浅析传染病专科医院在人才引进中难点和对策

　浅析传染病专科医院在人才引进中的难点与对策-人力资源

　浅析传染病专科医院在人才引进中的难点与对策

　 詹素华 无锡市第五人民医院（无锡市传染病医院）

　 摘要：传染病专科医院人才难引进、难使用、难留住矛盾日趋突出。本文通过分析传染病医院人才队伍现状以及人才引进中的困难，就如何营造引得进、用得好、留得住的人才引进及管理机制提出了几点对策。

　 关键词 ：医院 人才引进 管理

　 近年来，随着卫生事业飞速发展，公立医院规模不断扩大，民营医院异军突起，围绕人才之间的竞争越演越激烈。在人才竞争中，相对于综合性医院而言，专科医院则处于比较劣势状态，而传染病专科医院更是劣势中的弱者，人才难引进、难使用、难留住矛盾日趋突出。如何解决这些问题，努力营造引得进、用得好、留得住的人才引进及管理机制，是医院管理者必须高度重视的课题。

　 一、传染病医院人才队伍现状

　 第一，人才匮乏，高层次人才不足。缺少学历高、学术地位高、知名度高、有影响力的高层次拔尖人才、学科带头人和领军人才。第二，人才队伍配置结构不合理。人才队伍在整体素质、知识结构、专科分布等方面存在不均衡现象。第三，科研能力薄弱，学术氛围不浓，学科特色不明显，缺乏创新潜能，科研项目少，科研获奖档次低，现有人员的整体素质不能满足医院科、教、研的发展。第四，诊疗技能狭窄，业务技术水平不高，应对突发公共卫生事件能力不足。第五，人才引进难度大，人才队伍不稳定，人才流失严重。

　 二、传染病医院人才引进中的困难

　 1.难引进。相比综合性医院，传染病医院缺乏竞争力和吸引力。一是传染病职业暴露风险高，工作压力大，责任大，缺乏专业吸引力。二是传染病医院经济基础薄弱，职工收入偏低。多数传染病医院地理位置偏远，交通不便。三是由于专科单一，导致学术发展平台和科研平台低，难于引进和留住优秀人才。四是医院本身对高层次人才引进基本条件设置过高，使医院一些紧缺岗位人才引进困难。五是从政策层面看，虽在逐渐淡化编制，实行合同化管理和同工同酬，但从实际情况看，由于传染病医院受经济条件限制，大多医院对合同制人员并未实行真正意义上的同工同酬，编制内与编制外福利待遇仍有较大相差，大多数人宁到有编制的二级医院，不愿到无编制的三级传染病医院。

　 2.难使用。一些人员利用医院对人才求贤若渴的心理，过分夸大和拔高个人专业水平，而医院在引进过程中更注重看其简历，实际考核上难于把控，使引进人才的实际能力低于预期。一些高层次人才引进时，医院会承诺其担任科主任等职务，但实际担任科主任后，缺乏科室管理及协调能力，科室与科室之间、主任与科内人员之间关系紧张，影响正常工作开展。

　 3.难留住。客观上，一是传染病医院病人少，工作量不饱和，医院发展前景不明朗，自身价值得不到很好体现，自身特长得不到展示，使一些引进的人才感觉无用武之地。二是一些引进人才专业理论水平较高，科研能力也较强，但由于医院学术平台、科研设备无法满足其需求，无法提供良好的施展平台。三是医院在人才引进后管理上缺失，出现重引进，轻管理的现象，忽视了对引进人才的继续培养，没有处理好引进人才与医院现有人才的关系，排挤力强，信任度低，使引进人才出现“水土不服”，人际关系紧张等情况。四是引进人才的后顾之忧没有得到妥善及时解决，如福利待遇、夫妻两地分居、子女入托入学等。主观上，一是有一些引进人才先把自己能进入某一个城市作为第一愿望，将传染病医院作为跳板，待自己条件成熟后，再向大型综合性医院或一些更大城市迈进。二是引进人员期望值过高，不能正确协调和处理一些利益关系、人际关系，某些利益需求无法得到满足。三是个别人因采取隐满欺骗手段，而被医院录用，引进后不能适应医院工作和压力。

　 三、加强人才引进管理策略

　 1.正确认识医院自身定位，把握正确导向。一是根据医院发展战策和医院自身实际，制定短、中、长期人才规划，将人才引进和人才使用作为一个有机整体来考虑，既要考虑引进临床型的，也要适度考虑引进科研型人才，克服急功近利和短期化倾向，增强人才引进的针对性。二是要摸清医院自身人才家底，根据专科建设水平和现有人才梯队结构的情况来综合衡量，引进急需人才和具有品牌效应的高层次人才，不遍地开花。三是要了解引进人才的需求，判断医院能否满足引进人才的利益需求，能否为其提供所需的发展空间和资金、设备、技术等各项保障。四是要结合医院实际和岗位实际，避免因一味追求高大上而造成的人才浪费和岗位的不适应。五是注重引进和培养共举，要树立一手抓人才培养，一手抓人才引进的理念，既要规避贪大求全，忽视本院人才的培养使用，又要冲破区域壁垒、排斥人才流入的思想束缚，招四方之才。

　 2.构建一流的事业平台，筑巢引凤。良禽择木而栖，良才择主而侍。建设具有专科特色的重点专科平台，提高专科的影响力和知名度；以科研课题为抓手营造浓厚的学术氛围，不断提高科研课题层次和科研获奖层次，提升医院在本专科领域内的知名度；要努力提升医院等级，扩大医院业务范围和诊疗范围，提高工作量和工作效率，向“大专科、小综合”发展，以医院发展前景和学科规划吸引优秀人才；要通过先进仪器设备的引进、科研经费的投入和实验场地为人才提供必要的硬件支持；要营造具有宽松的学术环境、团队合作精神、和谐人际关系的软环境，形成“尊重知识、尊重人才、求同存异、共同发展”的医院文化。

　 3.完善人才引进评价机制，择优录用。一是制定科学的人才录用标准及质量界定机制，对引进人才认真加以识别。医院要成立人才引进考核小组，对应聘者的专业技能、管理能力、科研教学能力、组织协调能力等全面考评，引入同行评议机制，通过笔试、面试、案例分析等形式层层把关，减少和避免失误。二是要想方设法拓宽引进渠道，搭建信息平台，创新人才引进方法。除在主流媒体、医院网站发布招聘信息、与各大医学院校建立联络关系、猎头公司招聘、人才市场信息互通外，可利用前期医院引进的人才关系网推荐优秀人才，鼓励和奖励全体医务人员参与优秀人才的推荐引进工作。三是建立灵活多样的高层次人才引进使用机制，不必强求“为我所有”，实现“为我所用”的柔性流动。

　 4.正确认识人才引进的重要性，妥善处理好引进人才和本院人才的关系。成功的人才引进是快速提高医院人才数量和质量的有效措施，对于加快医院建设和发展具有重要的战略意义，成功的引进一名高层次人才，在一定意义上可以做强一个专科，带出一支队伍，甚至可以快速提升医院的竞争力和产生品牌效应。一要统筹兼顾，不厚此薄彼，在兑现引进人才各项政策的同时，要为本院人才成长创造学历、职称、专业技能提升的机会和激励政策，实现本院人才与引进人才的均衡。二要协调和帮助引进人才与现有团队的磨合，帮助其尽快融入新环境，使引进人才和本院人才和谐发展。三要在院内形成一个宽松、自由、和谐的学术和政策环境，并促使人才之间相互理解、相互尊重、相互包容、相互学习、相互鼓动、相互促进，实现人才的优势互补。四是要克服重引进轻培养的现象，防止“一边引进，一边流失”，打造具有竞争力的学科团队。

　 5.量才使用，注重人才引进后的管理和使用。把人才引进来，只是工作的开始，后续管理到位才是留人的关键。为此对于引进的高层次人才要高度重视和重点培养。一是要为新引进的人才制定科学合理的职业规划和培养计划，充分考虑每一位人才的优势并将其安置在最合适的岗位上。二是通过与国内知名专家结对、聘请导师，国外研修学习、学术团队任职等途径进一步开拓引进人才的眼界，掌握最新国际动态和专科发展趋势。三是在落实好各项优惠优先待遇“养”好人才的同时，在工作上以更高标准进行压担子、给任务，根据个人的能力和业绩，鼓励参与学科带头人、拔尖人才、领军人才竞聘，给予担任一定的行政职务，以激发引进人才的潜能。四是建立医院领导干部与引进人才结对制度，了解待遇的落实、家属的随迁就业、子女入学入托、医疗保险、住房保障等方面的情况，了解他们的所思所想，及时帮助他们解决工作生活中的困难，消除后顾之忧，以温情关怀拴心留人。五是建立科学的人才考核评价体系。六是对于引进的合同化管理的未进编人才，要与在编人员一样实行同管理、同待遇、同培养、同考核，消除编制内与编制外人员的差异。

　 参考文献

　 [1]袁绍爽.国企人才引进后续管理措施的研究[J].管理学家,2013(8)

　 [2]张琦.奉贤区中心医院人才引进管理的实践与探索[J].中国卫生资源,2010(5