依靠改革创新精管理实现提质增效

　 依靠改革创新精细管理实现提质增效

　中国石油吉林石化公司的前身是吉林化学工业公司，是国家“一五”期间兴建的以染料、化肥、电石“三大化”为标志的第一个大型化学工业基地。1954年开工建设，1957年建成投产，1998年上划中国石油天然气集团公司。

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　　吉林石化作为新中国化学工业的长子，第一桶染料、第一袋化肥、第一炉电石在这里诞生，建厂60多年来，先后为全国各地输送和培养各类人才6万多人，累计向国家上缴利税超1000亿元，取得科研成果800多项，获得国家级荣誉100多项，为我国化学工业和国民经济的发展做出了突出贡献。目前，已发展成拥有原油加工能力1000万吨/年、乙烯生产能力85万吨/年、燃料乙醇生产能力60万吨/年、总资产250亿元的大型炼化一体化企业。

　　近年来，在内外部多种因素作用下，吉林石化生产经营陷入困境，企业发展倍受影响。面对困难挑战，吉林石化干部员工不等不靠，苦练内功、精细管理、改革创新、提质增效，连续三年大幅减亏，2016年一举扭亏为盈；2017年1-4月，炼化业务盈利14亿元，再创历史同期最好业绩。

　　一、企业面临的困难和存在的矛盾

　　近年来，我国宏观经济进入“三期叠加”阶段，国内外石化产品市场需求严重下滑，石化行业产能过剩严重。根据统计显示，目前我国石化行业约有60%～70%的产品领域存在着产能过剩问题，过剩程度从30%～50%不等。但石化行业的产能过剩与煤炭、钢铁等行业的总量全面过剩不同，主要体现为结构性过剩，中低端产业过剩、高端产业不足，大路货产品过剩、特种产品短缺。在市场总需求萎缩、行业产能过剩的同时，市场竞争进一步加剧。特别是民营资本不断投资建设新的炼油及化工装置，如大连市长兴岛、浙江舟山群岛，都有民营企业建设四千万吨以上规模炼厂的投产，加剧了市场竞争。

　　吉林石化作为“一五”时期建设的典型老企业，国有企业的所有问题，在企业都有所体现。随着经济发展进入新常态和市场竞争加剧，历史包袱重、社会负担大、内部结构性矛盾突出、市场化程度不高等问题凸显。

　　一是经济总量相较小。炼化业务受资源配置、产品结构、市场低迷等因素影响，导致产量大幅减少，经济效益下滑。以上市部分化工业务商品量为例，2007年为305万吨，2015年为228万吨，下降%，净减少77万吨。另外，非主营业务资产主要用于安置大量富余及下岗再就业人员，整体竞争能力差，对公司依赖性强，制约了主业发展。

　　二是业务结构不合理。炼油一二次加工能力不匹配，炼油与化工不匹配，乙烯原料严重不足；乙烯、丙烯缺口大，丙酮、丁二烯、纯苯等基础原料需要大量外采。另外，化工主导品种少，通用料数量大，高附加值产品比例低，抗风险能力弱；加之部分装置规模偏小、指标落后，部分装置和公用工程布局分散，导致能耗和生产成本高。

　　三是固定费用大。固定费用剔除人工成本，每年支出约35亿元，主要是折旧和修理费。2016年末，公司资产总额270亿元，发生折旧约20亿元；闲置及待报废资产原值、净值分别达到39亿元和19亿元。公司现有炼化生产装置及公用工程装置130余套，相应的维修维护成本也比较高，正常年份修理费约8亿元。

　　四是人工成本高。作为老企业，吉林石化用工总量大、人工成本高。2007年以来，受工资上涨等因素影响，公司人工成本逐年上升，目前上市部分人工成本年均40亿元左右，与同行业规模相当的石化企业相比，人工成本负担重。

　　五是社会负担重。吉林石化矿区是国有企业办社会的历史产物，从业人员多、基础设施弱、运行费用不足等问题突出，“三供一业”移交难度大。同时，由于历史遗留问题多，每年维稳费用高。此外，年税费支出超过130亿元，占主营业务收入的25%以上。

　　效益是企业的生命，是发展的保证，是全体员工利益的源泉。作为中国石油的重要分公司、吉林市经济的主导产业，吉林石化承担着对国家经济发展、地区经济发展和中国石油自身发展做贡献的三重使命。唯有把握国家全面推进国有企业改革和新一轮吉林老工业基地全面振兴的大势，改革创新管理，提升质量效益，才能有效应对外部竞争激烈、内部人工成本高、结构性矛盾突出等带来的严峻挑战，实现可持续盈利和稳健发展目标。一场事关企业生存发展与员工根本利益的扭亏攻坚战由此打响。

　　二、企业提质增效的主要措施

　　2014年以来，吉林石化干部员工以强烈的危机意识，锁定扭亏为盈目标不动摇，依靠严细实快的科学管理、市场导向的结构调整、立足高端的技术创新、大刀阔斧的内部改革和卓有成效的思想工作，创造了优异的经营管理业绩。

　　一是严细管理筑牢安全环保根基。安全环保是炼化企业的“天字号”工程。吉林石化牢固树立“红线”意识和“底线”思维，坚持“抓安全不松劲，抓效益不蛮干”，把落实安全环保责任作为根本，层层签订责任书，逐级包保联系点，各级干部深入现场抓安全。注重激励和约束相结合，实施安全阶梯奖励，按季度提高奖励标准；实施专项奖励，鼓励员工精心巡检和监盘；实施分级处罚，根据事故事件等级，逐级停发安全奖、扣罚兑现奖；实施逐级追责，出现重伤及以上事故，对各级领导干部进行严肃处理，真正树起了安全“高压线”。强化“超标就是事故，超排就是违法”理念，严格减排措施，累计投入近11亿元完成22项减排工程，主要污染物减排20%以上。公司安全环保形势稳中向好。

　　二是创新机制提高经营管理质量。在企业中，大力倡导“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”的理念，把精细化管理植入生产经营全过程。优化生产经营方式，构建“四会”闭环工作机制，通过“计划平衡会”定目标，实现“以月保季、以季保年”的动态管理；开好“经济运行会”落责任，强化过程监控，促进协调配合，生产经营形成有机整体；开好“经济活动分析会”找差距，盯住现金流和成本费用，建立“三级”经济活动分析会制度，开展“指标、差距、专题”三个分析，堵住“出血点”，定期“回头看”；开好“业绩考核会”硬兑现，构建以“效益奖、增效奖、安全奖”为核心，以“专项奖、兑现奖、总经理嘉奖”为重点的“3+3”奖励分配体系，打破了“大锅饭”和平均主义，促进了分配公平。通过落实“四会”闭环工作机制，理顺了生产经营管理秩序，提升了精细化管理水平。

　三是以市场为导向优化资源配置。坚持把市场化作为改革的核心，精益生产管理，深挖创效潜力，发挥资源价值。坚持“大平稳出大效益”的理念，针对老装置多、工艺技术相对落后的实际，改进技术管理措施，完善受控管理方式，装置实现了安稳长满优运行。围绕资源优化配置，建立供产销跨专业生产经营优化机制，三年来实施乙烯原料优化、燃料油替代等280余项优化项目、创效亿元。紧跟市场变化，即时生产、优化负荷，开满开足创效装置，停产限产亏损装置，做到生产调整与市场变化同步。通过全方位优化，企业炼化一体化优势得到充分发挥，吨油边际贡献达到1200元，吨乙烯边际贡献达到7900元，重点产品产量创历史新高，实现了增产增效。

　　四是产销研攻关赢得市场主动权。面对日益激烈的市场竞争，必须使产品更加符合用户需求，才能避免被市场淘汰，占有更大的市场份额，获取更大的经济效益。吉林石化创新市场经营模式，围绕ABS、聚乙烯、乙丙橡胶等产品，深入开展产销研一体化攻关，为客户提供全面深入的技术指导和售后服务，吉化品牌形象得到了用户的广泛认可。坚持“做中国最好的ABS”，先后开发出10个牌号新品种，ABS产品质量达到国内一流，产销量突破60万吨，成为国内知名家电企业的重要原料供应商，产品供不应求。聚乙烯管材料质量达到国际先进水平，成为国内行业客户的首选，产销率100%；聚乙烯管件料等新产品相继投放市场，丰富了产品序列。乙丙橡胶产品质量不断提升，应用领域逐步拓展，与攻关前相比，市场占有率由8%提高到20%。丙烯腈、甲甲酯、丁苯橡胶等产品，始终保持较强的市场影响力。

　　五是科技创新促进内涵式发展。始终坚持把发展作为解决一切问题的基础和关键，立足于优化调整主业结构，壮大优势主导产品，培育了发展新动能，迈出了发展新步伐。三年来，先后完成汽柴油质量升级、航空煤油、污水深度处理、乙二醇改产环氧乙烷等9个重点项目，年增效亿元。实施“十大”技改攻关、“十大”科技瓶颈攻关项目，平均投资回报率达15%以上；开展“十大”新产品开发，走高端化、差异化路线，研发出了ABS高端通用料、聚乙烯大口径管材料、乙丙橡胶系列牌号等新产品，年增效1亿元以上。做到了项目改造一个成功一个，新产品推出一个市场接受一个，增强了装置创效能力，培育了新的效益增长点。

　　六是改革调整增强活力效率。吉林石化坚持以改革激发内生动力活力，推进改革突破，释放经营管理活力。抓住改革契机，用好权力政策，相继实施了3批、9家单位内部扩大经营自主权改革试点，下放物资采购、产品销售、人事管理、薪酬分配和投资管理等5项权力，制定配套施办法，试点单位创效能力大幅提升。2016年，试点单位同比增效4000万元，1-4月同比增效982万元，改革效果持续显现。开展混合所有制改革试点，加快推进疗休养业务市场化发展进程。稳妥实施“僵尸企业”处置及特困企业专项治理，减亏5000万元以上。加快推进“三供一业”分离移交，探索医疗服务社会化改革，促进了矿区服务业务转型。建立和完善统一招标管理机制，年均实现管理降采2亿元以上。

　　七是发挥党建优势保障中心大局。强化党建工作与生产经营有机融合，坚持“三个一级”的优良传统，一级带着一级干、一级做给一级看、一级对一级负责，弘扬吉化“严细实快”作风。坚持党建工作与岗位责任的统一，“抓生产从思想入手，抓思想从生产出发”，形成了“干部指挥在一线、办公在基层”的新风尚。坚持“以人为本、依法依规、带着感情”做好维稳信访工作，先后解决了100多个历史遗留问题。深入开展“四种精神”在我手中主题实践活动，围绕“一个车间一个品牌，一个班组一个特色，一个岗位一个亮点”目标，打造了特色基层文化。

　　三、成效与经验

　　吉林石化通过苦练内功、精细管理，改革创新、提质增效，经营业绩连续向好，走出了一条老国企振兴的新路子。2014年，吉林石化实现主营业务收入635亿元，炼化主业同比亿元、减亏幅度%，上缴税金85亿元。2015年，实现主营业务收入466亿元，炼化主业同比减亏24亿元、减亏幅度58%，上缴税金112亿元。2016年，实现主营业务收入亿元，炼化主业盈利亿元、同比增利40亿元，上缴税金亿元。企业一举实现扭亏为盈，打赢了质量效益翻身仗，得到了国务院、国资委以及地方党委政府的好评，步入了可持续盈利和稳健发展的新阶段。

　　吉林石化成功实现扭亏增盈的四条主要经验：

　　一是促进转型升级是企业稳健发展的根本途径。石化行业是我国国民经济的重要产业，年产值达到10万多亿，也是资金和技术密集的产业，投资强度大，产业关联度高，同时它又是一个长期以来国家工业和劳动就业的支柱行业，对国民经济运行及地方社会稳定影响很大。在当前“三期叠加”的大背景下，面临着传统产品普遍过剩，竞争空前激烈的困境，石化企业靠投资拉动、规模扩张难以为继，必须主动迎接新一轮科技革命和产业变革浪潮的挑战，主动孕育新产业、新模式、新业态，抓住产业转型升级的新机遇，提升企业的整体发展能力，促进企业的稳健发展。吉林石化围绕“打造特色鲜明的大型炼化一体化生产基地”目标，积极践行“五大发展理念”，重点完善东、中、西、燃料乙醇四个生产区域功能，培育十大骨干生产企业，打造十大拳头产品，形成十大特色产品，推进十大成果产业化，充分发挥科技创新在转型升级中的基础、关键和引领作用，更加注重质量效益、结构调整和技术进步，破解发展难题，增强发展后劲，步入了可持续盈利和稳健发展新阶段。

　　二是坚持市场思维是企业提质增效的重要引领。市场竞争说到底是产品竞争。国企要想走出困境，必须有自己的优势产品，必须坚持市场导向的原则。吉林石化适应供给侧改革要求，坚持满足市场需求和价值链高端发展方向，以市场为导向，以效益为中心，深化开源节流降本增效，优化资源配置，推动产销研一体化，开展“三十”攻关，降低成本费用，实现了产品对市场的引领、对效益的拉动，企业整体创效能力和竞争实力不断增强。

　　三是深化内部改革是企业破解难题的有力支撑。抓改革就是抓发展，谋创新就是谋未来。深化企业改革，促进管理创新，是企业活力的重要源泉。吉林石化坚持以改革创新增强活力，强化问题导向，改革薪酬分配模式，活化经营机制，提高管理效率；通过推进内部扩大经营自主权改革，层层落实责任制，建立起较完善的基于绩效考核和价值贡献的工效挂钩机制，极大地激发了企业内在活力。经过改革的洗礼，干部员工与企业的命运共同体意识进一步增强，市场意识、效益意识、成本意识得到强化，工作积极主动，队伍士气高涨，集聚了人心力量，推进了企业与员工共同发展。

　　四是发挥政治优势是企业改革发展的强大保障。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。深化国有企业改革，必须在加强党的统一领导下、全心全意依靠工人群众，才能保持正确方向并顺利推进。吉林石化作为第一代老国有企业，承受双方面的压力：一方面转型发展的任务重，二是社会包袱和历史包袱难以快速移交。面对复杂的改革困局，独特的政治、文化和基础管理优势，是吉林石化最深厚的软实力。坚持党的领导，高度统一思想认识，妥善处理改革、发展、稳定的关系，保证了政治方向不偏离；突出思想文化引领，继承和弘扬吉化优良传统，抓基层、打基础、提素质，将政治优势转化成为推进改革发展的核心动力。

　　下一步，吉林石化将紧紧把握国家全面推进国有企业改革和新一轮吉林老工业基地全面振兴的契机，突出效益导向，突出资源优化配置，突出结构调整和技术进步，着力保持优势产品在市场中的地位，加快培育企业新的增长点，推进企业增长方式转变，全面增强企业可持续发展的动力，为我国实现两个一百年奋斗目标做出新的贡献。

　　（作者单位：中国石油吉林石化公司）