【管理决策030430】 在管理中,决策是

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　亚太博宇财经顾问

　 决策咨询系统之

　APPTDC

　——管理战略研究报告

　 2003年 4月30日 ● 每周版

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　研讨理论

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　指引操作

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　解读案例

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　传授密笈

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　l 理论篇

　 构建企业核心竞争力：在我国，核心竞争力也受到了理论界的极力推崇，虽然真正具备核心竞争力的企业还为数很少，但毕竟一些企业已经开始将构筑核心竞争力作为企业长期发展的目标………(P1)

　拨动对方心弦的6大技巧：因为每个人看问题的角度不一样，所以一定要多花一点时间，研究一下人家想要什么，然后顺着人家所好，去包装我们想要传递的讯息，这是说服对方的决窍……………(P4)

　l 案例篇

　从危机管理案例中企业学习危机管理的方法：目前SARS病毒肆虐全球，给各经济增长的延缓及对人们身心健康带来很大的影响。其不确定性的影响却大大高于事件本身的影响，对人们信心的影响很大。因此，大到国家小到企业都必须有对微机处理的意识和方法，对危机的处理，将成为政府、企业在非常时期的一大考验……(P6)

　意大利中小企业发展给我国中小企业的启示：中小企业已逐步成为中国经济发展的一支重要力量，现在面临的问题是中小企业的路怎么走？或许从国外对中小企业的一些做法可以得到启示……(P9)

　 l 操作篇

　如何建立分层负责的决策模式？：随着组织扩展，公司人员逐渐增加，业务范围不断扩大，公司也就不得不采取分层负责的管理方式。因此，公司需要一套基础来决定如何执行分层负责的模式…(P11)

　开放员工兼职3大原则：员工兼职因牵涉到个人私利，是件可大可小的事；可以风平浪静，也可以闹得满城风雨。全看员工拿捏得好不好，员工不能本末倒置，把副业当本业 …………………(P12)

　l 点评篇

　松下电器是怎样推行全球化策略的：松下电器公司自成立以来首次出现连续两年亏损的现象。为了要令业务转亏为盈，松下除了进行品牌整合大计外，亦加紧全球市场策略 …………………………(P12)

　只会传统策略别想找到客户！：直觉上，要抓住“需求导向”的概念并非难事。但在事实上，这个概念的含意是将公司策略锁定在“达成客户的需求”，这意味着更有可能获的企业所想的交易成果(P13)

　【理论篇】

　构建企业核心竞争力

　核心竞争力(Core Competence)这一概念由美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出，随后，核心竞争力即成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。由于经济的全球化和经济行为本质相同的企业竞争，核心竞争力被许多国家的许多企业所重视。

　在我国，核心竞争力也受到了理论界的极力推崇，虽然真正具备核心竞争力的企业还为数很少，但毕竟一些企业已经开始将构筑核心竞争力作为企业长期发展的目标。关于核心竞争力的理解学者之间多有不同,但不外乎将其视为企业的一种能力：或技能与知识的集合，或企业的素质，或企业的一种资源。在此，仅从核心竞争力的特征、基本构成要素、管理三个方面对其进行分析。

　一、核心竞争力的特征

　 企业竞争力是企业或企业家在各种环境中成功地进行设计、生产、销售产品及劳务的能力。核心竞争力可以把企业之间具体产品和业务单元的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，可以避免企业目光短浅的行为。那么究竟什么才是核心竞争力，它具备什么特征？

　1、价值优越性

　 核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。

　2、资源集中性

　 建立和提高核心竞争力的基本思想就是将企业的资源集中于少数关键的领域，以便使自己在这些领域建立优势。

　3、能力整体性

　 一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力能够成为该企业的核心竞争力，它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力不容易被竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿与复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的。从而，核心竞争力是无法购买和交易的。

　4、异质性

　 正是因为能力整体性，一个企业拥有的核心竞争力才是企业独一无二的，即其他企业不具备或至少暂时不具备的，这是企业成功的关键因素，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性及效率差异性。核心竞争力是企业在长期生产经营活动过程中积累形成的，深深地打上了企业特殊组成、特殊经历或其他烙印。那些内在于整个组织体系，建立在系统学习经验积累之上的专长，比建立在个别专利、个别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具有更好的独创性。

　5、延展性

　 核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且可以延伸到它能发挥作用的其他领域，这对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能帮助企业扩展相关市场。如果缺乏扩张功能，企业失去的不仅仅是一种产品市场，还有一系列行业市场与商机。

　二、核心竞争力基本构成要素

　核心竞争力是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

　1、企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。

　企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。企业的战略管理能力作为一个构成要素考核企业竞争力在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代企业不同于传统企业，传统企业的发展具有机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。

　2、企业的R&D能力是获取企业核心竞争力的核心。

　 企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。

　3、企业核心组织管理能力是培育企业核心竞争能力的保证。

　组织管理能力应是企业独特的组织管理模式，而不应是现存的一般意义上的“PDCA模式”、“A模式”、“E模式”，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。

　4、企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本。

　经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中将会面临客户侃价能力、供货商侃价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。

　5、企业规模扩张能力是培育企业核心竞争力的地位。

　企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、品牌经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。

　6、企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现。

　企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。

　三、企业核心竞争力的管理

　a) 核心竞争力的识别。

　管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。这套识别问题方法应用时也可以使之定量化，如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。

　b) 核心竞争力发展的规划。

　面临着动态的经营环境，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。

　c) 核心竞争力的培育。

　培育核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先要对核心竞争力形成一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次要保持相关工作班子的相对稳定性和权威性；再次要有足够的资源投入保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。

　d) 核心竞争力的部署。

　企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。

　e) 核心竞争力的维护。

　为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。要重点核查：投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理等战略决策时对核心竞争力的产生的影响等。根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。

　21世纪的社会经济和企业发展，是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然将有各种挑战和压力集中在“核心竞争力”上。中国的企业要想在经济全球化的激烈竞争中获取国际利益，必须苦练内功，培养企业的核心竞争能力，迅速培养一大批具有核心竞争能力的跨国公司。

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　拨动对方心弦的6大技巧

　记得有一副画上面画了很多的果子，一直让我记忆犹新。它不是普通的画，如果你仔细看那些果子，会发现画家是站在不同的角度画这幅画：有的果子是俯视，有的是平视；有的从左边看过去，有的是平视；有的从左边看过去，有的是从右边看过来。所以每个果子有不同的光源，饶有趣味。其实人看问题，不是也有不同的角度吗？常听有人在骂：“某某人换了位子就换脑袋！”这有什么不对？脑袋本来就跟着屁股走呀！今天我是买方，你是卖方，我就是尽量把价钱压低，你就是尽量把价钱抬高。有一天买卖关系不存在了，或者我们两个人的位子对调了，彼此的行为就不一样了。

　因为不同的人看问题的角度不一样，所以谈判学者常会建议人们，从别人的角度看问题。“穿别人的鞋子看看！”西方谈判学者常这样建议。去感受一下人家的压力，去感受一下子人家的喜怒哀乐，这样在提出要求时，才不会太一厢情愿。但是西方谈判学者做这个建议时，在后面往往还加上一句：“但是（穿别人的鞋）别穿太久。”因为穿太久，你就会太相信对方的说法，忘记我们的立场了。

　顺势而形非常重要，翻成口语一点的讲法就是：人家喜欢什么，就顺着人家的毛摸。这话听起来很简单，但实践起来，人们却经常相反，老是要人家接受我们想要他接受的，而不是给他所想要的。

　明朝刘伯温在他的政治寓言《郁离子》里，讲到了驯养鸟兽的决窍。他说鸟兽虽有自己的本性，但是人们终能驯服鸟兽，是因为使鸟兽得到他们喜爱的食物，而不时违背他们的所好。

　他说人和人是同类的动物，人和人沟通远比人和鸟沟通容易。但是有些人却偏偏要剥夺别人所喜欢的，给他不喜欢的，断绝他正常的欲望，不断给他不希望得到的东西，并且还要人家遵循，这可能吗？

　所以就像养鸟兽一样：要不断拿小利去引对方，引他上桌。因为每个人看问题的角度不一样，所以一定要多花一点时间，研究一下人家想要什么，然后顺着人家所好，去包装我们想要传递的讯息，这是说服对方的决窍。

　以下是说服的6个心理因素：

　第1个是“大家都这样”。人是社会的动物，当我们不晓得该怎么做决定时，常会看看其他人怎么做，再决定我该怎么做。比如到一家陌生的餐馆吃饭，不晓得该点什么菜时，常会东张西望，看看人家吃什么，然后告诉经理：“他们那桌吃的是什么？我也要一份。”后来你发现，各桌点的都差不多，这就是“大家都这样”的心理。

　第2个跟说服相关的心理因素是“回报”。我们总有一种“欠人情就要回报”的心理。如果没能回报对方，常会花很多时间去解释，说服为什么我们没有回报，或为什么人家不值得我回报。

　有一种谈判技巧，就是先对对方示好，让对方觉得欠我们一份情，累积多了，一次要一笔大的回来。这种技巧的精神，是在累积后面要求的正当性，就算对方后来没有回报，我们在宣传上也占得了上风。因为“他欠我”，不是“我欠他”。

　第3个心理因素是“一致性”。我们总希望是一路走来始终如一，所以有的谈判得会设法先让对方同意一点点小的东西，然后让他愈同意愈多，最后像“请君入瓮”一样，陷入我们预设的结论之中。

　过去美国要苏联在联合国同意某一个决议案，常会设法让她先同意一些小的决议案，然后让他一步一步在“立场必须前后一致”的心理压力下，逐步同意大的决议案。

　但是用这种方法说服，必须从“yes”开始。现在有新一派的谈判方法，主张从说“no”开始，这是另一种思维。

　第4个心理因素是“喜欢”。我们为什么会被对方说服？因为我们喜欢对方，觉得他看的顺眼。可能这是因为他有礼貌，也可能因为他会逢迎拍马。“宰相刘罗锅”里面有一幕：乾隆告诉刘罗锅：“朕也知道和坤阿谀谄媚，但是没办法，朕就是爱听！”这对白写得还真绝，就是这样，“喜欢”这两个字绝对是影响对方行为的重要因素。

　第5是“诉诸权威”。说服也好、国际宣传也好，这招都是常用的招数。只是诉诸的权威不一样而己。在专制极权的国家，权威是政治人物、是领导、是书记；在其他国家，权威则可能是学术上的大师，或某个领域的专家（像环保问题，我们就想听听某个环保基金的秘书长的说法，因为他们搜集的资料应该比我们多）。有时候，学术上的权威不一定是学问，它可能只是“学位”，但学位也能为我们取到发言权。清朝末年严复从英国念书回来，30岁出头还拼命想在中国考个功名，为的就是争取社会上的发言权。

　第6个说服的技巧是“逆向操作”。比如一个中介要卖房子，他可能告诉客户：“我有两户房子，不过第2户是不卖的，因为我们老板很喜欢，想留下来自己住。我介绍第1户给你看好了。”有的客户因此反而对第2户产生兴趣，硬是要求看第2户；其实中介要卖的就是这户。这跟我们经常讲的“欲擒故纵”、“将与取之，必先予己”，是同一类型的战术。

　请想想自己的说服技巧，并且回想一下自己为什么会被说服的经过，到底自己是“哪一根弦被对方拔动”（或者是“哪一根筋不对劲”）所以才会做这了这样的决定。只有正着想过来，现反着想过去，才能真正掌握说服的决窍。

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　【案例篇】

　从危机管理案例中企业学习危机管理的方法

　目前SARS病毒肆虐全球，给各经济增长的延缓及对人们身心健康带来很大的影响。其直接影响主要伤及旅游、餐饮、娱乐、交通运输等第三产业，这些产业在我国GDP中的比重并不是很大，直接影响也许不到GDP的半个百分点。但是，其不确定性的影响却大大高于事件本身的影响，对人们信心的影响很大。因此，大到国家小到企业都必须有对微机处理的意识和方法，对危机的处理，将成为政府、企业在非常时期的一大考验。

　一、成功危机管理案例

　——美国强生公司泰诺药片中毒事件

　 美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

　 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

　　　事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

　　　对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

　　　事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

　　　强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

　　　二、不完全成功案例

　　　——比利时和法国可口可乐中毒事件

　　　1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。

　　　可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。

　　　但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。

　　　很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。

　　　然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

　　　可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：

　　　* 1999年底公司宣布利润减少31%；

　　　* 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；

　　　* 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；

　　　* 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；

　　　* 全球共裁员5200人；

　　　* 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；

　　　* 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。

　　　真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。

　　　随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。

　　　三、完全不成功的案例

　　　——埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件

　　　事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。

　　　当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：

　　　* 公司是否尝试并阻止事故蔓延？

　　　* 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？

　　　* 公司对发生的事故是否很在意？

　　　埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。

　　　* 发生了什么事；

　　　* 我们在做什么；

　　　* 对所发生事故的感受。

　　　人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。

　　　很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。

　　　洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。

　　　埃克森·瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。

　　　埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。

　　　如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。

　因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。

　编者点评：

　危机事件属于非常态事件，一个国家、地区不能用现有的常规方法来应对这种突发事件，企业组织亦不能只依靠现有的常规与制度来应付，必须事先拟订危机事件的处理程序与应对计划。任何企业的经营过程，都无法避免危机的发生，重要的是遇到危机要如何处理化险为夷，也就是有能力在渡过难关后能转机。换句话说，危机处理原则是，一切处理程序主要为减低事件的危害性；要以人身安全为大前提；注意环境及其他安全问题；尽量使组织可如常运作，让公司成员能在处理危机的经验中成长；事件平复后，可以变得更坚强、更有智慧。

　　　在建立危机管理机制初期，首先要依照阶段性的任务，成立各种任务编组，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续执行督导小组。

　　　在第一阶段，公司建立紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，避免因意外的突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望通过此一任务编组型的应变人员，提供应变措施方案，并控制灾情不至于扩大。

　　　然后，公司建立危机处理小组，依据危机管理手册的步骤，接管事件的后续发展与灾后复原任务。最后，公司要尽快确保日常营运持续下去，在公司面临重大危机后，公司对客户的重要营运机构能够持续而不中断，所以需要成立督导小组来控管营运品质。

　　危机管理制度的执行过程可分为几个阶段：鉴别阶段、预防与规划阶段、回应控制阶段、恢复阶段、获取经验阶段。由于危机发生的情形分为两大类，即：突发型、潜在型。在危机管理整个过程中，要先辨识危机的种类，鉴别危机的积极效益是采取预防措施，以便事前防患于未然。

　　　因为危机属于非常态事件，企业组织不能只依靠现有的常规与制度来应付，必须事先拟订危机事件的处理程序与应对计划。尤其是参与危机处理的成员，要遵守共同的处理原则，避免因一项危机事件处置不当，引发其他危机的连锁反应。

　　　当危机事件处理完成后，各组工作成员均需依循危机管理体制进行回应与控制，并且将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等资讯写成书面文件，向危机的利益关系者，进行必要的说明与沟通。在危机发生后的恢复阶段，通常分为短期及长期复原计划。所谓“短期复原计划”是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计划；“长期复原计划”是指完全复原至原有状态的计划。

　　　在危机处理的最后阶段，检讨该次危机管理的优缺点，从中获得经验，可以避免危机再度出现时，发生同样错误，希望从中吸取重要的教训。

　企业对危机管理有正确观念后，在危机处理过程便详实记录各种资讯，在危机处理过后，重新比对、检讨事前顺应计划与事后执行差异，以追求持续改善的更高境界。

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　意大利中小企业发展给我国中小企业的启示

　随着市场经济进程的加快和经济体制改革的深化，中小企业已逐步成为中国经济发展的一支重要力量，中国的800多万家企业中，中小企业已经占到99%，创造了50%以上的GDP。加入世贸组织后，我国中小企业能否抗风击浪立足国际市场，抵御周边和外来贸易的压力？于是有人提出了组建大的企业集团，以便“船大好冲浪”，这种思想固然令人振奋，但现实是中小企业的客观存在和独特生命力，决定了它自身的需求发展。我国中小企业的路怎么走？在这方面，国外一些国家的政府扶持中小企业的做法，很值得我们探讨和借鉴。

　　　意大利是西方七大工业国之一，其生产体系是建立在小企业制度上的，70%的雇员受雇于中小企业。意大利中小企业专业化程度高，协作精神强，形成了许多专业区。专业区作为一个生产系统，地区分布集中，由高度密集的中小企业组成，这些企业参与同类产品或单一产品生产过程的不同阶段。也就是说，产品的生产过程被分割成一系列专业化过程，从而构成了企业间商业和生产内在联系的网络。最典型的是意大利的伦巴第地区。

　　　伦巴第地区共有16个专业区，约有80万个中小企业，在伦巴第地区，每两家中小加工企业就有一家开展出口业务，每6家企业就有一家出口产品销售超过了国内市场的销售。伦巴第地区的生产总值占意大利国民生产总值的1/5，是欧洲平均产值的135%，出口量占全国的30%，进口量是全国的40%。在经济发展方面，伦巴第地区是意大利各行政大区的领头羊，也是欧洲经济最发达的地区之一，伦巴第地区之所以成为意大利的经济支柱，是因为其生产体系具有许多鲜明的特点，如竞争力强；灵活的工业机制以及大量具有顽强适应能力和更新能力的中小企业和手工业企业。意大利中小企业的蓬勃发展已经引起了世人的关注，以至于改变了传统经济理论对企业规模的认识。

　　　中国社会科学院欧洲研究所研究员、中国意大利研究会副会长罗红波在不久前的一次经济研讨会上，阐述了意大利中小企业对中国经济发展的启示。

　罗红波指出，中小企业在促进经济和地区发展、扩大就业、满足多样化需求、培育企业家、进行技术革新等方面发挥着重要作用。从这一点来看，中国的中小企业的发展远远不够，最明显的一点，中国中小企业的出口额仅占全国出口总额的7%，而意大利的中小企业为52%。罗红波认为，意大利中小企业能在国际市场保持强大的竞争力，完全表现在其旺盛的创新能力上。首先，意大利中小企业的技术装备水平较高，在产品或生产技术上，许多企业都有自己的“诀窍”，而且还在不断创新。其次，在组织模式上，意大利中小企业专业化程度高，协作精神强，形成了许多专业区。第三，意大利中小企业的发展得到了健全有效的社会化服务系统的支持。

　编者点评:

　意大利中小企业的发展为中国提供的启示是：首先，需要进一步提高政府及全民对中小企业的地位和作用的认识。其次，各级政府应对中小企业专业区、服务联合体、社会化服务系统的发展给以重点扶持。此外，中小企业的领导人应该具有长远发展的眼光，不能只追求眼前的利益。

　　　利用本土优势力拼行业巨头

　　　中小企业受到世贸冲击是不可避免的，这就要具备一种拼的心理素质。在快餐业咄咄逼人的麦当劳，就遭到过菲律宾JOLLIBEE快餐店的拼命抵抗。他们的办法就是利用“本土”优势，大力开发适应当地人口味的新产品，以高效率、高质量的服务，赢得了70%的市场份额，打了一场快餐业漂亮的保卫战。脚跟立稳后，他们又乘势打了一个进攻战，先后进入了美国加州、香港、中东等国家和地区。掌握和运用好本地的风格礼俗，有时也等于掌握了一种资源，也是外来者所不能比拟的。

　　　赫赫有名的日本丰田汽车公司在大举进入印度时，就遇到印度巴佳吉小摩托车制造公司的阻击。因为巴佳吉公司了解印度的消费者购买的不是豪华车，而是价格低廉、品质坚固耐用的摩托车。他们需要的是及时便捷的维修，尤其是农村或偏僻地区的维修服务；而丰田公司在这一方面恰恰是个弱项。尽管丰田公司费了九牛二虎之力，但在印度市场也只占到了11%，而77%的市场仍被巴佳吉公司牢牢地控制着。

　　　政府扶持必不可少

　　　占全国企业总数99%，创造了全国企业总数60%的利税，解决了75%的就业机会，为中国的经济发展立下了汗马功劳的中小企业，在资金问题上遇到了空前的困惑。

　　　加入世贸组织后，中小企业要在大型竞争者和新的竞争者的威胁下求发展，就必须对现有的工艺设备进行改造，调整产品结构，推进产品和技术的升级换代，实现更高层次上的经营管理，他们急需社会的支持，尤其是资金的支持。而目前金融部门怕承担风险，对中小企业大都很漠视；政府及其他部门协调力度不够，社会中介服务机构信息不畅，致使这些中小企业感到了少有的困难。在这种情况下，扶持这些中小企业可谓到了“该出手”的时候了，对那些前景看好的中小企业应给予各方支持，一些发达国家在这方面措施经验值得借鉴。

　　　当前，我国中小企业已经进入了一个崭新的发展阶段，借鉴先进经验，努力发展自己，中小企业必将更有作为。全国人大财政经济委员会经济法室主任朱少平说过这样一句话：“今后三四十年，中国经济的腾飞，依赖于中小企业”。 返回

　【操作篇】

　如何建立分层负责的决策模式？

　问：随着组织扩展，公司人员逐渐增加，业务范围涵盖国内外数个国家、地区，公司也就不得不采取分层负责的管理方式。因此，公司需要一套基础来决定如何执行分层负责的模式。请问如何区分决策的类型，达到分层负责的目标？

　答：经营决策的品质水准，对企业营运的成果有很大影响，为避免发生权责不清的问题，决策型态和主管权限有相关性。

　就决策型态而言，可分为3种形式：

　1、结构式决策（structured decision）：属于例行决策性，有一定的决策原则，通常会将此类决策授权给第一线人员，或是由电脑自动判定。例如客运公司在运作过程中，乘客每趟搭乘的票价，由电脑依照乘客所搭乘的路线远近来决定收费价格。

　2、半结构式决策（semistructured decisions）：针对此类决策而言，有一部分有明确的决策规则，有一部分则是需要主观的判断。例如客运公司有假日推行一日游优待票来增加乘客数的行销策略；但是，在不同的假日要在哪一条客运线推行此促销活动，则由一定层级的主管参考一些营运资讯后作决策。

　3、非结构式决策（unstructured decision）：属于偶发性决策，主观判断是决策的要点，当然可以运用资讯系统来协助资料的搜集，以增加考虑的层面。例如，一个公司要在一个地方设立一个子公司，需要考虑公司内、外多项的因素。

　在组织营运的过程中，决策范围会运用到日常营运控制、企业资源控管、经营策略规划3个不同的阶段。日常营运控管（operational control）属于例行性决策，可说是结构式决策，由基层人员或电脑设定就可以决定。

　企业资源控管（operation strategy planning）属高阶主管的决策，为非结构式决策，多半需要搜集足够的相关讯息，再由一定层级的主管作决策，当然此类决策的影响面广，不得不谨慎严密。

　一个设计良好且运作正常的管理资讯系统，对决策过程有帮助。首先，从营运活动的会计资料分析中，找出差异异常的部分，来提醒决策层注意问题，甚至有可能提出改善建议。

　此外，资讯系统可运用敏感度分析方式，提供管理者在不同经营环境下的可能结果，以降低失败的风险。同时，管理资讯系统可提供过去决策的成功或失败的资讯，有助于提升未来决策的品质。

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　开放员工兼职3大原则

　目前许多公司的员工由于职位以及工作性质的因素，不少员工在正常的工作之余还有兼职工作。员工兼职因牵涉到个人私利，是件可大可小的事；可以风平浪静，也可以闹得满城风雨。全看员工拿捏得好不好，员工不能本末倒置，把副业当本业。作为主管的，在作出开放员工兼职之前，必须考虑以下3项原则：

　1、 政策是否全面适用，若只适用于少数人，必定违反公平原则，引起争议。由于兼职涉及利益，最容易引起公平与否的纷争，所以若企业开了兼职先例，就不能走回头路。

　2、 公司是否负担得起该政策引发的成本。如果答应员工兼职后，员工会偶尔牺牲上班时间，公司可能必须另雇人员支援，这样是否值得？

　3、 该项政策能否永久实施，保证日后不出纰漏。主管必须思考周密，才能做出允许或禁止员工兼职的决定。

　员工方面，亦应谨记公司给你薪金，买的是百分之百投注于工作的出产成本，不该打折扣。所以如果员工因兼职太过分，而影响正职的工作品质，对公司并不公平。故员工若想兼顾，必须顾及两个因素：

　第一， 公司政策是否允许兼职；

　第二， 兼职所运用的时间是否配合得宜。

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　【点评篇】

　松下电器是怎样推行全球化策略的

　日本消费电子产品制造商松下电器公司，公布2002会计年度（截至2003年3月31日）净亏损达235亿日元（15亿港元），是成立以来首次出现连续两年亏损的现象，主因是涉及股票价格下跌，以及税项相关开支增加。为了要令业务转亏为盈，松下除了进行品牌整合大计外，亦加紧环球市场策略，向全球NO.1企业的目标迈进。

　自松下电器于2001年财政年出现近30年来的赤字后，被寄予厚望的松下社长中村邦夫，于2002年4月开始，提出了一个“破坏与创造计划”（Deconstruct to Create）的改革口号，作出一系列大刀阔斧的重组措施，压缩开支、精简架构及通过裁员，以帮助松下走向复兴之路。这也就是松下电器全球化策略的开始，我们来看看松下电器采取了那些措施：

　第一、精简企业架构

　中村邦夫首先把集团旗下36个部门，重新规划成4大部门：AVC网络、家电、工业设备和电子零件部。把所有研发技术人员都集合在一起，直接由总公司领导，取消各部门独立研发的资格，与此同时，首次打破了日本企业雇员终生制的制度，推行员工自愿退休方案，按年资和年龄发放补偿金，把总员工人数由14.7万人减至12.4万人。

　与此同时，今年在松下的商品中，选定了90种“V商品”（影视商品）进行大规模的推广，目标要成为全球的畅销商品，预计于2004财年营业额能达到800万元。中村邦夫让松下走向高端视像电器市，在去年4月至9月期间，松下的摄像机和DVD机，在日本和美国的销售量，已超越竞争对手SONY，取得令人鼓舞的成绩。并扬言要在2005年前，DVD机和Plasma，要攫取全球50%及30%的占有率；另外如家电消费用品、汽车电子零件市的目标直指全球NO.1，手机市场则要挤身全球三甲之内。

　 第二、品牌统一化

　日本品牌2003年排行榜

　品牌

　2002年

　2003年

　SONY

　2

　1

　本田

　1

　2

　丰田汽车

　3

　3

　日产汽车

　21

　4

　日本IBM

　6

　5

　松下电器

　5

　6

　日本微软

　7

　7

　佳能

　18

　8

　岛津制作所

　202

　9

　大和运输

　9

　10

　松下电器旗下有4大品牌商标：白色家电采用National品牌、黑色家电是Panasonic品牌，另外两个品牌Technics和Quasar则是松下特定高技术产品和特定地区使用的。National商标首用于1927年，当时创办人松下幸之助成功研制了单车用的方形灯具，其后便以National的商标生产洗衣机、雪柜、电饭煲等小型家电。

　有见在“日本品牌2003排行榜”中轻微下跌（见表），松下宣布将海外品牌统一化，下半年生产的松下电器，除日本外，亚洲、非洲等地将一律取而代之的是Panasonic品牌。现时日本海外的商品中，只有10%是使用National商标，松下之所以做出了这项决定，目的是强化品牌的影响力，想在海外市场，将资源专注投放于一个品牌上，去展开更有效地宣传活动。此整合计划将在下半年正式实行，不过在日本本土上，National和Panasonic两个商标仍将继续沿用。

　 第三、大量雇用中国留学生

　在制定2003年的营业方针时，中村邦夫曾提出会积极加强海外业务，尤其是中国。在今年1月1日开始，松下（中国）已由原来的合资公司变成独资公司，松下现时在中国市场的销售额约300多亿元，到了2005年，扬言要增长1倍；而去年海外的收益占总营业利润的50%，今年后则要提升至60%。

　日本许多大型企业，如SONY和日立，都将设计和开发业务转移至中国，松下电器则把中国的开发人员增加到1,750人，为了能达到削减成本，将产品的外形设计业务保留在日本，而其他的设计则放在中国，通过这方式，可把设计和开发的成本降到原先成本的1/3至1/5。

　每年日本大企业都会招揽大学生，松下将大开先河，在2004年录用大学生时，于日本本土将直接雇用在日的中国留学生200年，引举是要提高竞争力，不但要在制造工场上走向国际化，更要在员工方面也要国际化。据分析员认为，日本企业受经营策略的转变，将目标投向中国市场，而必须雇用熟悉中国营商环境的大学生，才能达致成功。

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　只会传统策略别想找到客户！

　在我们的直觉上，要抓住“需求导向”的概念并非难事。但在事实上，这个概念的含意是将公司策略锁定在“达成客户的需求”，这意味着更有可能获的企业所想的交易成果。但是要精确执行这个概念牵涉甚广，要和客户进行接触满足所需也非易事。

　大部分的公司，甚至是积极应用最先进技术与强调改革的公司，仍仅针对大群的潜在客户进行行销与沟通，试图创造并满足他们对产品的需求。这样的作法很正确也很重要，但这种满足需求的方式己不再适当，且含有以下4种问题。

　问题一：企业策略低估了“间接需求”的市场。

　很多公司无法直接接触客户并与之进行沟通，所以容易忽略许多具有潜在需求的市场。结果往往有一整个“间接需求”的市场正在等待能洞察先机的公司去开发。

　所谓的“需求导向”就是将企业的焦点放在“同时满足直接需求与尚未开发的间接需求”上。也就是说，要整合公司的行销、销售与资讯科技基础建设，同时满足传统客户对产品的直接与间接需求。这意味着必须透过企业伙伴，向那些未曾耳闻你企业的客户传达产品讯息，并销售你的产品。

　了解间接需求的力量，请考虑一个事实：许多特定产品只在与其他产品一同使用时，才具有价值。这样的情况促成了“解决方案销售”（solution-selling）科技公司这门产业的发展。IBM由硬体公司转型为“IBM全球服务”（IBM Global Services）公司，推销一种“购买IBM产品，绝不会后悔”（You can’t go wrong，

　buying IBM）的理念。在不确定其销售的“技术解决方案”能否成功的情况下，IBM投入过去不曾尝试的领域，开始开发其他产品与服务的间接需求市场。

　问题二：传统的企业策略仅单独强调大众行销或一对一行销，而非两者兼顾

　需求的本质已改变了。传统的大众行销仍有其成效，但是现今有许多客户是无法由传统的广告、行销或销售手法所接触到。许多公司正针对网际网路技术在客户、企业伙伴与竞争者间所发挥的影响力，来调整公司的运作。

　问题三：传统的企业在策略并未充分应用科技支援

　为了与客户建立良好的关系，大部分的公司都安装了客户关系管理系统。遗憾的是，约有60%的公司并未达到软软件销售商与企管顾问所保证的绩效。这是因为它们并未了解到，要与市场与客户进行成功的联击，就必须改变过去对市场与科技的认知。

　许多公司因为安装新的客户关系管理系统产生诸多问题，因为它们期望仅藉由设备就能提升企业能力。这些公司在销售部门安装了一套客户关系管理系统，同时让行销与客服部门应用其他的企业流程与资讯系统，并采用不同的客户资料库。各个部门除了采用不同的系统外，同时也各有不同的企业目标，行销部门的目标是开拓商机，销售部门的目标也许是执行某项客户管理策略，客服部门的目标则在于缩短解决客户问题的时间。

　例如，华尔街的分析师告知一家软件公司，必须从新客户身上获取60%的营收。如果它每季的成长未能达成此目标，则股价将会急速下跌。因此，这家公司将有限资金投注于销售作业，使其自动化，而忽略其他客户关系的管理作业。该公司也设有解决特定问题的咨询团队与完整的客服部门。可想而知，最后每个部门皆采用不同的系统来解决它们的问题，而非共同合作达成整体的策略性目标。因此，该公司在维系客户关系与解决客户问题上的评价相对低落。有趣的是，该公司跳槽的客户越多，就越难达成华尔街的平均营收目标，但是反而较可能达成获致60%新客户的目标。

　问题四：传统的企业策略无法因应持续变迁且日益复杂的市场与客户。

　虽然没有人认为“了解市场与客户并满足其需求”很容易，但它似乎越来越困难。在资讯更丰富，并能接触到更多远方“虚拟”分销商与传统竞争者的情况下，你的客户（你认为你所“拥有”的客户）正在听取其他客户的建议，并接受你从未注意过的厂商所提供的服务。

　网路公司（dot-com）时代的结束，并不表示企业能够免除新兴竞争者的威胁。事实上，当今也许是企业最艰困的的时期，要面对许多极具竞争力的新竞争者。这此竞争者从2个极为不同的角度切入市场：大型跨国公司正在朝与原本产品相关的领域发展，由你企业离职的员工所创设的小型公司，则提供特殊的服务给你最高价值的客户。

　要透过哪些步骤才能成为需求导向的公司呢？

　步骤1：勘查你的客户生态，进一步了解客户经验的发展模式。

　步骤2：与生态中其他的公司合作。

　步骤3：采用灵活的策略，创造与回应客户需求。在一个环环相扣的经济结构中，一个企业必须能够同时创造需求与控制需求。创造新需求是高风险的任务，而且可能会花费公司相当的时间与资金，但是创造新商机是绝对必要。一家公司必须投资于新需求的创造上，同时也要尽力满足客户现有的需求，在市场上求得生存。

　步骤4：在客户生态中应用各种科技工具。要在客户生态中生存，就必须具备能因应这个生态的科技技术。采用客户关系管理软件是一个好的开始，但光装设软体是不够的，而且软件往往没能妥善安装。一般而言，一家企业在安装了客户关系管理软件后，还必须在运用运算技术的生态概念下，将不同的软体系统进行整合与协调。能使客户生态更丰富的电脑技术包括：行销、销售、客户服务、互动式交易，以及合作伙伴关系管理等各种软体解决方案。

　步骤5：将商业流程转变为管理客户生态的能力。与客户互动的能力包括：个人化的服务、交易、服务与履行交易。这些能力为“能否赢得短期市场占有率”的关键。

　 步骤6：协调你的客户生态与供应链。如果将客户的生态与供应链比喻成左右脑，能够充分利用两者的优势以互补长短，是企业成功的关键。大体而言，企业应该学习应用弹性而精确的方式因应供应链上的需求，同时建立资料与架构，预测客户生态的行为。

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