建筑施工企业工程项目成本控制措施

　浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制措施

　摘要：建筑施工企业的工程项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，对于施工企业显得至关重要。但由于现实的种种原因,企业和项目部的成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实，施工企业对项目成本监控失效等现象屡见不鲜。本文主要对建筑施工企业的项目成本控制问题进行研究,通过对建筑工程项目成本控制的对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析和制定科学的成本控制措施。

　关键词：施工企业 成本控制 复合型人才 企业定额 限额领料 量价分离

　1绪论

　1.1工程任务对象

　工程项目成本控制分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。

　　以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评,也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个构造物。

　建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节,以便在企业的生产经营中起指导作用。施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则:

　因地制宜原则 建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。

　领导重视和全员参与的原则 在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用　

　全程控制的原则 成本控制从时间上说包括对工程施工保修服务阶段的成本控制。要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　坚持成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入。

　动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制:因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。

　　责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力。同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评(一般为每月一次),发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

　建筑业企业成本控制是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和控制实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段可以及时揭示生产过程中成本指标脱离计划的差异，从而采取措施纠正偏差，保证既定目标的完成。降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的主要途径保护企业财产物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度的保证。因而，它具有很强的综合性，在整个企业的控制系统中起着综合的作用。

　在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

　项目经理部，表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；施工人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加人员和设备；项目经理成本意识淡薄，施工项目开工前无项目成本计划，即使有，也没有重视施工组织设计中的降低成本措施等。

　项目经理的“责、权、利”落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。

　缺乏对项目实施全过程的成本控制

　　由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，因此项目成本控制应当不仅包含完工后的成本核算，而且其重心应当移向事前预控和事中过程控制。否则成本控制的效果将大打折扣。

　对质量成本缺乏管理和控制

　　施工项目成本控制中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如企业在进行工程分包、材料采购中的压价行为，会使分包单位和供应商因价格太低而造成其在施工过程中的偷工减料，而严重影响工程项目的质量，最终使得工程成本增加。需要复合型的人才所谓“复合型”,是指能够熟练地按施工图纸、工程合同、地区预算单价和上级有关规定,规范地编制工程预、结算。同时又能按照上述资料与规定,结合工程施工条件、技术难易、工期长短、市场劳务与主要材料价格预测以及本企业的技术、设备特色和具体工程任务情况等诸多规定的可变因素,提出工程保本价位和符合当时建筑市场行情的利润期望值,供企业决策层确定标价的参数。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

　当前实施工程量清单招标,工程量清单报价在我国是一种全新的计价模式,与传统的“量价合一,固定取费”计价方式相比,有着完全不同的内容。工程量清单报价,“量”是统一的,竞争的是“价”和“费”,这对施工企业提出了更高的要求。施工企业要获取利润、赢得中标必须要制定自己的“企业定额”。即:

　工程实体消耗定额,包括构成工程实体的人工、材料的定额消耗量措施消耗定额,包括模板的配置与周转,脚手架的合理搭设与拆除,机械规格的合理配置等措施性项目分项工程建筑产品价格表,即建立详细的材料数据库:市场材料台账和人工单价台账工程费用定额,即其他直接费用和间接费用的详细项目。施工企业的工程预算应是以企业自身的“企业定额”为计算依据,只有这样,企业的报价才具有市场竞争力,才有利润。

　结合工程特点,巧妙报价通常在工程项目总报价基本确定后,适当调整报价内部各个部分的比例可以更好的提高工程效益。支付条件良好或能够早日结账的项目,其报价可适当降低,前者如政府项目或银行项目,后者如场地平整及土方开挖等;预计工程量会不断增加的项目或设计图纸不明确的项目,单价可适当提高,这样在最终结算时可以多获利润;工程内容解说不清楚的项目或预计工程量可能减少的项目,其单价可适当降低,工程结算时损失也会减少。有些项目在报价清单中是以暂定金额的形式出现的,这些项目有的在施工中可能不做,也可能做的数量比清单中要大,可根据工程特点和类似工程经验,分析确定其报价。

　所谓倒推项目成本法就是在中标价中,在优先扣除应上缴国家税费、企业留用和企业发展积累后,才允许结合市场价格,在其余部分开支项目成本的消费控制方法。它以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,保企业足额提留,再为项目开支控制成本的顺序。传统的价格计算方法是:成本+利润=价格,按照这个理论,产品的定价由成本做起点,成本高,则价格相对就高,成本低,则价格相对就低。工程建设项目的定价方法是:工程直接费+间接费+计划利润+税金=建设项目价格,即工程造价。人工费+材料费+机械使用费+其他直接费=工程直接费。工程直接费和间接费越高,工程造价就越高。那么工程造价-税金-利润=施工目标成本,再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润,按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。

　倒成本法强调中标价格是施工管理的客观尺度,应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标成本,施工目标成本不应超过中标价格。通过公式可以看出,工程造价不变的情况下,要使利润最大,只有施工目标成本最低进行项目控制额的分解,应以项目成本控制计划为依据,由项目经理主持,具体工作由主管工程师牵头,施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加,按相应定额及费用指标进行分解。项目部应视现场具体情况,对相关的消耗指标进行适当的调整,使其更切合实际,总成本必须控制在计划内。

　目标管理是贯彻执行计划的一种方法，有了明确的目标，才可能在实施过程中，对比目标检查、纠偏。项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

　加强合同预算管理

　 　投标的前期工作首先要认真做好资格预审工作,确保通过资格审查,其次在通过资格审查后,组织相关部门依据招标文件针对工程规模、特点、中标机率、是否盈利等问题进行招标评审,确定是否参加投标。在人员构成上要专业配套,选配一些精通预、结算业务、掌握招投标知识、反应敏捷、应变能力强的骨干人员,并负责为决策层提供信息进行筛选和判断。通过对市场的综合分析和对本企业的经营实力及经营目标的权衡,最终完成投标文件。

　一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必须会影响成本费用的支出。工程变更后必须对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。认真分析合同条款。实行严格的合同管理,是施工单位的首要课题。施工单位应聘请有经验的管理人员分析合同条款,力争对每一项条款都理解透彻,防止施工单位进场后建设单位以工期、工程造价、施工质量等问题为借口,进行各种各样的扣款。如建设单位常常会在工程的后期压缩工期,希望提前竣工,这样使工程费用增加,如果认真分析合同内容,在报价中充分考虑了工期因素,加入采取何种赶工措施,即相应调整报价的条款,就能有效地杜绝可能的风险。

　凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

　为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。

　因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确，而由业主在施工中临时提出的赶工要求，则应请业主签证，费用按实结算。项目成本控制能否取得预期目标的关键还在于项目施工成本管理体制和项目部在成本控制意识与措施正确性和合理性。项目经理部的专职人员要具备综合知识与专业素养，要学会全面综合整体地观察问题，要结合工程特点、技术要求、地理条件等因素进行捉漏补缺，避免错算漏算，不能简单的确定一个成本率或成本额。否则，有可能造成企业应得的利润流失，使项目部不能完成目标。从而导致牺牲其它利益来片面地满足效益，使工程质量、安全与文明施工等各方面产生问题，甚至会对企业今后的生存产生较大的影响。

　施工是许多专业的组合体，由于施工顺序、施工环境、施工速度及自然环境的不同，就要针对工程项目的性质、规模、工期等组织计划拟建工程的全部施工，编制出规划和指导施工的技术经济文件。施工组织设计的基本任务是根据施工项目的具体要求和合同规定，确定经济合理的施工规划方案。

　　施工组织设计引领着整个施工是工进展的核心和灵魂。施工组织设计不仅全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，使实现科学管理，提高工程质量，降低工程成本，加速工程进度，预防安全事故的可靠保证。对拟建的项目在人力和物力、空间和时间、组织和技术上作出一个全面而合理的安排，把设计与施工、全局与局部以及施工中各级关系更好地协调起来，以保证如期按质地完成施工任务。使工程取得相对最优的经济效果

　材料费的控制按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。特别要分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。

　3.2.1人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

　机械费控制管理主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

　间接费及其它直接费控制主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析利润差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。

　为了确保单位中各个班组能够进行卓有成效的工作,管理层有必要制定适用于班组模式的评估体系和激励机制。根据这一目的,我们可制定如下评估体系:

　　1.班组内部成员互相评议。每个成员的贡献由其他成员来进行评议,这些评议反映每位管制员所作出的贡献,并在此基础上进行充分的讨论、沟通、达成新的共识,以利于下一步采取更有效的行动。

　　2.服务对象满意程度。由外部以及内部人员评估班组的表现。由班组负责人/主管人员评估每一个管制员。在这个过程中,班组负责人要注意是以平等交往而不是上下级的关系与成员进行沟通。

　　3.管理层评估。由班组的上级管理部门对班组的工作业绩进行评估。在设计激励机制时,要从外在和内在两方面的激励进行考虑,外在激励包括工资、奖金、奖章、名誉、在报刊上刊登事迹、在单位大会上得到表扬、证书、礼物、旅行和宴会等。新近推出的“阳光工资”就可以看作为一种激励措施,它是对于工作的能力,水平和难易程度以及岗位的重要性的认可。

　重视竣工验收工作及时办理工程结算，干净利落地完成工程竣工扫尾工作使工程项目顺利交付使用。从现实情况看，很多工程一到工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长；机械、设备无法转移，成本费用照常发生使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，采取“快刀乱麻”的方法，在保证质量的前提下把竣工扫尾时间缩短到最低限度。

　　随着工程量清单报价法的实施,施工方要对工程量重新进行计算和审核,认真做好签证。目前较薄弱的环节在于对工程施工合同的管理及合理索赔方面。现在的工程大多实行固定价合同,结算时只能对设计变更作增减,所以充分挖掘施工合同的内涵,合理索赔就显得很重要。施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展,在成本治理上必须要有创新精神。

　　在的市场竞争中,施工企业往往处于弱势、劣势地位,业主却好像高人一等,常常提出一些有悖技术规范和常理的要求,拖欠工程款的现象更是屡见不鲜,针对这样的业主,施工企业更应做好施工记录,拿出依据向业主提出索赔要求。施工企业要善于收集、整理与施工索赔有关的依据和资料,如施工合同、图纸、招标文件、图纸会审、设计变更、隐蔽记录、双方来往函件等。施工索赔应以书面形式通知业主,内容实事求是数据要准确无误,语言要婉转恰当,文字要简明扼要、条理清楚、重点突出,只有这样才能使对方深刻理解索赔事件的缘由。一般为:

　　(1)索赔事件发生的时间、地点、原因和具体情况的简单描述。

　　(2)索赔事件在双方签订的施工合同中依据条款。

　　(3)简要说明对索赔事件的及时记录,发展动态及对工程成本、工期、工程质量带来的不利因素和后果。

　及时办理工程结算在验收以前，要求相关人员准备好验收所需要的各种资料(包括竣工图，送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。)。一般来说:工程结算造价按原施工图预算的基础上增或减。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。

　 在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况出保计划(包费用计划)，以此作为控制保修用的依据。

　本文以改进工作为手段，以降低成本为目标，通过加强成本控制，促使企业管理水平的全面提高。此外，通过逐步完善管理制度，确立了比较好的成本控制理念，对于项目成本控制在企业管理中的核心地位的认识趋于一致，使成本控制体制沿着规范化、合理化、国际化的方向健康发展。今后的工作重点是使成本控制进一步规范化、科学化发展，跟国际接轨，很好地发挥投资效益，减少浪费，实现可持续发展从而提高企业的竞争力为建筑施工企业降低成本寻找到一条新的出路。

　- 13 -

　 - 4 -