出根魯深思的研究，有效的治理者不一定是乐成的治理者。除了努力把事情做好之外，人際關係、政治敏感度、會見風轉舵等，都是乐成的须要條件，只是埋頭把事情做好是不夠的。

　其次努力事情的人，還不一定能把事情做好，如果不具備所需要的知識和能力，僅僅努力是沒有效果的。其他如上級是否支持、东西是否完備、行政支援是否充份、甚至運氣，都可能影響努力和成效之間的關係，如果不能掌握這些，光是努力是不夠的。

　我們之所以要學治理學，就是希望能夠培養充份的治理知能，讓治理者了解什麼樣的因素可以致乐成，以创建努力的偏向，引導向同學走向乐成。

　 討論問題：

　為何正面增強的效果優於懲罰或消弱？什麼時機適适用懲罰與消弱來塑造員工的行為？ 參考答案：

　懲罰或消弱告訴了員工不要 做什麼，卻沒有告訴員工要做什麼，而正面增強告訴了員工要做什麼、什麼是治理者所期望的行為。另外懲罰可能引起負面情緒，

　例如诉苦、懷恨在心，尤其當員工覺得是受到不公平报酬時，所以其效果不如正面增強。

　但如果員工犯了錯誤，而對組織造成傷害時，還是要用懲罰的手段，來促使員工改過，並警惕其他人不可以犯相同的錯誤。

　第十三章

　群體與團隊

　討論問題：

　討論艾許實驗，如果你是實驗中不知情的受測者，你會怎樣反應？為什麼？

　 參考答案：

　這個題目請同學答复，統計差别答案的人數，並分別請差别答案的人提供其之所以如此答复的原因。

　當知道這是一項實驗之後，絕大多數人的答案是不會盲從。佰可以進一步詢問，如果在公司開會時，明知上司所提的一項資料是錯的，你會不會在大眾面前糾正他？如果是你最好的同事呢？如果是一個你有求於他的人呢？ 如果老師上課講錯，同學發現了(有事前閱讀)，會不會提出糾正？為什麼？

　 第十四章

　激勵員工

　問題討論：

　所謂衣食足而後知榮辱正是需求層級理論的寫照，你同意這個觀點嗎？ 參考答案：

　需求層級理論假設人的各種需求是有層次性的，人們會首先追求生理需求的滿足，當生理需求被一定水平的滿足後，才會進而追求宁静需求，然後才是社會需求、尊嚴需求，以至自我實現的需求。換言之，只有當較低層級的需求滿足之後，人們才會追求較高層級的需求。相對的，人們只有在衣食無缺的時候，才會注意其他較高層次的問題，如追求榮譽感。但若處於衣食缺乏的情況時，相信這些高層次的問題反而是不重要，因為連最根本的需求都缺乏時，是沒有辦法追求其它高層次的問題。

　 討論問題：

　有人說對Ｘ型的員工用Ｘ型要领來治理他，對Ｙ型的員工就用Ｙ型的方法來治理他。但也有人說，是Ｘ式的治理創造了Ｘ型的員工；Ｙ式的治理可以造就Ｙ型的員工，你認為呢？ 參考答案：

　一般人討論ＸＹ理論時，都強調面對 X 型的員工就要採用 X 理論的強制性治理

　要领，面對 XY 型員工時，就要採用 Y 型啟發式治理要领。但徵諸麥克葛里哥的本意，認為員工會採取何種行為模式，視治理者所持的態度而定。如果治理者以嚴密的控制、威脅與懲罰來治理員工，員工自然回報以消極、被動的態度，而展現Ｘ理論的行為模式。如果治理者願意讓員工參與決策、設計具有挑戰性的事情、並且讓員工自我督促與治理，則員工也會回報以高度的事情熱誠與績效。所以我認為是Ｘ式的治理創造了Ｘ型的員工；Ｙ式的治理可以造就Ｙ型的員工，要創造何種類型的員工，視治理者的態度而定。

　 討論問題：

　位居權力高層的人是孤獨的，好的治理者通常權力需求較高，而親和需求較低。要作好治理者就不能享受人際關係的樂趣，你認為呢？ 參考答案：

　依據三需求理論，好的治理者通常權力需求較高，而親和需求較低。權力需求高的治理者會儘力去影響別人，而低親和需求使其在作一些重大決策時較不會有人情包袱的壓力。因為沒有人情包袱的壓力，治理者可以以更寬廣的視野來做決策，也可以更堅定的態度來執行決策。組織許多決策會造成權力義務的重新分派，而影響到他人的權益。如果親和需求太高，在決策時要考慮到各方的利益，則限制了決策的範圍，如果理性秉公處理，有時難免會冒犯人，對人際關係有負面影響。如果治理者想要討好所有人，其結果可能是冒犯所有的人，甚至影響組織的整體利益。

　 問題討論：

　一般企業在定訂年度營業目標時，高階主管多傾向拉高業績目標，你覺得這樣的作法好嗎？ 參考答案：

　根據目標設定理論認為較困難的目標，一旦被人們担当的話，比簡單的目標更能導致較高的績效。

　但困難的目標較容易的目標能導致更高的績效有兩個前提，一是個人要有達成任務的能力，一是個人要担当該目標的設定。但如果員工担当了具有挑戰性與困難度的目標，他會主動的支付較多的心力，以追求目標的達成。同時也需要和獎勵有高度的連結，才會促使員工持續的努力。

　治理者將目標拉高，運用得當虽然可以激勵員工，但需注意，他是否真的將目標訂的那麼高，還是純粹作為激勵之用，心中有較實際的目標，作為真正考核與獎懲的依據。如果沒有，真的以為自己喊了就作得到，所有相關計畫都以高目標水準為基礎來進行，是有一些危險的。

　問題討論：

　找一個你所熟識的正在事情中的人士，詢問他就他的事情而言，事情努力是否就可以待到較佳的績效？績效好是否就以得到獎勵、組織所給予的獎勵對滿足他的需求有多大的貢獻？ 答：

　在有些單位，事情努力並不一定就可以待到較佳的績效，且有可能與事情不努力的員工之績效相比會有相同甚至較低的情形。

　相對地有好績效的員工是否就會得到所預期的報償，這也是不一定的。因為員工所期望的報償與企業所給的實際酬勞通常會有差距，所以對員工所造成的激勵效果相對地就沒有那麼高。

　這種現象的產生，會對員工的事情態度產生負面的影響，所以治理者如果想要真正能夠激勵員工努力，依照期望理論必須，(1).了解員工的個別需求，提供員工所希望的報償，(2).報償是基於努力水平和事情績效，而不是年資、關係等其他與績效無關的因素，(3).要有好的績效評估制度，能正確的評估出員工的績效，(4).提供良好的事情環境以及须要的支援(正確的任務指派、充份的資源及學習機會等)，給員工一個充份發揮的空間。

　第十五章

　領導與溝通

　問題討論 默想幾位你心目中好的領導者，寫下他們的特質，比較其差異，並歸納一些配合的特質。追念你朋友中擁有這些特質的人，是否都是好的領導者。

　參考答案：

　每個人心目中好的領導者是差别的，每位領導者的特質也是差别的。可以列舉出一些好的領導人的特質，然後討兩個問題：(1).是不是所有的領導人都具有共的特質？(2).是不是具有這些特質的人都是好的領導者？ 討論的結果應該可以指出：(1).每一位領導者有差别的特質，(2).即便有某些特質普遍的出現在差别領導人身上，但還是有許多人(或許包罗你自己)，雖然具有這些特質，但並沒有成為一個好的領導人。換言之，單純從個人特質來推論誰是適合領導人是太過簡化了，要找出所有乐成領導者所擁有的一致且獨特的特質的想法似乎太過樂觀了。特質論不敷以解決什麼樣的人才好的領導者的問題。

　 討論問題：

　追念有誰曾經說過：「我很難描寫我此時的心情」，請問他在編碼上有什麼問題？ 參考答案：

　所謂編碼是以文字、語言、圖形或其他符號來表達所要傳遞意念的內容，如果無法描寫當時的心情，就無法完成溝通的事情。

　編碼有何困難呢？對處世的經驗不敷，面臨從未曾面臨或聽說過的情況，會不知如何描述(描述一個沒有見過的不規則形體、描述身上酸痛的感覺、描述一種不知名的味道)。另一個是文字本领不敷，國文水平太差，或是對溝通方法的選不當(要在電話中描述一個 3D 立體型)等，都可能造成編碼的困難。

　討論問題：

　觀察組織中溝通的情形，正式溝通管道用的比較多，還是非正式溝通管道用的比較多？那一個比較有效？為什麼？ 參考答案：

　正式溝通指在組織結構圖中各單位之間連結線上所進行的溝通。兩個下級單位一定要過配合的上司來進行溝通。非正式溝通指不在組織結構圖上所規範的路徑而進行的溝通。非正式溝通可以提升傳遞速度，彌補正式溝通的不敷。一般而言反而非正式溝通管道用的比較多且較有效。因為非正式的溝通較具彈性與時效性。

　第十六章

　控制的基礎

　討論問題：

　請問控制有何重要性？控制應該是誰的事情？一般高階主管的事情以規劃為主，不須要太重視控制，你覺得對嗎？ 參考答案：

　1. 完善的規劃、細緻的組織結構、受到激勵的員工之外，還需要控制成果來確保事情依計畫進行，目標得以達成。

　2. 控制應該是治理者的事情，并且是每一個階層的治理者都必執行的事情。每一位治理者都要從事規劃的事情(訂定目標和達成目標的要领或手段)，所以每一位治理者都需要檢視其所規劃的執行要领是否被確實的被遵循，並且能有效的達到目標。

　3. 因為控制是每一個階層的治理者都必須執行的事情，高階主管自然也不例外。有不少高階主管以為規劃完成，任務交付後，事情就自然會完成，事實上不是這樣，一定須要治理者的監督與控制，才可以確保任務的達成。

　討論問題：

　請問四種收集資料的方法各有何利弊？各自適用於何種情況？ 參考答案：

　利 弊 適用情況 個人觀察 1. 了解績效及行 1. 不夠客觀，每一個 用於平日一般性控制作業

　為和行為的原因 2. 沒有經過修飾和過濾，呈現原貌 人觀察的重點和對資料的解釋差别 2. 易被外貌誤導 口頭報告 1. 了解績效及行為和行為的原因 2. 資料詳盡 1. 不夠客觀，每一個人觀察的重點和對資料的解釋差别 2. 經過修飾 1. 用於平日一般性作業 2. 用於年度績效評估與回饋 書面報告 1. 簡短精要 2. 資料容易生存和查閱 1. 資料豐富性不敷 2. 經過修飾 1. 重大事件 2. 資料需要生存時 統計報告 1. 簡短精要 2. 可以分資料的意義，作為判斷的依據 1. 資料豐富性不敷 2. 只能看到結果，看不到過程 3. 僅能用於數字性指標 1. 大量而複雜的資料 2. 需要進一步深入阐发時

　討論問題：

　找出一些前向控制的可能例子，並說明前向控制的特性。

　參考答案：

　前向控制指在實際作業開始之前，便啟動控制的步伐(权衡、比較、修正行動)，它可以防範於未然，是最理想的控制型態。但他的困難在於事先沒有辦法取得實際執行的結果資料。

　汽車的定期保養、機器設備的定期保養與檢修等可以視為前向控制。