领导者谈判基本策略(1)(1)

　 领导者谈判的根本战略

　 ①时机战略

　 领导者谈判的时机战略，要害点是掌握适当的谈判时机。其具体内容可分为忍耐、出其不意、造成既定事实、不动声色地退却、以退为进等。

　②要领方位战略

　 领导者谈判的要领方位战略主要包罗合资、借势、以攻为守、得寸进尺、交错射击等。

　 合资，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而采取的联盟战略。

　 借势，是利用人们想与权威联系的心理，将问题与权威人士等结合在一起而占据优势。

　 以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节问题上许愿让步，却在主要问题上得到效益。

　 得寸进尺又称蚕食，就是想取其尺利，而每次谋其毫厘，一口一口地吃，稳扎稳打，最后得手。

　 交错射击是借用炮兵术语，就是让第一发"炮弹"落在目标前方，第二发"炮弹"落在目标后方。今后，"炮弹"在目标前后的落点不绝向目标逼进。

　 ③变通战略

　 领导者谈判的结局，通常有三种方法：以己方力量逼对方让步；相互妥协；自己让步。这三种方法都有其倒霉的一面。第一种方法是靠力量欺压对方就范，这可能一时取胜，但不是相助的态度，会给双方今后的来往带来负面影响；第二种方法可使问题得以解决，但也可能双方对结果都不满意；第三种方法以单方的让步而告终，使这一方总有"输"的感觉，倒霉于继承相助。

　 领导者运用创造变通的战略时，应注意双方配合确认必须面对的现实及配合利益，随时以老实的态度修正自己的行为态度和看法。双方配合创造变通的要领，每位成员都参加解决问题，为完成自己的责任而热心事情。如有须要，双方可请都能担当的其他组织人士充当中介入，以便通过圈外人找到公平的解决步伐来。

　(3)领导者谈判的语言本领

　 领导者要在谈判中得到乐成，除了应具备正确的立场、看法，较高的政策理论水平和一定的专业知识、经验外，还必须有高超的语言本领，即包罗倾听本领、发问本领和应答本领等组成的动态系统。

　第十单位哈佛经理谈判能力与本领

　——

　 在动态情况中，不确定性是通例而不是例外，这就要非常重视适应能

　 ——(美)亨利·艾伯斯

　如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于担当呢?谈判便是战斗又是相助。哈佛经理在谈判中如何阐发情势，利用信息，正确

　——编者

　哈 佛 语 录

　信赖社会大众的判断，并让社会了解你的老实，

　 乔·杰拉尔德

　做生意必须公平，不可掺杂自己的好恶，并且不可被一时的情势左右而犹豫不决。

　第一章

　 一、谈判原则

　□治理者的责任

　 所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而卖力实施这一行为的人便是治理者。治理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得光辉的业绩，并对上级卖力，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先治理者必须深入掌握组织内部的人际干系；他必须具备能够发动他

　 人，并得到他人恳切相助的本领。发动他人或得到他人的相助，实际上是一件相当困难的事，倘使愚昧地低估了它的难易水平，治理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不但组织内部会产生对立，在发动别人时，也会产生水火不相容的情形。首先是治理者与部下的对立。由于治理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是小我私家需求的完成，这往往在执行时会产生一定的对立。所以，如何引发部下的事情意愿，促使事情业绩显著上升，便成为治理者首要的

　 别的，在本部与其它部分之间，往往也会因资源有限而造成利害的辩论与看法上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部分的治理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地反对其它部分所提出的构思而导致两个部分的反面。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充实的相同，一面与其它部分进行协调，也是治理者的重要事情之一。另外，有些对立则产生于治理者与本部分或其它部分的上司之间，或与其它同行的利害辩论上，总之，对立的种类与

　 治理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要相互拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地离开了，又无法到达取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而庞大的，十小我私家有十小我私家的样子，一百小我私家有一百种差别的脾气。

　 甚至单一的小我私家也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，岂论何时，或身处那边，对立均是不可制止的自然现象。身为治理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况连续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而治理者自己的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，治理者就必须当机立断，

　 就象刺猬一样，相互靠近到不会有刺痛感产生的距离，才华对症解决问题。同样，在业的经营方面，也只有治理者充实地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。

　如何化解对立?如果一味片面顽强己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起恼怒的抵抗；倘使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起恼怒的抵抗；大概，对立的情不但不能化解，反而更易恶化。要知道，在一个组织中，险些没有任何一项事情是可以独立完成，而不需要旁人协助的，纵然乍看之下似乎可独立完成的事情，也一定会在某处与其他人产生关联。组织的意义原来就是在他人的协助下，完成一小我私家不可能独自完成的庞大事情。所谓借助组织的力量，事实

　 上就是仰仗他人资助。位居这个相助制度体系枢纽职位的治理者，尤其不能没有这层认识，岂论小我私家素质多么高，如果无法靠巧妙的手腕而赢得老实的协助，就没有资格饰演真正的治理者脚色。这是实际产生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途布满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被提拔为治理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他立刻积极地开展事情，以提高事情业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地诉苦起来：

　 “这家伙究竟怎么搞的

　 “太狂妄了!”，

　 “我再也不想与他相助

　 这是为什么呢?原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才华，但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联络他：“请制作一份详尽的客户视察资料。”但却杳无音讯。等了许久，终至忍无可忍，于是又给他拍了一份鞭策的电报：“联络数次却不见覆信，怎么回事?”这一次总算有了复兴，内容竟是：“太忙了，没有时间。

　总公司卖力人看到份电报后，勃然震怒，报告他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的治理者终于察觉失事态的严重，立刻连续不断主动地向总公司探询，但这时未免为

　 时已晚。

　为何事情会演酿成如此田地呢?他的最大不对是没有学习到“如何得到他人协助”的学问。总之，纵然处在对立状态中，也能得到对方的相助与协助，饰演好治理者的脚色，而此时非借助谈判与说服的能力不可。因此，真正有才华的治理者，一定也是谈判、说服的专家。

　□双方相助底子

　 1. 设定位置

　 在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求是什么，希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯·格林巴克把前者称为“根本目标”，后者称为“非根本目标”。第二，制定“最高上限”与“最低下限”，即最高限度可要求到什么田地，最低限度可让步至何种水平。治理者将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先见告对方最高限度的要求事项——开放位置。虽然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须比及妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前，纵然对方有意体现想要知道，也应闭口沉默

　现在看看想要说服营业部分的科长，使他允许由营业部卖力主办新产

　 物展销会的例子。展销会不由总公司的干部卖力，而改由直接与客户打仗的营业部卖力，这是首先必须强调的根本目的，除此之外的时间、所在、人员调配等则列为可视情况退让的非根本目的，经过这番确认后，在说服时，即应率先声明：“这一次的产物展销会，公司希望由营业部主办。日期自三月十五日起连续展出三天，所在在纽约的帝都大厦会馆，至于人员方面，由营业部卖力调派五名女性职员担当现场咨

　 这是最高限度要求——开放位置，因此不可能完全被担当，但是谈判、说服正由此开始。

　 2. 配合底子优先,对立问题居后

　 假定谈判、说服开始之初，根本目标已经产生对立，这时若相互各自对峙、各执己见,事情很可能由此全面瘫痪，别说有任何进展了，甚至可能因此而造成更锋利的对立，带来无穷的后患。在《我的生活技能》一书中，安德烈·莫洛瓦这样说：“从最简单的地方着手去做困难而庞大的事情，才是正确而智慧的作法。”如果一开始对立情形就非常明显，则所要谈判的事项可能因而变得庞大，为了不使情况恶化，产生对立的部分最好暂且搁下，改从其它的配合点着手进行谈判。比如例子中的日期，它取决于产物发售之日，这一点可通过相同而得到一致的决议，可视为谈判的配合底子而灵活运用。关于所在，则不妨采

　 取营业部的意见，无须局限于纽约帝都大厦的原先构思，以示让步妥协。至于五名女性职员，如营业部无法提供适当人选，则可请求向其它部分调配，以示主动支援。努力使小地方也能意见一致，如此将感觉到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。大概设法在其它问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。

　“但是由非直接打仗客户的部分举办，

　如果对方仍然无法担当，则不宜进一步对峙，不妨弃捐一旁，先就其它事项相同二、三次，创建配合底子以后，再重来一次。如果始终无法告竣妥协，已往所耗费的时间与努力就全然白搭了，因此要掌握最后的时机，再三付托：“无论如何请同意由营业部分卖力主办，我们会全力协助。”相信这时对方会因为该对峙的都已经对峙过了，而担当下来。

　 3. 应促使对方注重整体利益

　 部分差别，相关利益也差别，甚至相互对立，这是很自然的现象，但如果一味采取自我本位，恣意对峙自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。治理者的原始脚色即为解决对立，以使整体组织得到更大的

　 利益，因此在相互对峙己见的对立之后，应逾越“部分”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点，则可化解部分之间的对立情形。总之，应以更宽阔的视野来注视

　1. 谈判、说服的本质在于相同

　如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段，在底子上就与谈判、说服不符。要知道，谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”的瓜代历程以实现目的，而这种说与听的互

　 在相同的历程中，首先应掌握其时的状况，同时确定对方听懂你的话语。因为纵然发作声音，如果不能让人听懂，也无法到达相同的目的；别的，纵然你自认确实很认真地发言，但对方却开始就没有聆听的意思，或底子把你的话当耳边风，此类情况也不可能实现良好的相同。所以，在开口说话之前，必须预先考虑对方所处的状态——尤其是周围情况。最常见的谬误是，当对方正在为事情忙得不可开交时，你却匆促地介入他的情况，说完须要的话之后随即转身离去，底子掉臂及对方究竟听懂多少，这势必造成不须要的危机。当问题产生后，你怒

　 气冲天地质问对方时，他的答复一定是：“我没有听到你的话。”结果，演酿成“说了”

　 与“没有说”的无聊争执，甚至必须重新展开谈判与说服的难分难解局面。为制止产生此种情况，除了应考虑对方所处的状态外，在谈话中也应时时注意确认重要部分

　2. 掌握对方的反响

　成为听众的对方，会不时产生种种差别的反响，或由言语转达出来，或经心情及行动显现。欲相同的人必须能够敏锐地看出听者的反响，并将反响所得的结果用于下一次的相同。一般说来，习惯于指挥或命令的“单向”治理者，往往缺乏了解对方反响的能力，在事情产生之后，自己仍感大惑不解。以某公司的一位业务科长为例，他在前一晚上与一位进入公司刚满三年的年轻下属一起到某处饮酒；趁着酒兴，这位科长非常叹息地体现，由于平时业务繁忙，无法与下属充实地相同；接着他又说了许多有关推销员须知、开展事情的要领等。他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不敷，免除疏忽照顾下属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位下属前往另一家卡拉 OK 店继承痛饮。越日上午，那位年轻的下属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明?简直搞不清楚最近的年轻人是怎么想的!”惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科长前晚的相同有问题，虽然他自以为

　 做了许多，却只不外是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反响。虽然其时该位下属也曾吞吞吐吐地实验表明辞职的意愿：“是这样的„„”，“科长，我„„”“那么，我„„”。但底子无法领会，一味自顾自地发言，结果下属只好暂时取消说明的意图。如果他能稍加注意对方的反响，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯·培根所说的：“念书使一小我私家变得富厚，言谈则让人越发敏捷。”那样，从对方言谈中的反响便可掌握对方的心理，并迅速地采取须要的行动。

　□谈判与心理战

　 所谓谈判“力”，究竟是一种什么“力呢”?可以这么说——为了到达目的，运用某种方法来说服对方，使谈判朝有利于自己的偏向进行，这就是谈判“力”。而“说服对方”，则是其中要害所在。在谈判历程中，对方一定有所反响，如果反响于己倒霉，谈判便可能因此而破裂。所以，如何将对方的反响引导至你所期望的偏向，就成了谈判中最重要的事了。

　 1. 谈判是一种“心理战

　 在一场有关谈判的研讨会中，一名发言人提到了谈判情况的问题。他主张岂论任何谈判，都应该在洁净整洁的场合中进行。谈判的场合若

　 凌乱不堪，如墙上有一幅挂歪了的画，谈判的人注意力则容易疏散，无法全心放在谈判上。心理学家报告治理者，除了习惯性的行动外，人的注意力在一时之间，只能会合于某一个行动上，也就是所谓的“一心不能二用”。因此在谈判进行中，对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话，谈判结果将会如何呢?情况可能对你有利，也可能对你倒霉。假设对方的谈判实力在你之上，但却是有整洁癖的人，那么，挂歪了的图画、塞满了烟蒂的烟灰缸，以及满桌子乱七八糟的文件资料，都市搞得他不能专心，这么一来，原有的谈判实力便难以完全发挥了„„。不错，如果凭由一幅挂歪了的图画，使谈判敌手的注意力无法会合，那么，就谈判技能而言，这一幅图画可以说饰演了一个非常重要的脚色。但是，谈判敌手的注意力如果完全被那幅挂歪了的图画所吸引，而底子不知道你到底在说些什么时，那幅图画对整个谈判的“破坏性”便远大于“建立性”了。总之，在谈判双方的实力不差上下、难分胜负的情况下，如果能运用本领，如存心把墙上的图画挂歪，使对方难以发挥原本的实力，但谈判又不至于因此中断，就便是给自己增添了一份力量、一个时机，敌消我长，谈判的结果自然便有利于你了。

　 谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。为了看穿对方的意图，并且迅速地做出有效的决定，在明枪冷箭的征战历程中，最重要的，莫过于注意力的会合与否了。所以，任何的小行动都无所谓，只要能扰乱对方的注意力，便可能扭转整个的谈判局面。至此，大概你已经体会到，

　 谈判力正犹如一把双面的利刃，可以伤人，但也可能反过来伤了自己。治理者追念一下“谈判力”的本义。只有时时不忘谈判力的重要，再加上对谈判充实而正确的认识，才华使你的实力在谈判中发挥无遗。在二次大战期间，盟军司令巴顿将军与素有“沙漠之孤”之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场世所瞩目的“世纪大决战”。在大战发作之前，巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论述，特别是其中有关装甲步队摆设方法的部分。公然不出巴顿所料，隆美尔在作战中所采取的，正是其著作所提及的战术，所以，这场战争的胜利者，虽然非巴顿将军莫属了。谈判也是一样，熟识敌情，可以提高自己的作战力。因此，在谈判之前，多方深入探查对方的虚实，是很须要的。一小我私家的真面目往往就在外在行为与癖好中显露无遗。手被尼古丁薰得焦黄，这人一定是个老烟枪；囚首垢面，这人可能生性懒散、自制力较差；一口气便把杯中的咖啡饮尽的人，十之八九是属于神经质型、焦急型。类似这样的例子随处可见，只要你稍加留心、仔细视察，便不难看出一小我私

　2. 视察对方为谈判的首要步调

　 参加谈判的双方通常是在谈判桌上首次晤面。而这第一回合的正式打仗，则是绝不可错失的一次视察对方的良机。你必须留意对方的心情、行动，找出他的特殊习性，以迅速得到正确的资料，如此才华决定该

　 3. 获取敌手的有关资料

　 从与谈判敌手有所打仗的人身上取得资料，也是“熟识敌情”的途径之一。

　如果这个圈外人与谈判敌手有深交，他所提供的资料尤其更具有参考代价。但别忘了，这也可能是一个陷井。所以，你必须考虑

　 (1)资料的提供者对你的谈判敌手是否存有误解或偏见?而他自己是否是个喜欢夸大其辞的人?如果是，你所取得的资料就不甚可靠了。资料的提供者是否与你的谈判敌手私下勾通好了，存心袒露些假情报给你，引诱你误入歧途?这并非不可能。试想，当你的谈判敌手获悉你正在搜集有关他的资料时，会毫无预防，毫无警戒心吗?这种存心制造、散播假情报的战术，在国际大企业之间的谈判中，经常通过电视或种种大众流传媒体被使用着。

　 4. 洞察对方的要领

　正如巴顿将军在开战前熟读隆美尔元帅的著作一样，在谈判前，对付谈判敌手的著作、访谈录与演讲稿，尤其是后两者，必须详细研究。访谈记录和演讲稿所转达的信息为直接的，比经过推敲、润饰或修正之后再刊行的著作，更具有利用代价。如当你代表员工，要与公司方面谈判有关重新制定人为问题时，在搜集资料的历程中，发明了该公

　 司董事长在以前的聚会会议中，曾说了这么一段话：“我从未受过正规的教诲，能有今天，完全是由于我多年来不绝搏斗，不向情况低头的结果。如今公司的经营已经上了轨道，在同行中也占一席之地，我感

　 你如何把这段谈话运用到谈判之中呢?公司的营运状况以及在同行中的职位，可以自政府所刊行的资料、企管杂志或有关工商的报道中得知。但是，董事长小我私家的身世配景及其经营理念，而就只能“耳食之闻”了，这有时对谈判的结果具有极大的影响。不外，现在你已经掌握住了相当重要的一点——“我从未受过正规教诲”。在劳资双方的谈判中，最容易引起争议的，多数是有关支付体系以及人为的附加给付问题。而对这些专业性的问题，你可以假设，董事长由于未受过正规教诲，所以了解不多；在这样的情况下，出头与你谈判的，可能是董事长特别聘来的专家。那么，你所要搪塞的，就是这些专家，而非董事长本人了。只要专家肯担当你的提议，董事长自然无话可说。虽然，董事长虽未受过正式教诲，但也不一定会不懂专业性问题，所以从谈判一开始，你就必须仔细地视察，以了解自己的判断是否正确。另外，董事长是个“不绝搏斗，不向情况低头，吃尽千辛万苦，尔后才得到乐成”的人——这种人通常是不会轻易担当工会要求的。白手起家的人总有一种看法：不能让步，一让步，多年辛苦努力的结晶，便将毁于一旦。所以，你必须准备足够的资料，并且设法让董事长明白，员工的要求不但不会妨碍公司的生长，反而会对公司的未来生长

　 有所孝敬。

　诚意的重要性

　 在进行谈判之前，可先想想鸡、猪故事的寓意，将是极有代价的消遣娱乐。鸡和猪是两位决定合资做生意的朋友。他们觉察到速食是个生长的财产。鸡兄决定他们最好开一家烧烤排骨血餐厅。起初这两个朋友布满了新企业家的热情；但是在决定的越日，猪兄来找鸡兄，说他要退出。“为什么呢?你昨天是如此的热劲十足?”鸡兄问道。猪兄答复说：“我已经好好考虑过了，我目前要延缓一下合资做生意的事。对你来说，这只是一项生意投资，但是对我来说，是全心的支付、倾力的投入。”简直，恳切的支付、诚意的投入是任何谈判的要素。除非谈判双方能专心地全力以赴，不然毫无谈判可言。在你为自己生意拓展或职业上的晋升所进行的谈判中，有一个你必须学习的本领，是决定你的敌手是否真有诚意。说来简单，做起来却不容易。不幸的是并没有判定敌手是否诚意的捷径。这是一项必须由经验累积而学得的本领。更难的是，有许多人曾存心误导你。更不幸的是，就是有一大批人言而不行。有人只要房地产中间商带他们旅行屋子，可是底子没有购买意念，也没钱可购买。同样地，有人底子没有实权决定公司里的人事任用，却是喜欢招考员工，并予以面试。最多的是那些喜欢给外头卖主提许多发起的公司员工，而实际上无权购买或无所影响任何事物。很明显地，与这些人谈判底子是一无所获，因为他们底子不受任

　 何允许的拘束，只是空谈罢了。

　 1. 辨识对方是否有诚意

　 既使真正有权的人，对你想商谈的问题也未必有诚意。你大概有个构思，想为公司开创新市场，可是你没法经过谈判而为自己谋得有利职位，让自己的构思付诸实现，因为生产部分主管对付你的看法存着封闭心态，虽然他不得不说一些局面话，可是不会真正地考虑此发起。许多时候有实权的人士不但懒，考虑也不敷周全。他们不会直截了本地报告销售员他们没有兴趣或他们的契约已经签定，采取的是不抵抗战略，以及不绝的担当免费的午餐，不绝地说他们还没有做最后的决定。另一种缺乏诚意的形式是众所周知的“踢皮球”。在公司中，有一种相当自然的现象：许多人会制止做决定，甚至制止决定由谁做决定。在谈判开始前，有时你必须先“挖出”谁是有权坐下与你谈判的人。与某人商谈时，很明显地，你发明他不是正确的人选，或是缺乏兴趣、没有权力来帮你，最好能选其他的人扩大你的讨论。希望其他人当中有人有兴趣和诚意正式地与你商谈。例如你可以这样说：“琼斯先生，我了解我现

　 在的提议不是一小我私家可以决定的，我也了解你想发起你的其他同事处理惩罚此事。但是既然这不是件寻常的发起，我极想知道，当此事提出的讨论时，可否摆设我在场 虽然，此要领的危险性是，你

　 谈话的东西底子不热心为你传话。不外有时候他会的，而此本领证实有时候颇为奏效。不外，一般来说，找寻到真正具有诚意的人，是一段又长又苦的路程，并且找到的也可能只是较次要的胜利罢了。

　 2. 诚意并不是一定的

　 并不是所有的问题都可谈判的。史密斯是某高中低年级的学生，他想就读大学成为律师。为了筹办大学学费，他在一家速食餐厅找了一个事情。刚开始，他布满希望，可是日子一天天已往，他愈来愈失望沮丧。经理年纪不比史密斯大多少，自我防卫意识很强，对自己没有信心，经常恶言相向地拿员工泄气。史密斯被要求事情的时间特别长，时间表上列明史密斯不需事情的时候，也经常必须事情，并且人为又很低。不外史密斯对峙到底，在很短的时间内他便成为餐厅里的主干员工。他操心思考如何把事情做好，并预先为经理做好准备事情，让经理省时省力。经证实自己的能力之后，他试图经过谈判为自己谋得较高的人为，较少的事情时间，不外他的商谈、恳求全被当做耳边风。他虽还年幼却已经感觉到，看来不管他体现的多好都没有用，他和别人所享受报酬照旧一样。了解这一决策后，他辞职了。从这例子来看，虽有谈判的目的也有谈判的诚意，但是经理的看法就不相同了，在他看来，还会有别的男孩会来取代史密斯的。最后必须说明，这经验很有代价。因为它辅导史密斯有时候谈判的时机就是不存在，有些人虽年纪比史密斯大，却仍必须学这门课程。

　在生意场上，最令人沮丧的是不真诚、不守允许的人。这是不可制止的。这些就在你的周围，他们会浪费你的时间让你受挫垂泪，直到你学会看清了他们的面目，寻找到较有代价的人。找出这些骗子并没有捷径，不外倘使你小心留神，照旧有迹可循。经常最空虚的人也是最爱说大话的人。留心那些轻诺寡信、大声吹牛、满嘴名人的人物。注意不像履行约会，不实践诺言等迹象。最重要的是，依赖你对敌手的内在感觉。这实在不是大筹划，但是你真正能做到的也只有这些了。

　 诚意支付是谈判之轮，就如同它是乐成之轮一样。除非你和谈判的对方都有诚意，不然谈判底子无法进行，所以当你面劈面与度量同样需

　□真诚聆听艺术

　 相同并不但是相互媾和听听罢了。为了相同顺利进行，谈判者之间必须相互转达信息。谈判中有一半是你要提出的论点必须简单合乎逻辑、思考周详；另一半的相同则是把这个信息转达给你的敌手。要到达这个目的，你必须聆听。只有聆听，你才华学着去了解对方，决定如何

　 设法成为好的聆听者是重要的谈判本领，理由有二：首先，聆听能使你和你谈话的东西协调，能使你了解对方的需求到达相同。第二，如果谈判中有一方认为他说的话人家底子不听的话，对谈判会造成极大危害。怙恃或老师都很清楚，光说而不被人聆听，会立即给他们带来波折感。把你们的谈话当做网球比赛，而不是高尔夫球比赛。在网球比赛里，两位球员相互影响、相互作用、互为牵扯。但是在高尔夫球比赛，两小我私家各自打球，其中一人打球时，另一位仅是期待。谈判时千万制止高尔夫形式。

　 (1)尽量把发言减至最低水平。你发言时，便不能聆听对方良言，可惜许多人都忽略了这点。

　 (2)创建协调干系。试着了解你的敌手，试着由他的看法看事情。这是提高聆听本领的重要要领之一。

　 (3)体现兴趣的态度。让敌手相信你在注意聆听的最好方法，是发问和要求阐发他正在讨论的一些论点。

　 (4)扼要说明讨论要点，包罗主要论点。这是有效的相同要领，不外在简述要点时不要做详论和批判。

　(5)相同。表达意见感觉而不是给人以深刻印象。

　 (6)尽力相互了解相同的意见。谨记简单原则，使用简单易懂的常用字。

　(7)阐发对方。打量对方的脸、嘴和眼睛。将注意力会合于对方的外表。这能资助你聆听，同时，能完全让敌手相信你在聆听。

　 (8)瞄准核心。试着将注意力会合于敌手谈话的要点。努力地查抄、思索已往的故事、轶事和统计资料，以及确定敌手谈话的本质。

　 (9)抑制争论念头。你和你的敌手所以为敌手，意味着你们之间必有意见不一致之处。然而，打断他的谈话，纵使只是内心有此念头，也会造成相同的阴影。学习控制自己，抑制自己争论的冲动。放松心情，记下要点以备一会儿讨论之用。

　 (10)不要臆测。臆测险些总是会引导你远离你的真正目标。所以，你要尽力制止对你的敌手做臆测。不要臆测他想用眼光的打仗、面部的心情来唬住你。有时候臆测可能是正确的。不外最好尽可能制止，因为臆测常是相同的障碍。

　 (11)不要立即下判断。人往往立即下结论，所以保存对敌手的判断许多：直到事实清楚、证据确凿。注意自己的偏见：既使是思想最无偏见的人也难免心存偏见。老实地面对、认可自己的偏见，并且聆听敌手的看法，容忍对方的偏见。

　(12)做条记。做条记不但有助于聆听，并且有会合话题及取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做条记，你不会受宠若惊吗

　 (13)使用自己的话语查证于对方。要制止任何可能误会的最好要领，是把主要利益用“自己”的话表达，由对方加以证实。只有运用此要领，你才华正确地相同。

　除上述要点外，另有一些特别的口头线索。在一典范的谈判聚会会议中，这些口头线索常被提到。注意阻挠正常谈话应有的顺畅的突发话语。注意引起敌手不安、不自然的措词，或任何收不到反馈的说法。

　 顺便说说：一个说“顺便说说”的人，某事突然出现于心田，他想赶紧报告你以免遗忘。此用语体现是这句话不重要。可是实际上，使用这用语的人真正要说的是，讨论中的论点对他们是很重要的，请注意

　 坦白地说：这措词很奇特。逻辑上，以“坦白地说”开头的论点体现着敌手在其它论点上并不坦白、老实。不外，使用此措词的人真正要

　 说的是：“我要你特别留心我即将要说的话，因为我认为这句话很重要”。此措词并反面坦白、老实有绝对相关之处，只是一条线索，显示

　 在我忘记之前„„此措词类似于“顺便说说”，外貌看来并不重要，不外隐藏着敌手很重要的论点。如果你仔细想想，会觉得此措词实在谬妄可笑，不外它被使用的频率颇高。你应视它为信号，体现就要提及对谈判来说颇重要的事。这里所列举的要点看似简单，其实不然，不要只是看看就算了。想想各要点，考虑如何运用在你的谈判上。一旦你成为一位好的聆听者，你会发明人们愿意和你说话，而你的知识也

　□身体语言艺术

　 谈判是相同，但并不一定是口头的。事实上，眼神、手势或姿势能比言语转达更多的信息。因此，留意并研究敌手的身体语言所转达的有用信息，是有代价且有助于你谈判乐成的。

　 1. 吸烟斗者

　 吸烟斗者通常运用烟斗做为谈判的支持物。搪塞这类敌手的战略是，不要和烟斗抢着吸引吸烟斗者的注意。例如，吸烟斗者伸手取洋火点

　 烟时，这是你应停止谈话的线索。等他点好烟开始吞云吐雾时，你再继承你的谈话。如果你能很有本领地去除此支持物，对你是有利的。最容易的要领是注视烟斗。所有烟斗终究会熄灭的，必须暂时放在烟灰缸或烟斗架上，在对方有重新拿起烟斗的冲动之前，给他一页数字、

　 2. 擦眼镜者

　 你的敌手在摘他的眼镜，开始擦拭时，这是当停止的线案。因为擦拭眼镜是擦拭者正在仔细考虑某一论点的信号。所以，当擦拭开始时，不要再施加压力，让你的敌手有足够时间考虑，等眼镜再挂上鼻梁时，

　 3. 松懈的敌手

　有些人精神松懈。欠好好坐直、不敷专注、一副低头丧气的样子。松懈并没有什么欠好，问题是，如果意见的相同过于不精确，会阻扰谈判的进行。使敌手紧张、严肃一点的好要领，是用眼神的打仗。你要谈判另一要点时，运用眼神打仗并确定你的敌手是否同意，不管是如

　 4. 紧张大家

　有些人劈面劈面的谈判有恐惧感。很明显的神经紧张。烦躁不安、甚至身子僵直。他们的谈话过于僵硬、不自然。此时你能做的是，放松敌手的心情，让他有宾至如归的感觉。张皇不安常产生于没有什么商业配景的人。他们身处异地，不知道会产生什么事。你可以发起比力舒适的座位摆设，大概采取主动，松解你的领带，卷起你的袖子，来体现一切会很舒适轻松的。有些人太紧张了，结果如果你不小心的话，他们会让你也开始紧张不安。千万不要令这种事产生。记取，没人想紧张、烦躁。每小我私家都想拥有舒适愉快的感觉，所以如果你能消除敌手的紧张不安，他会觉得好一点，对你心怀谢谢，这有助于谈判

　 5. 膝盖抖动者 与膝盖抖动者商谈令人有波折感，不外它有立刻出现目标的利益；你必须让对方的膝盖停止抖动。如果你不这么做，谈判不会有任何进展。使膝盖抖动者停止抖动的要领是：让他站起来，去吃顿午饭，喝点饮料或散散步提提神。因为你知道现在你的敌手坐着的时候会膝盖颤动，所以你必在散步、走路时完成生意业务。顺便说说，美国国务卿享利·基辛格是运用此本领的佼佼者，也是“走路谈判”的大力大举提倡者。

　 6.凭直觉

　 人在商场上需要扮个大众脸，晚上在家中需要扮个隐私脸，许多人有此想法。没错，你在办公室和在自己的卧室所体现的大多差别，但是记取，不管你在哪里，你都是人。你不应该停止信任你根本的本能，

　 直觉不是什么神秘的事物，它仅意味着一位有直觉的人有极大的耐心视察细节和行为的细微差别。体贴你的敌手，注意他的行为举止，如果事情似乎不顺的话要有所警觉。经常任何迟疑、痴钝都可说是谈判失败的直接结果。如果然是谈判所谈问题造成的，对此障碍须采取须要的对策，试着从其它方法、角度来论述你的论点。不外你的敌手的反响，也可能因为其它因素，可能是你阐发你主张的方法态度不适当。如果你的本性很强，那么可能你的敌手因此而感觉不舒适，因此对你们正在讨论的所有问题变得极度敏感。注意咳嗽、弹指、转笔以及其它不耐烦和紧张的信号。它们必须予以处理惩罚，谈判才华进行。简而言之，虽然在任何谈判时轻松地进行商议是最理想的，不外事实上你不可能真正轻松。你必须时时刻刻谨慎注意、视察你的敌手，并不绝地思考如何影响对方担当你的看法。岂论你的敌手是否由言语或揉弄头发向你转达了信息，你必须对此信息做适当的反响，以利于谈判

　□寻找退路意识

　 谈判时，如果将后路完全切断，那么，当你在谈判途中遇到突发状况，而不得不“退却一步”的话，其结果就相当凄惨了。那种让自己无后路可退的作法，将使你在谈判中丧失运用弹性的能力，所以，一个智慧的谈判者，是绝对不会这么做的。

　1.“诉诸于法”的恐吓于事无补在谈判时，律师或熟悉执法的人，往往会极尽恐吓对方之能事，这是一种十分不理智的职业病，与自掘宅兆无异。熟悉执法规章的人总喜欢“玩法”。因此当他们见到谈判无法到达其所预期的结果，或是期限已到，而对方未能如数赔偿时，总免不了要以“诉诸于法”来恐吓。虽然，若谈判者自己对案件有充实的了解，对诉讼方面的问题业已准备周全，那么，“上法院”未曾不是一种可行的解决的要领。然而，所谓的“诉诸于法”、“上法院去”，通常是在谈判进行的不顺利时，谈判者于盛怒之下，脱口而出的一句气话。这种情绪化的反响，在年轻的律师和习惯于虚张声势的执法专家身上尤其常见。他们嘴里口口声声要控告对方，事实上，对付有关的诉讼问题，自己却连一点准备和掌握都没有。倘若双方果然对簿公堂，便便是斩断了自己的后路，而在以后的谈判中，除非能再找到足以说服对方的正当理由，不然的话，谈判便成了一场无人应和的独脚戏，注定了一定下台的命运。因此，一位经验富厚的律师，纵然遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案，咱们就法庭上见。”这样的恐吓，仍不会惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案件的内容，若自认为站得住脚，那么，便能肯定对方的威胁是出于经验不敷，或是对谈判内容并未彻底了解，底子不敷为虑。当谈判期限一到，而对方又未能诉诸于法时，他们先前的要挟

　 恐吓，反而成了缠住自己手脚的绳子，一点用处也没有。纵然真的上了法院，在“胸有成竹”的情况下，经验富厚的律师反而会为对方的必将败诉而暗自喝采。诉讼是必须“破财”的，若破了财又无法“消灾”，即败诉的话，岂不是赔了夫人又折兵。更况且，纵然胜诉，其结果也未必比从谈判中所得到的协议来得理想。因此，一个精明的谈判

　2. 把敌手逼进死胡同

　某位挚友在从事谈判事情时，曾经遇上一位谈判老将，他以无比机灵巧妙的手法，把挚友逼进了死胡同，使他转动不得，更别论施展什么谈判战术和谈判战略了。试想，如果不是被对方逼得无路可走，底子不留下一丁点儿的选择余地给他的话，至少，他能保存一些还手之力，也不至于如此惨败了。在任何谈判中，如果能设法逼使对方往退却，退回自己的防地内，乃至进退不得时，你便便是乐成泰半了。这就象蓝球比赛，对方如无法攻到篮下，而只能靠外线得分的话，其赢球的

　 二、谈判准备事项

　 □ 探查虚实

　 四个起决定性作用的重点，干系着谈判的成败：第一、你对自己的能力了解多少?第二、你对对方的能力又了解多少?第三、对方对你的能

　 力有着什么样的了解?第四、对方对付自己的能力是否有正确而客观的评估

　 面对同样的一件事，十小我私家可能会有十种差别的反响。谈判也一样，纵然是站在同一立场的人，所持的看法也不尽相同。所以，掌握这一“个别差别”的事实，再将上述四个要点运用于谈判中，是谈判前须要的“准备事情”。

　 1. 考虑自己立场 无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中，无论谈判的内容是单纯或庞大，也无论谈判期限的是非，都不能忘了一点：先看看自己是占了优势，照旧处于劣势。你必须从种种差别的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。大丰公司是零件制造厂商，振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出售，而振兴公司正与包罗大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远，也熟悉同行之间的竞争情况与竞争要领。假设其它零件制造厂商所开出的代价无法与大丰公司竞争，而振兴公司也正与大丰公司积极地展开谈判，希望能购买到大丰公司所生产的零件。在这种情况下，占优势的，自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利职位，那么，对峙自己所提出的交货时间、付款方法、以及其它有利于自己的条件，甚至还可以要求振兴公司，如果不担当所提出的条件，谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的“挨打”职位来看，除了乖乖担当外，是别无选择的余地了。但是，大丰公司如果未

　 能充实对峙有利于自己的立场，低估了自己的实力，那么，一定不敢以强硬的态度来对峙其所提出的条件，谈判自然无法以“速战速决”的方法告竣协议了。治理者从中可以了解到“正确地阐发自己的实力”是多么重要了。在谈判进行时，便应该特别牢记自己所拥有的实力。因为谈判的局势不绝在变革、在生长。谈判的主动权有时可能属于你，有时则转移到对方手中；有时你可以强硬起来，不可一世；有时却只有挨打的份，毫无招架之力。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变革，如此，才华适时地施展原定的战术和本领。

　 另外，治理者还必须知道自己的谈判东西是否是个妙手。若是个妙手，那么，对付你所运用的种种战略或小行动，必须早已看得清楚明白。但是，情况纵然如此，治理者照旧应该按原定筹划行事，该使用的本领照旧照常使用，该对峙的条件更不必因此而让步，不然，对方或将以为你毫无准备，气势自然节节上升，如此，你得到乐成的希望就越

　 2. 先“高估”敌手的实力

　 至于敌手的真正实力到底如何，这要比及谈判正式开始，而再经过实际的谈判与视察才华获知。了解谈判敌手的实力是非常重要的。如果不能完全了解，则无法拟定有效的战术和本领，以化解对方的攻势。

　 治理者通常会犯高估或低估了谈判敌手的错误。这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成；有时则在谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。“谈判妙手的经验”报告治理者，当治理者摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。理由很简单，因为低估了对方的结果，对己方往往只有害处，没有利益。相反地，如果治理者高估了对方，而在谈判历程中，逐渐发明其“不外如此”，那么，其时所感觉到的“惊喜”，则是笔墨难以形容的。比方说，假设买方与卖方正为某项商品的生意业务代价对峙不下。买方认为该商品有缺陷，卖方应该贬价出售，但卖方却对峙不肯退回已收受的订金。最后，买方决定诉诸于执法，谈判于是宣告破裂。

　 他们来说，不外是九牛一毛罢了，而买方打的如意算盘却是，借着打讼事来拖垮对方。总之，不管诉讼的结果如何，买方将陷于倒霉的局面，而这就是低估了对方的结果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估，谈判又会演酿成什么样的局面呢?既然对方财力雄厚，那么，就算诉诸于法，自己也无法得到什么利益；基于这样的认识，在谈判中，买方便会舍强硬而采取较温和的态度，如此一来，纵然谈判失败，损失也不会太大。如果买方认为卖方财力雄厚，而采取温和退让的态度，但在谈判中，又发明底子不是这么回事时，那又该怎么办呢?这就简单多了!买方不就可以乘隙抓住卖方“财力不敷”的弱点，再提出有利己方的要求吗

　预先“高估对方”，谈判的局面尚还存有扭转的余地，但若低估对方，一旦发明有误，则一切都将难以挽回了。谈判就象玩跷跷板，双方上上下下，要使自己保持“在上”，使对方“在下”，就要看你如何削减

　 3. 适度地让对方了解你的实力

　 在谈判前，治理者要预先评估自己的强弱与职位的优劣，并要设法探查对方对付自己的了解水平。完成了这两项谈判的开端准备，才华够于谈判时适时而有效运用谈判本领。纵然面对的是同一件事，每小我私家的反响也会有所差别，尤其在事过境迁之后，其中的变革更是难以掌握。这种因人而异，说不出所以然来的看法差别和随时可能有所变革的反响，是谈判者不可忽略的一个事实。如果对方高估了你的实力，这还算好。但对方若是个谈判妙手，就不那么容易应付了。所以，最起码，治理者也必须设法让对方对付自己的实力有正确的了解。在电视告白中，有种“重复强调法”经常被使用。据专家统计，某商品告白在一分钟之内，竟然连续出现了十五次之多。这种强迫担当式的宣传手法如果摆设得巧妙，观众是不会察觉到的。不外，重复的向谈判敌手展示自己的力量，有时也会有“弄巧成拙”的危险，尤其当对方是个谈判妙手时，“就象一部因妨碍而轧轧作响的破车，重复地夸耀自己，便是袒露自己的无能”，情况不就更糟了吗?所以，在使用“重

　 复强调法”以展现自身实力的同时，应特别注意切莫让自己陷入倒霉的立场，也不要让对方对自己产生误解。

　 4. 稳住阵脚

　 在谈判桌上，多少都有可能遇到不讲理的敌手，在不应大声喊叫的时候，偏偏哗闹不绝，甚至还拍桌子，千般威胁。不外，这一类的人通常不是虚有其表的纸老虎或紧张大家，便是还不敷成熟，只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。别的，有些谈判敌手因自视过高、目中无人，非但对治理者提出无理的要求，甚至还强迫别人无条件地担当。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并不如自己所想象的那么高。不可否定，当谈判敌手过于自信，体现出盛气凌人的自豪姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类的敌手时，如果治理者的姿态也与他摆得同样高，谈判则一定无法继承进行了。相反地，有时候，治理者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的敌手。也许对方的能力很强，但却因为经验不敷、事前的准备不敷、或其它种种因素，反而失去了信心。当对方自信心不敷时，也将影响到整个谈判的历程。

　所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不外，治理者也必须顾虑到一点，当一小我私家被指出“你的能力，其实并不象自己所认为的那么好”时，很可能因此恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种田地，也都难以继承了。某公司正与一名职员谈论有关重

　 新订立聘用契约的事宜。这名职员的能力相当强，这是事实，但他所要求的报酬，却比公司方面原定支付的要超过许多，他颇自信地体现：“我对公司的孝敬是无人能及的。所以，如果公司不能赐与我公道的报酬，也就是我所要求的那个数字，那就太不公平了”，公司方面虽然也不否定这名职员的体现。然而，凭据测评的结果，他所要求的报酬，确实偏高了些。如安在认可这名职员对公司的孝敬，但又不损及其自信心的情况下，使双方告竣协议呢?很简单，只要报告这名职员，公司方面目前还包袱不起那么高的报酬，一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度，是使对方的“过份自信”无用武之地的最好要领。

　5. 洞悉对方的思考模式

　 在谈判前的准备阶段，就应该通过种种方法，去了解谈判敌手的自我评价如何。如果治理者以前曾与该谈判敌手打仗过，那不妨再翻阅一下其时的谈判记录。如果双方素昧平生，则可以从与对方谈判过的人那儿得到消息。另外，从图书馆或对方所属的构造，也能找到若干根本资料，如年龄、经历、教诲水平、特殊专长等等，凭据这些，一小我私家的轮廓大抵便呼之欲出了。事前的收集资料，再加上由实际打仗中的视察所得，这对判断一小我私家来说，应该是足够了。当治理者所面对的谈判敌手是个太过自信的人时，如果只是一味的外貌上赞同他，可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退让的态

　 度，只能有使其气陷更盛，所提出的要求更离谱。搪塞这种人，唯一的要领，是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气

　 6. 让对方了解你的谈判内容

　 一家贸易公司正在召开业务聚会会议；与会人士各执己见，险些吵翻

　 “你真了不起，在方才那种乱哄哄的场合，居然还能保持冷静!报告我你是怎么做到的 ...