公司项目投资决策战略规划与策略研究

　公司项目投资决策的战略规划与策略研究 1 公司项目投资决策的战略规划 基础的理论为公司制定投资战略提供了方法， 可以使公司有确切的目标，公 司战略的需求不得不受市场的竞争与风险所制约。财务战略的基本用处体现为对 公司战略的各个方面的支持，根据企业的战略目标（如最可能大的市场占比、最 可能低的生产成本等等），财务战略从财务的立场对包含经营的所有财务项目提 出财务的目标，如快速增长的收入、较高的毛利率、充分的自由现金流量、稳固 收益程度等。在当代，当战略思想注入财务决策中，特别是牵涉到企业远期竞争 策略的财务决策，现代财务和公司战略管理开始彼此制约和联系。

　寻找和确定项 目的前提不是选择预备项目，而是明确与企业战略目标相符合的投资战略。

　1.1 投资决策是现代公司最高层次的战略决策 如果不考虑商品和资产，每一个公司的经济活动都表现为资金的投入、 流转、 回收等价值运动过程，这些都是为了保值增值。企业管理更看重资本的流通和运 转，资产的有效配置和运用，资本化运作的质含量尤其重要，而不能只看重商品 生产和营销。资金运动的特点有不问断性，它表现在企业日常经营生产的每个环 节和不同时间段上，这样就会有不一样的经济内涵。财务投资决策的理论依据就 是公司每一个时间阶段的资金存量 （从物质载体上体现为资产存量）总会存在一 个合理的限制线，而且维持着与市场需求相适应的最佳比例， 这样就可以盘活资 金（资产），从而达到保值增值的作用。投资决策是会影响到公司战略目标完成 的最高决策，其重要意义体现在以下四项要求上：

　第一项要求是公司根据相应的战略任务来选择投资方式，也就是把公司的投 资任务看作是一个组合来进行，这样就可以明确哪些业务可以建立、或者保持、 或者缩减（收获、撇脂或终止）。每一项业务都会存在一个不同的利润替代品， 而且与公司的战略定位是否一致，应当根据两者的比例配置公司的资源。

　第二项要求是论证投资项目的科学性。充分测算投资项目的成本、经营期限、 利润等，论证时可以提出实施方法以便明确资金的需要量和筹资方式。

　第三项要求是分析资本投资的风险。制约公司投资任务是否能实现的客观因 素主要有市场情况对公司运营的带动，一定的社会性在每一个企业的资本运作中 表现出来。以上的现象就要求企业的财务部门必须跳出闭门算账的思维， 运用不 同的科学方法，走向市场进行调查和研究，对投资的每一个机会进行科学估算。

　第四项内容是制定投资方案。投资方案是公司进行投资的指导思想， 包括投 资目的、投资成本、投资收益、投资体量、投资措施等等。它的作用是指挥调节 投资方式根据科学的方法运作，以确定投资目的地完成。公司对每一个经济业务 制定一个相应的投资方案可以完成公司长期目的。

　市场份额、目的、机会和资源 这些因素中哪些是最关键的，每一个公司都需要事先明确。例如，日本的佳能公 司从传统的照相机市场脱离出来，通过多元化的投资策略打入打印机等办公用品 行业；另外，日本的尼康还在走集中化的投资战略， 坚持扩大主营业务的投资规 模留在照相机市场。结果表明，在适合的情况下佳能和尼康的投资策略都是成功 的。

　简而言之，公司根据现代企业财务制度的规则，作为完全独立的经济主体需 要自主筹资、自主运营、自主管理、自主投资，企业的投资策略不是按上级意愿 安排资金的不主动行为，这是计划经济体制下的做法，企业的投资策略已经成为 决定企业在未来市场占有多大份额的关键问题。

　从某种程度上来说，公司占有的 市场比例越大，公司就越有生命里，在社会平均利润中取得的利润量就越大。所 以，公司的投资决策具有长远的战略意义。

　可以说，现代公司的每一个活动都是 在为投资目标而奋斗，投资行为决定着公司的命运。放弃以投机取巧，放弃钻国 家产业政策空子而谋求当上利益的态度， 注重健康的投资策略内，是一个健康的 现代公司财务管理应该具有的本质特征。

　1.2 公司战略的基本类型 公司的战略说明怎么达到目标，目标说明公司想往何处发展。公司的每一项 投资决策都要服从公司的战略任务，企业管理学家迈克尔 欲特将公司战略概括 为以下基本类型。

　1. 全面领先的成本。其关键是公司努力达到最低水平的制造与流通费用， 从而能价格更低于竞争者。采用这种战略的企业必须在制造、物流、工艺、采购 等许多方面具有优势。例如，执行这一战略的领先者是格兰仕公司， 它降低生产 成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形成巨大产能。

　2. 差异化。采用此战略的企业通过对全部市场的分析找出一些重要的顾客 利益区域，从而在这些区域集中力量完善经营。

　它难以在上述各方面都领先，但 它可努力在服务与质量、款式及技术等方面领先。例如 TCL 电子企业利用在手机 上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。

　3. 集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在 一个或几个狭窄的小市场，这些企业在细分的小市场上追求成本最低或在目标市 场中奉行一些不同的策略。

　1.3 公司成长战略选择 根据迈克尔 皱特划分的三种不同的企业竞争战略，在公司发展过程中面临 着三种战略选择：

　1. 产品一一市场型成长战略。该战略是以占有市场为目标，以企业产品为 主线的公司发展战略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此 说，在其成长前期大多数跨国公司都是走的产品 市场战略发展之路。

　产品一 一市场型成长战略以安绍夫的“产品 市场（需求）矩阵”为基础，依产品与 市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品一一现市场）

　，这是公司扩 大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。

　其二，市场开放（现产品一一新 市场），这是以增加销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产 品一一现市场），这是指开发新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比 例。其四，多种经营（新产品一一新市场），这是增加新产品种类从而占领新市 场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中， 公司的资源配置更加倾向于 产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时， 投资决策的着眼点是扩 大市场销售方式。

　2. 纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是企业对其现有的优势，特别是 在技术和营销技能方面的优势，应用到新产品和市场。如果企业向它的上游产品

　方向发展，它被称为反向整合；相反，如果企业向下游产品的方向发展，它被称 为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展就是是一个反向整合， 而塑 料制造业的发展方向是届于正向整合。

　为了实现效率和增长的双重目的， 这个战 略决策应考虑以下几点：

　(1) 战略成本。包括成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激 措施对市场刺激措施所需要的成本。

　(2) 成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实施纵向一体化增长战 略是至关重要的，主要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整 合；二是完全整合或逐步走向一体化。

　和其他投资选择一样，内部增长和外部增 长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直整合的优势和劣势问题：

　整 合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特征：

　一是项目本身具有规模经 济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配， 而第三个是整合后企业应具备的整 体规模经济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来确定。

　(3) 横向一体化战略。为了实现效率和增长的双重目标，公司主要考虑战 略成本的整合发展战略的层面上进行。一体化程度是企业在生产区或邻近地区的 扩张，技术难度的扩大是比较小的，主要的困难是要克服如经济和资本需求一类 的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比 较。

　1.4 投资决策的考虽因素 公司的每一个投资决策和公司的发展战略都与为什么投资、投资以及如何投 资，这家公司必须以战略选择为基础。

　在市场经济条件下，投资和对外投资是公 司对外开放战略的重要内容，直接关系到公司的长远发展和未来利润，所以投资 决策也要谨慎。目前，许多公司以项目投资为主要方式，扩大公司规模，推动建 立跨区域、跨行业、跨国界的商业团体和投资。跨行业、多元化经营是扩大投资 规模和分散风险的重要过程。但在公司的发展战略和业务定位的过程中，首先？ 是否坚持主业，辅以他的行业？跨行业投资是否有很强的相关性？如果不把公司 的发展战略作为投资决策的内部条件之一，投资在不同领域与公司的战略目标， 风险很大，成功率很低。中国的巨人集团，原本是国内领先的软件开发公司，但 对自己的投资并不擅长房地产，结果不仅投资项目失败，而且涉及公司的破产。

　近年来，公司发展的国际

　化趋势是扩大规模的主要业务， 或在同一行业的外国并 购投资，进行无关的业务剥离。可见，公司不再单纯追求多元化经营规模的扩张， 而是根据自身的战略定位，把重点放在业务上，重点扩大规模，分散经营风险。

　此外，企业内部管理水平也是企业决策者在决策时必须考虑的内在条件。

　如 果没有根据这方面的考虑，或不能完全做出投资决策，企业就是再大，前方很“红 火”，但后院“起火” 了。可能公司不能通过投资和增长，反而会很容易“死亡”。

　许多公司通过投资扩张，由“儿童”成长为“成人”，由“盈利能力”转变为“成 长型”，这是充分考虑内部条件的基础上的投资发展。如果投资公司有良好的管 理机制和管理创新，并形成优秀的企业文化，从内部治理机制，以确保科学和系 统的项目投资，在项目实施前严格论证程序，在监督和改善。项目建成后的有效 整合，使我们能够保证投资项目达到预期的目标， 规模效益的投资公司的经营规 模，以及公司的长期发展，形成良性的趋势，建立核心竞争力的公司，使之基业 常宵。

　5.2 公司项目投资的决策研究 经过科学和系统的决策方法，以挑选出的投资项目，但对该公司的利润前 景良好。本公司追求的利益，同时，我们不能忽视经济领域的欺诈和管理漏洞， 企业利润的侵蚀。在投资决策的各个方面都可能是腐败或是疏忽行为，因此建立 一个动态的、具有约束力的机制，涵盖所有领域内的投资，在所有领域的内部控 制是非常重要的。本意探讨了如何建立有效的投资决策系统，如何选择合适的投 资决策过程，如何建立投资退出机制等三个问题。

　2.1 构筑有效的投资决策系统 投资决策系统是指公司的战略规划，由人员、组织、方法和系统组合而成， 它为公司收集信息，发现机会、项目评价、形成激励和约束机制，确保公司财务 决策的成功。投资控制系统是电力系统的核心，是保证决策的有效性，在决策的 指导下，需要有一定的组织体系和策略，在投资决策中有一定的合作。

　5.2.1.1 组织结构系统

　在大型公司中，有四个层次的组织结构：企业级、部门级、企业级和产品级 负责公司领导的战略规划和设计公司，指导企业实现宏伟蓝图。它将决定分配每 个部门和多少资源来执行或取消什么业务。各部门应安排一个部门对各业务部门 的资源配置和分配。和各业务单位建立业务单元的战略计划，以引导企业创造利 润。最后，每个项目的每个业务单位的水平（生产计划，以实现目标的营销手段）

　的项目，制定投资计划。以这种方式，公司的投资策略将由不同层次的组织进行， 同时，实施检查和评估结果，并采取适当的纠正措施。所有的战略规划，实施和 控制的投资结果如下所示。与大型公司相比，小公司在组织结构上要简单得多。

　由丁小公司对项目的分析比较少，他们的投资决策通常是由一个或几个人组成 的，少用标准化的程序。但随着公司规模小，变大，决策权集中在少数人会面临 越来越大的压力。在现实中，许多小企业在其成长过程中往往会失败， 因为业主 （管理者）无法承受这样的决策结果的压力。

　公司规划 I

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