保险公司组织结构框架 [联合保险公司高层组织结构]

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　　　　　　　　　　　联合保险公司

　　　联合保险公司始建于１９３９年，创办人是鲍和詹姆斯·泰勒。自创办起，他俩就一直坚持亲自管理公司业务。公司位于密苏里州的堪萨斯城，承办各种形式的汽车险及一般意外险。现在，这个“联合”代表着２０００多个代理商，它们分布于威斯康辛、伊利诺、密苏里、肯塔基和科罗拉多。在公司分布各地的４７个办事处中，共有３２名部门经理和８０名赔偿监控员为公司效力。自创办以来，公司一直保持稳步发展。

　　　联合保险公司的本部共有员工４２５人，年流动率为２５％～３０％。要降低这一比例较为困难，这是因为过去几年来堪萨斯的劳动力一直较为缺乏。在本部的４２５名员中，约有１００人为定薪雇员，所谓“定薪雇员”是指那些不必坐班也不拿加班费的员工，多指这样一些人：管理人员和律师、技术人员或专家。

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　　　联合公司的高层管理组织结构如图所示。

　　　　　　　　　　　　　鲍

　　　　　　　　　　　　董事长

　　　　　　　　　　　　詹姆斯

　　　　　　　　　　　　总　裁

　　　波　特　　　　　　高　曼　　　　　乔纳森　　

　　执行副总裁　　　　执行副总裁　　　执行副总裁

　·销售及保险商　　·经营及销售　　　·法律顾问

　　　卡本特　　　　　　坎贝尔　　　　　　绍

　　　·销售　　　　　　·经营　　　　　·人事

　　　　　　　　　　　　汤森特

　　　　　　　　　　　·后勤服务

　　　　　　　　联合保险公司高层组织结构

　　　故事发生于１９９３年。那时公司上午有一段１５分钟的喝咖啡休息时间，下午也有那么一段类似的间歇时间。

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　在这段时间里，员工们都到自助餐厅饮咖啡，稍作休息。高曼和汤森特负责这段时间的管理。高曼负责控制休息时间以免超时，这是因为他负责本部的总体业务。汤森特负责自助餐厅和职工工资发放的管理，这是因为他兼管人事工作（当时还没有正式的人事主管）。

　　　问题正好出在这段休息时间上，起因是许多定薪雇员开始擅自延长休息时间，呆在咖啡厅里聊天。而非定薪员工看到这一现象后也纷纷效仿。没过几个月，几乎所有员工都擅自延长了规定的休息时间。高曼和汤森特询问定薪雇员为什么明知这段休息时间是１５分钟还擅自延长时间，他们一般都回答说：“我们正在讨论公司业务”或“我们在开会，因此实际上我们在工作”。

　　　在延长的时间里他们可能真的在开会，因为这些定薪雇员大多数是保险商、赔偿监控员或管理人员，他们每天开会商讨业务问题是常事。但是，却没有办法分清他们究竟是在讨论业务还是仅仅在闲谈。

　　　有一点是肯定的：对于那些非定薪员工来说，让他们相信定薪员工在休息时间里工作，几乎是不可能的。所以，高曼要求那些定薪员工将休息时间维持在１５分钟之内，以便给那些非定薪员工树立榜样。可他们并不理会他的话，情况依旧维持原样。更糟糕的是，大部分员工滞留不走，使自助餐厅同时间段里员工人数太多，以致等咖啡的时间因拥塞而延长了。

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　　　为把这段休息时间控制在１５分钟之内，汤森特开始到自助餐厅监察，看谁超过了规定的时间还不离开。他把那些违反规定者通报给部门经理，希望他们采取必要的措施控制、督促其属下遵守纪律。在以后的几个月里，除个别例外，绝大多数员工都能遵守１５分钟的限时规定了。于是部门经理又疏忽了管理，员工们又开始在休息时间超时。

　　　高曼和汤森特进行了一次讨论，决定在自助餐厅安装电铃。电铃很快装好了，并调到每１０分钟打铃一次。由于考虑到从工作场所到自助餐厅往返都需要时间，所以高曼和汤森特认为，员工在自助餐厅里最多只能呆１０分钟，这样才不至于破坏１５分钟休息时间的规定。部门经理们安排了时间表，以使员工到自助餐厅时正好铃响，然后，当１０分钟后铃声再次响起的时候，他们就该离开了。

　　　汤森特注意到，铃声的确能控制一些员工，使其在自助餐厅停留的时间不超过１０分钟，但是，要求每位员工或每群员工的速度都一致显然十分困难。人们一直都在自助餐厅内外进进出出，并不按时间表规定在铃响时同时进出。而且，当一群人离开自助餐厅时，正好另一群人按时间表安排进来，这又造成了拥塞现象。而且，员工们普遍反映，响起的铃声使他们感觉“好像在监狱的囚室里”，并且铃声未响之前他们还不能离开。另外一些人认为，铃声让人非常恼火，从而使人不可能身心放松地享受短短的咖啡休息时间。

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　很明显，铃声并没有很好地解决咖啡休息时间问题。但由于提不出什么更好的解决办法，铃声依旧响，员工们依旧不停地抱怨。

　　　１９９５年，公司的最高领导注意到，随着联合保险公司规模的扩大，公司需要一名人事主管来解决咖啡休息时间问题以及日益繁杂的其他一些人事问题。是年６月，公司聘请了约翰·绍任联合保险公司的人事主管。绍有着１６年的人事管理经验，并且在当地同行中间有着很高的评价。

　　　绍到联合保险公司不久，高曼便将当时存在的人事问题告诉了他。当然，咖啡休息时间问题也包括在内。绍自己很快也发现了员工们的休息时间超过了规定的范围。总裁希望绍能采取措施处理这一局面，因此，绍决定着手处理这件事。

　　　绍处理这一问题相当迅速，直截了当。用他的话来说就是：“我让涉及咖啡休息的部门经理们做周期性的考查，看看他们反应如何。我让他们督促其下属员工，保证咖啡休息时间维持在１５分钟之内。”

　　　绍还发现，铃声不仅没什么效果而且还颇不受欢迎。于是，他把电铃撤掉了。几个经理找到绍建议说应该取消咖啡休息制度。他表示反对，争辩说：“现在，我们市的劳动力缺乏，公司目前还有２５个空缺职位，你们还想取消别的公司都有的待遇，结果可能是我们会失去更多的员工。”

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　　　绍到联合公司的第一年的１２月，最高管理层要他说明咖啡休息时间为什么必要，如果他能说明的话，请他拿出解决问题的方案。针对为何要保持咖啡休息时间，绍提出了以下几条理由：

　　　１、咖啡休息时间有利于使新员工结识本部门或其他部门的人。联合保险公司每年的流动率为２５％～３０％，每星期都有一些新员工加盟。

　　　２、有这样一段休息时间，大家可以交换一下意见，可以避免员工之间产生隔阂。

　　　３、咖啡休息时间可以使员工恢复精力，而这可以提高工作效率。

　　　４、高强度的脑力劳动需要在工作过程中休息一段时间，以保持工作的准确性。

　　　经过反复讨论和磋商，绍提出了一个解决咖啡休息时间超时的方案，并将其提交给最高管理层。他们很赞成他的方案，包括他关于将咖啡免费供应给员工的提议。免费咖啡首次在３月２３日供应，是通过自助餐厅里的布告栏宣布的。没有看到布告的员工也会知晓这一消息，因为绍给总部的每位员工家里都发了一封公函。公函是在３月３１日发出去的。公函的内容如下：

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　　　　　　　　　联合保险公司公函

　　　议题：工作、午餐及休息时间表的改动

　　　发给：公司总部的各部门经理及全体员工

　　　发自：人事部

　　　生效日期：４月４日

　　　各办公室工作时间表如下：

　　　上午８点至１２点。

　　　五个工作日里每天安排４０分钟午餐时间。

　　　五个工作日里每天上午安排１５分钟咖啡休息时间。

　　　下午４点２５分下班。

　　　这一工作安排使每个工作日缩短了１０分钟，也就是每周工作总时数为３８．７５小时。员工们会欢迎这一改变，因为它可以使员工们避开晚上下班时的交通拥塞，给乘公交车也带来了方便。

　　　上午的休息时间安排在９点３０分到１０点２５分这段时间里，各部门员工休息起始时间依次间隔１５分钟。每位员工都会有１５分钟休息时间，这１５分钟包括往返自助餐厅的时间。每位员工遵守时间规定是很重要的，这主要是因为这样的时间安排是为消除混乱和拥塞，也有助于提高自助餐厅的服务质量。使员工自觉遵守该规定，是每位部门经理的职责。

　　　此外，公司的电话服务是不可间断的。在午餐和上午休息时间，各部门经理可自行安排人员留守接电话。

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　由于每周已减少了５０分钟工作时间，下午的休息就不必要了。自助餐厅将于每日午餐后关闭。

　　　绝大多数的员工收到了公函。周工作小时数由原来的３９小时３５分缩短到３８小时４５分。绍坚信，公司大楼改建后，每件事都会因这一举措而得到解决。

　　　但是，大楼改建过程中，在上午的休息时间里，大楼北部的员工要去自助餐厅的话，要绕过大楼中部，从外面才可以过去。三楼的员工到达自助餐厅路上就需六七分钟时间，这导致了他们休息超时。几个月以后，各部门经理对绍的措施执行得较为松懈了，员工们又开始超时休息，破坏规定了。

　　　大多数部门经理把他们的员工分成两组，一组去喝咖啡，另一组等第一组回来后再去。问题是，第二组往往不等第一组人回来就去了，结果导致自助餐厅里由于人太多而造成拥塞。每组员工去的时候都不按规定的时间，而一旦他们进了餐厅就要超过规定时间才回来。绍与部门经理们商议，告诉他们，如果今后仍出现超时现象，咖啡休息时间极有可能被取消。

　　　有一位部门经理注意到了这个问题的严肃性，给他的下属发了一份分函，向他们解释为什么每个员工都必须遵守时间规定。高曼很喜欢这份公函，他让绍给每位定薪雇员都发了一份复印件。

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　　　１９９７年年初，联合保险公司的管理者们决定搞一次意见调查，认为这可能会对解决公司遇到的人事问题有些帮助。在这次调查中，大约有６０人对咖啡休息时间提出抱怨，他们当中许多人不喝咖啡，并想知道为什么咖啡是免费的而其他的鲜果汁却不免费；还有人抱怨说，除上午休息之外，下午也应该安排一次休息。绍和高曼讨论后决定，除咖啡免费外，茶和可可也免费供应，但每天只休息一次的制度仍然继续执行。绍通知各部门经理，咖啡休息时间仍然是每次１５分钟，每天只在上午有一次，但从６月１日起，可可和茶也将免费供应。他还指出，免费的咖啡、茶和可可每月要花掉公司４００美元，为使咖啡休息时间这一制度延续下去，希望所有的员工都严格地按照公函上的规定去做。

　　　１９９７年１０月，公司大楼完工了，从此，员工们去自助餐厅时可以直接从楼道内穿行了。大楼的中间部分增加一部分建筑，对于所有员工来说，增加了相当多的空间。

　上午的咖啡休息制度持续执行，而且员工们看来也喜欢免费的咖啡、茶和可可。实际上，他们是那么喜欢这些免费饮料，以至于大多数人都要再来上一杯，结果使休息时间超过了１５分钟。为提醒员工们休息时间只有１５分钟，绍在餐桌布上印了如下图案：一个友好的闹钟卡通拍着两个员工的肩膀，提醒他们，“休息时间只有１５分钟”。

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　　　印有以上图案的桌布每周要更换一两次，这样员工就不会产生“习以为常”的感觉，并且领会这些印花桌布的意义。这些印花的桌布的确起了些作用，许多员工自觉地将休息时间限制在１５分钟之内，但还有一些员工（大部分是定薪员工）仍旧无视咖啡休息时间的限制。

　　　最近，一位管理学家应邀对联合保险公司的咖啡休息时间问题开展研究。在观察、调查中，他发现：

　　　１、尽管规定咖啡休息时间从上午９点３０分开始，但时间还没到，自助餐厅里就已经有将近４５人了。

　　　２、到９点３５分，自助餐厅里约有近２００人，而按规定此时本该只有７０人～１００人。自助餐厅里非常拥挤，当９点４５分那批人来喝咖啡时，由于９点３０分来的人过多而没有足够的杯子供其使用了。

　　　３、９点４５分，第一批员工本该离开自助餐厅，可他们中近四分之一的人还留在那里。

　　　４、基于工作地点的调查显示：９０％的办公室员工是遵守时间限制的，另１０％也只是拖延了几分钟。而对定薪员工的工作地点检查发现，他们在自助餐厅里花费的时间从１５分钟到１个多小时不等。典型的例子包括：一位定薪员工在自助餐厅呆了２２分钟；另一位呆了近３０分钟；还有一位定薪员工在自助餐厅里足足呆了１个小时又１０分钟。

　　　５、对两个部门的调查显示：它们的第二组人员，在第一组没回来时就离开了。

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　　　绍觉得联合保险公司的咖啡休息制度仍存在一些问题。绍说他正在重新考虑时间安排，以避免发生拥挤，同时达到更好的控制。绍和高曼都不敢肯定再要改进的话，该做些什么。

　　　问题

　　　１、联合保险公司应不应该提供咖啡休息时间？

　　　２、从组织行为理论来说，咖啡休息时间超时问题的关键是什么？

　　　３、如何解决休息超时问题？

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　　　　　　　　　　　实验室的故事

　　　一、陈方杰报到

　　　在光量子实验室的会议室里，那些参加会议的人陆陆续续地都走了。秘书一边整理资料一边向李楠唠叨关于丈夫加入部队的事情，最后也走了。只剩下了李楠一个人，他把身子向下滑了一点，坐得更舒服了一些，满意地看着对新的光量子单位进行第一次测试的结果。

　　　他总是喜欢别人走后自己再呆一会儿。他很满意这个项目主管的职位。他盯着面前的图片，耳边又回想起了实验室主任王利仁博士对他讲的话：“在这个位子上你会认识到这样一件事，只有具有创造力的人才会有无限的天空！”李楠感到很得意。他认为自己已经有了创造，他没有愚弄任何人。他是两年前来到这个实验室的。在对那些废弃物质的成分进行例行检验的过程中，他构思了光量子之间的相互作用关系，并且刚刚得到了验证。实验室主任很高兴，为了继续深入研究并开发新的设备，于是建立了一个单独的项目，由李楠负责管理。这一系列事情的发生对李楠来讲都有点儿不可思议。

　　　突然李楠听到有人走了进来，于是他回过头去看。他以为会是王主任，因为王主任经常自己呆到很晚，有时还会过来聊聊天儿，这通常会使他们特别愉快。但这一次不是王主任，而是一个陌生人。这个人又高又瘦，而且非常结实，穿着一件亮闪闪的衣服，扎着一条有个大黄铜扣而且非常宽的皮带。

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　　　这个陌生人微笑着向李楠介绍自己：“我叫陈方杰，请问你是不是李楠？”李楠回答是，二人握了握手。“王主任说我可能会在这儿找到你。我们谈论过你的工作，我对你做的工作很感兴趣。”李楠一边听着一边走到一张椅子那儿。

　　　李楠指了指桌子上的单子说：“这就是我们进行试验的结果。结束时我们还获得了一种新的东西，我们努力去认识这种东西，不过这项工作还未完成。但我可以向你展示我们做过的工作。”

　　　李楠站起来，但陈方杰深深地迷上了那些图片。过了一会儿，陈方杰抬起头来带着一种奇怪的笑容说：“这些看起来很熟悉，我在利用自动相互作用的功能来做实验时看到过——你应该知道那种材料。”李楠对他所说的东西一无所知，但他依然微笑着点点头，而自己却感到一种不自在。“让我给你看看那个‘怪物’。”他一边说一边带陈方杰走进工作室。

　　　陈方杰走后，李楠慢慢地将图片收起来，感到一种莫名的烦恼。后来他决定回去，然后锁上门并绕了个远路走出去，他希望能够见一下王主任。可当他到主任办公室时，门已经锁了。李楠很奇怪：难道王主任和陈方杰一块儿走了吗？

　　　第二天一早，李楠就闯进王主任的办公室，向他提起自己曾与陈方杰交谈过的事情，并询问陈方杰到底是什么人？王主任说：“你先坐一会儿，我正想找你谈谈他。

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　你对他感觉如何？”李楠很诚实地回答说他认为陈方杰这个人很聪明并且很有竞争性。王主任听到后很高兴。

　　　王主任说：“他曾在一些实验室工作过，有良好的背景，而且他对于我们目前遇到的问题有些想法。”李楠赞同地点点头，但立即想到希望陈方杰不要取代他。

　　　“我不知道他最终会去哪个小组，但他看起来对你所做的工作很感兴趣。我想他可能会先同你一起工作一段时间。”王主任继续说，“如果他对你所做的工作很感兴趣的话，你可以让他加入到你们小组。”李楠点了点头。

　　　李楠说：“他甚至现在还不确切地知道我们在做什么就已经有了一些很好的想法。我们当然希望他能加入我们小组。”

　　　李楠怀着一种复杂的心情回到自己的实验室。他对自己说陈方杰对这个小组会有帮助的，而且他自己也不是很迟钝的人，他也曾创造过。

　　　第二天，陈方杰直到下午才出现。他解释说他刚与王主任吃了一顿饭，时间拖得太长了，主要是讨论他到实验室的事。李楠赶紧说：“噢，我今天早上已经跟王主任谈了这个问题。我们都认为如果你乐意可以先和我们工作一段时间。”陈方杰笑着说：“我当然很乐意。”不过他的笑就像他们初次见面时那样很奇怪。

　　　李楠将陈方杰介绍给实验室里的其他人。陈方杰很快就和小组的数学家吴月熟悉了，二人利用下午剩下的时间讨论了模型分析的一种方法，吴月已为此困扰一个月了。

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　　　二、陈方杰初露锋芒

　　　李楠离开实验室时是６点３０分。他几乎是盼望着一天的结束——当每个人都走了以后，他可以坐在安静的屋里，放松并思考。“思考什么呢？”他问自己，自己也不知道。下午过了５点，除了陈方杰，其他人都走了。接下来他们就像是在决斗。李楠不喜欢在他安静时有人来打扰，他希望陈方杰先走。

　　　陈方杰在会议桌前看书。李楠坐在他白天使用的那张桌子边。陈方杰在仔细研究过去的成果报告。时间慢慢地过去了，李楠在纸上乱涂了一阵儿，他感到有些紧张。陈方杰到底在那些报告中发现了什么鬼东西？

　　　最终李楠投降了。他们一块儿离开了实验室。陈方杰带了一些报告回去晚上看。李楠问陈方杰报告是否让他对实验的内容及进展有了清晰的认识。

　　　“报告很优秀，”陈方杰真诚地回答，“内容非常精彩！”李楠很吃惊，不过他感到一种放松，而且当他们互道晚安时，心情变得愉悦起来。

　　　驾车回家时，李楠为陈方杰的加入感到很乐观。他并不完全理解吴月试图进行的分析。如果吴月的方法有问题的话，陈方杰可能会指出来的。他认为陈方杰对此应比较精通。

　　　李楠回家后向他的妻子讲述了陈方杰，妻子被陈方杰的宽皮带和黄铜扣逗乐了。她笑着说：“国外有些地方的朝圣者必须扎这种皮带。”

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　　　李楠也笑了：“所以我不担心他傲气，我害怕他会像天才一样。也许他会使我们小组更加紧密。”

　　　李楠刚睡了一会儿突然被电话铃声吵醒了。他意识到好像已经响了好几次了。他爬起床，一边嘟囔着，一边接电话。是陈方杰打来的。没有什么事情，他开始激动地陈述吴月的模型问题得到了解决。李楠用手挡着嘴巴对他妻子说：“是天才。”

　　　陈方杰完全忘记了当时是凌晨２点钟，继续兴奋地讲述对于光量子实验问题的一种全新认识，这是他翻阅过去的实验报告时偶然想到的。李楠努力使自己高兴地应声。实际上他有些目瞪口呆，而且有些不自在。他一直坚持着听陈方杰没完没了地讲述他自己的发现。

　　　这不仅仅是一种新的认识，而且也暴露了以前实验的内在弱点，解释了为什么以前进行实验总得不到结果的原因。接下来的一天，李楠花了整个上午的时间与陈方杰和吴月交谈。早上的会议取消了，集中回顾了一下陈方杰前一个晚上的发现。陈方杰有些担心，李楠虽然很高兴甚至因此而推迟了其他会议，这还是不太好。

　　　三、陈方杰如日中天

　　　在后来的几天里，陈方杰一直坐在办公室的后面。他不做其他事，只管翻阅过去几个月的工作成果报告。李楠对于陈方杰可能要做他的工作而有些担心。因为他一直在为本小组寻找关于光量子测量仪研究的新方法。而现在他却始终不敢肯定，并且在他看来陈方杰可能很容易地找到研究线索，而且可能是他们前所未闻的线索。

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　　　第二天早上，是李楠他们小组的例会。实验室的成员包括秘书都围坐在会议桌前。李楠一直对实验室能够作为一个整体而进步感到很骄傲。而且他喜欢说这样的会议对秘书甚至都不是在浪费时间。通常，对于一个普通人来讲，以一系列基本假设的描述作为开始，往往依据这些假设找不出新的方法。对于研究人员来讲，这些假设在很久以前就为他们所接受并作为工作的基础。

　　　这些会议在某种程度上也是为李楠准备的。他总觉得如果自己直接研究出了成果，那他就会有一种安全感。随着小组会议的召开，通常能解决一些难题。陈方杰来了。实验室秘书梅丽和高文中也来了。吴月和陈方杰坐在一起。他们谈论着从昨天就开始的吴月的数学研究方面的课题。其他成员都比较安静地坐在那儿。

　　　李楠自己也不清楚为什么，建议今天早上讨论以前曾花了相当长的时间讨论的问题。当时没有得出可行的方案，因为无法通过实验来处理它。当李楠提出这个建议时，有人认为重提这个问题没有用处，因为他认为实验室的设备及物理条件不能解决这个问题。

　　　这些说法激起了陈方杰想尝试一把的愿望。他说他很想知道详细的情况，并走到黑板前，写了“因素”二字，当其他成员开始议论并谈起放弃的原因时，陈方杰认为这个问题不可能不被克服。最后小组提出的这个问题无法解决的一些因素都被陈方杰否定了。他开始阐述他的看法，就像是前一天晚上就已经准备好了一样，当然李楠认为这是不可能的。

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　但他又禁不住为陈方杰提出的这些有组织、有逻辑的想法感到压力：这些东西好像几分钟之前在他头脑中也出现过。

　　　陈方杰继续谈论着，这使得李楠带着一种烦恼、生气同时又有些嫉妒的情绪。陈方杰认为所分析的解决问题的方法是比较典型的，对于一个小组共同思考应该能够想到。这使得周围的气氛很复杂，但没有人发表异议。他又继续谈论了一些美国关于团队精神的看法。

　　　这时候，李楠注意到吴月开始努力地盯着地板，他还感觉到陈方杰在讲话过程中，有两个小组成员看了他好几眼。李楠心里想，陈方杰在一点上做得真不好。然后，大家只好又接着讨论。为了进行更有效的研究，陈方杰建议在组织内部再分几个小的研究组。并且他坚持刚才那个问题可以解决，并且愿意单独研究它一段时间。

　　　李楠最后结束了会议。他说以后还要继续讨论。这次会议的价值就在于曾经认为无法解决的实验问题又有了新的机会。陈方杰立即又接着说，他很支持会议向大家通报每个成员取得的进展，但他想指出的是在这样的会议上很少会有创造性的进展，他们每个人都各自生活在封闭的持续的问题之中。

　　　李楠对陈方杰说，很高兴陈方杰提出这些建议，并且他敢肯定整个小组通过这次会议会受益匪浅。李楠认为个人的作用可能是取得大进展的基础，但他认为小组会议很有用，因为这有助于保持小组的整体水平，而且那些在分析问题方面较有能力的成员可以帮助那些弱一点的成员赶上小组的水平。

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　　　随着类似会议的继续召开，很明显陈方杰因为会议模式而逐渐地喜欢开会。而且经常会议由陈方杰来主持。并且毫无疑问，他表现得很聪明，在不同的课题方面都比别人准备得好，比任何一个人更有成果。李楠意识到陈方杰在小组的地位不断提高，因此越来越使他感到不自在。

　　　在与王主任交谈时，每当提到陈方杰的工作时，李楠只就陈方杰的能力及工作进行一些评论。不管怎样他从不认为应该向王主任提一下自己现在的感觉。这并不仅仅是因为这会暴露自己的弱点，更主要的是很明显王主任对陈方杰的工作已有相当深的印象，而且在光量子实验室之外也同陈方杰谈论过。

　　　李楠现在感到即使是陈方杰智力上的优势也没有完全弥补他来之前小组之间存在的断层。一次又一次早晨的会议继续召开。陈方杰对小组成员除了吴月以外都评价很低。有时候，在会议和小型讨论中，他非常粗鲁，并且当他认为是建立在其他人的无知基础上的讨论时，就拒绝继续这个讨论，陈方杰的不耐心很像王主任。这一印象是李楠从与王主任的一次谈话中得出的。当时王主任向他询问过另外两名小组成员是否有进展。而且他一不小心谈到了吴月，使李楠相信这是王主任与陈方杰的私人谈话的结果。

　　　对于李楠来讲就陈方杰的才智能否弥补小组一开始时的断层并不难作出令人信服的评价。他私下找了另外两名小组成员谈过话，很明显他们因为陈方杰的存在而感到不自在。李楠听到这些并不觉得吃惊。他们还说感到自己很笨，有时他们很难理解陈方杰高深的讨论，但经常很不好意思请人家给出那些理论的依据。李楠没有找吴月谈。

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　　　四、李楠辞职

　　　陈方杰来到光量子实验室半年以后，由于实验室的主管部门想知道工作进展如何，因此安排了几个会议。按照惯例在这样的会议上，各项目的主管讲述小组所完成的工作。小组的成员被邀请出席召开的全体会议。但特别的会议上只有项目主管、实验室主任及主管部门领导出席。

　　　随着下次特别会议召开的临近，李楠似乎必须避免谈到所有的费用。他认为自己不知道该怎样讲述陈方杰工作取得的进展，因为他不清楚根据自己的理解能否向他们讲清楚这些问题。另一方面，他认为不能忽略在陈方杰到来之前由他所从事的那些新课题。

　　　他也感到这些成绩超不过陈方杰，而且以他的迟钝而且不专业的语言来介绍自己的成果，可能会暴露不足。目前很明显不可能轻易地阻止陈方杰出席会议，尽管他不属于被邀请的管理层。

　　　李楠抽空去找了一下王主任。他对王主任说，会议就要召开了，基于陈方杰对工作的兴趣以及所作的贡献，他可能想参加这次会议。但如果我们只邀请了他一个人，那么小组内别的人肯定会有意见。王主任很淡然地说，他认为小组的人会理解陈方杰现在不寻常的地位的，并且他认为无论如何陈方杰都应出席。李楠同意了，并说陈方杰会向大家介绍我们目前的工作，因为大部分的工作是由他完成的。李楠之所以这样做，是因为他认为这是一个很好的机会来认识陈方杰的贡献，也是对他作为实验室里一名具有创造力的成员的回报。王主任也同意，事情就这样定下来。

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　　　陈方杰的演讲非常成功，并且受到了一致好评。他吸引了许多与会者的兴趣和注意力。后来在晚宴前的酒会上人们还把他围了一圈儿，其中就有王主任。这些人就有关陈方杰的理论进行了一次生动的讨论。所有这些都令李楠感到不自在。他加入到人群向王主任及其他人表扬了陈方杰，并对其杰出的工作给予了充分的肯定。

　　　没有与任何人商量，李楠开始对其他地方的工作机会很感兴趣。几周以后，他发现了一个具有相当规模的新型实验室，就在这个城市附近。并且根据他的资历可以使他在那儿获得一个与现在相同的职位，并且还可以得到较高的工资。

　　　他立即去应聘并得到了聘用。他给王主任写了一封信说明了情况，请他准予办理各种关系。信很简短，但足以令王主任吃惊了。信中李楠只是说他找到了更好一些的工作，他的离开是由于某种私人原因；如果实验室对过去的工作有什么不明白的，他会乐意帮忙。并且他的突然决定是因为家里父母的健康问题。当然，这些都是假的。王主任认为这件事很奇怪并且不可思议。因为他一直感觉自己与李楠的关系很融洽，而且李楠也很满意，事实上大家在一起很愉快。

　　　王主任觉得很不自在。因为他已经决定让陈方杰负责另一个项目。这个项目很快就会建好。他一直在犹豫怎样向李楠说起这件事，因为李楠从陈方杰那儿得到了很多帮助并且李楠也给予了陈方杰很高的评价。事实上，他也曾考虑给李楠再增加一个类似陈方杰背景的人。

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　　　王主任没有去找李楠。在某种程度上，他感到很痛心。陈方杰也对李楠的辞职感到很吃惊。当王主任问他是否愿意继续留在光量子实验室，而不去空军项目基地时，他还是选择了空军项目基地，并且下周就要上任。光量子实验室遭到了重大打击，实验室的领导位置暂由吴月担任，直到以后能找到合适的人。

　　　问题

　　　１、你认为李楠辞职的主观原因是什么？

　　　２、李楠、王主任与陈方杰三人的关系存在哪些问题？应如何解决？

　　　３、本案例对个人的沟通与组织的管理各有哪些启发？

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　　　　　　　　　　　　航标公司

　　　一、引言

　　　朱莉娅是航标公司最年轻的一名董事，该公司是纽约的一家大型出版机构。作为新投资商关系部的董事，朱莉娅负责设计和完成促进公司与现有及潜在股东之间的交流工作。虽然她只有３１岁，可她在１９８２年５月就被公司聘任此职了。这是因为她在此之前已有好几年的投资部门工作经验。

　　　１９８３年１１月，就任新职１８个月之后，朱莉娅觉得自己在如何实现部门目标上已经取得了很大进展，却还是不知道该怎样做才能向上级主管证明自己在制定公司政策方面的过人能力。去年夏天，她给公司董事长查尔斯写过一封便函，主要是关于投资商询问公司情况的一些问题，以及自己草拟的有关问题的答案。董事长立即有所行动，在接到她的材料后９０分钟之内便召开了一次会议。出席者除了查尔斯和朱莉娅两人之外，还有公司法律顾问辛普森、公众事务副总裁理查德（朱莉娅得向他汇报工作），以及管理部高级副总裁帕金斯（理查德得向他汇报工作）。

　　　查尔斯董事长详细地询问了朱莉娅有关投资商的问题，会议剩下的时间都用来与辛普森和帕金斯商量此事。

　可是几个星期后，理查德和帕金斯都批评了她，说她擅自写信给董事长“简直是太放肆了”，“超过了自己的职权范围”。他们批评她跟高级主管的联络方式，这已经不是第一回了。

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　　　二、背景情况

　　　朱莉娅说话时总是散发着热情与自信，她不仅精力充沛，说话条理清晰，就连穿着打扮也显现出与说话方式相同的风格，发出动人的光芒。从她到航标公司以后，所有认识她的人都对她２０岁就大学毕业留下了很深的印象。

　“小的时候我胆子很小，又怕羞。那时候我对自己想得并不多，只是无论自己怎样做都觉得不满意。”

　　　１７岁时，她期望能上纽约大学，以改变自己在家里孤独闭塞的状况，但是，“三年后我结束了大学生活，可是我一点也不高兴，因为我什么也没学到。上学时我只选了英语课程——我对学习毫无兴趣”。

　　　朱莉娅决心要当一名教师。她给州里几乎所有的公立学校都寄去了申请信，并且收到第一封答复时就决定了去那儿。那是在印第安城外大约８０公里的一所学校。她回忆道：“我根本没从工作合同方面考虑过工作。对于自己在做什么和以后要做些什么，我一点概念都没有。我只知道自己在那儿埋头苦干，就像工厂里的计件工一样。”

　　　而朱莉娅想不通的是，校委会认为她的教学方式无法接受，并在几个月后就辞退了她。在当时，她唯一能赖以谋生的技能就是打字了，所以她就在一家负责发放州慈善基金的政府部门里找了一份秘书工作。月薪是１５００美元，比当教师的工资还多。

　　　尽管她的字打得不怎么样，可是跟她同一个部门的职员们还是被她的热情所感动。

　＃2

　　　“这份工作对我来说很有分量。办公室里成天忙得要死，而我是其中最忙的人。对我来讲，根本用不着什么激励，因为我每天精力非常充沛。当然，我得从零开始，我曾经问过别人债券到底是个什么东西，因为我对它一点概念都没有，而我们办公室却负责着价值两个亿的债券。但是我精力旺盛，我喜欢这里。”

　　　可朱莉娅每天四分之三的时间都花在并非秘书工作的事情上。六个月后，她去找经纪人交谈，参与决定基金组织是否要增加或减少投资股票和债券。并且还会见了许多来印第安城谈生意的华尔街经纪人。

　　　渐渐地，她对股票市场上的各种复杂情况都了如指掌了。三年后，她决定到纽约城里找个工作。所以她把家具都堆进仓库，把汽车卖掉，只身来到曼哈顿的巴比伦大饭店。

　　　一到那儿，她就给以前在印第安城结识的几个华尔街经纪人打了个电话。七个星期后，她成了投资银行家休斯顿和埃沃特的调查助理，年薪２１０００美元，同时还选修了纽约大学的商业课程。

　　　新工作只干了六个星期，她就召集自己所助理的四名证券分析人员开了一个会。建议他们最好能再多给她一些事干。她回忆说：“他们工作都很卖力，可总喜欢把所有的事都自己干了。证券分析人员总是独立地完成任务，所以我找到人力部的头头，询问了一些有关顾问工作的问题，我想这个工作会比较适合我干。于是他安排我跟里奇见了个面，里奇是公司财务部门的高级副总裁。

　＃3

　我们聊了很久，之后他就通知了人力部要我跟着他做事。”

　　　朱莉娅回忆休斯顿和埃沃特公司时说，这里总是强调工作表现要达到优秀才行。“公司之歌里唱的是——你们是世界上最聪明的人。典型就是一名夏洛特大学的ＭＢＡ，他曾是班里的前十名。他已被连续推荐了三年，总到全国各地去跟客户们见面，可却还是一名后备人员。也就是在最后的两三年里，他一跃成为了公司的副总裁。大多数３０岁或３１岁成为副总裁的人月薪都是１０万美元。”

　　　跟大多数经纪人公司一样，休斯顿和埃沃特的公司也有许多分部。朱莉娅所在的财政部就是其中之一，她说：“我跟里奇只接触过一次，是他告诫员工们如何处理他们的财务问题，而我只是他的一名后备人员而已。有时他派我到图书馆去针对有关产业的状况学习几个星期，然后回来向他汇报其中的关键问题是什么，使他能跟客户就这些问题谈下去。我的任务很少，只赚２１０００美元，还不如当秘书多。”

　　　工作一年后，公司财政部正好要进行重组。趁这个机会，她有了更多的事做。“公司财务部一扩大，我的机会也多了许多。这使我让大家都知道我愿意干什么，我能干什么。尽管我还只是个后备人员。”

　　　朱莉娅的感受是：“这是在员工中最普通不过的人物了：后备人员。你不能和客户想干什么就干什么，可是时间是你自己的，你可以自由地工作。

　＃4

　每次任务你都可以和一两名高级人员一起共事，这样一年下来，你就可以接触许多不同的人了。你很独立自由，没人监督你，自己的事自己做主。就像你和一支队伍一起玩，可你并不属于这支队伍。组织里每个人都各自独立工作，互不干涉。”

　三年后，朱莉娅已经获得了ＭＢＡ学位，可她在这个公司里的职位还是老样子，一点也没有发展。而她周围所有获得ＭＢＡ学位的人都已经提升为副总裁了。所以她面临两种选择：要么向别的公司寄送简历另谋高就；要么就得去跟里奇好好谈一谈眼下的情况。

　　　“我跟里奇的谈话简直有些不可思议。我告诉他我病了，已经厌倦了眼前的情况。‘你们给夏洛特大学毕业的新职员年薪是３２０００美元，可我却只有２６５００美元。我不仅有ＭＢＡ学历，还已经给你工作了整整四年，而且在此之前我还有好几年的工作经验。’于是他说：‘好吧，让我看看帮你做点什么。’他就去找了公司总裁。结果他不仅把我的工资增加到了３５０００美元，还替我申请到了副总裁的特权——可以使用高级职员的餐厅，作为高级职员津贴基金的成员，我每年还能得到工资３０％—４０％的隐性收入。”

　　　可朱莉娅并没被立即任命为副总裁，她解释说：“公司的政策是必须在每年６月指导委员会会议结束后才能任命副总裁。至于人们是否在公布之前就可以享受这些权利，我就不得而知了。然而在６月份却并没有人通知我提升为副总裁，我也不知道该怎么办才好了。”

　＃5

　　　朱莉娅最终也没弄明白到底发生了什么事，她离开了公司，离开时她说：“全公司的人都说你最好，你就会自高自大了。可掌权的人却觉得自己才是上帝。开始时我也没意识到，直到我真正遇到了挑战，而我又是个好胜的人，我才明白了这一点。可是我根本不可能赢，如果我当上了副总裁，我知道那也肯定是个二流的职位而已。只有那样的职位公司才会考虑用我这样的人。”

　　　“我意识到自己根本不懂什么是好的管理方式。因为休斯顿和埃沃特公司管理得极不规范，而全局又不由我来管，我只是个小卒而已。在组织资源配置方面，我的任务只是计划、实现，然后评价它罢了。”

　　　“不过在那时，我也意识到了自己的潜力。商业学校里的许多课程都使我意识到自己是个聪明能干的人。”

　　　１９８２年１月，她给纽约的５００家大型公司都寄去了自己的简历。正巧航标公司这时也在为投资商关系部寻求一名指导人员，所以公众事务部的副总裁理查德邀请她面谈一下。见了几次面以后，理查德就把她推荐给了公司董事长查尔斯。可当时查尔斯却极力坚持这个职位最好由年老一些、经验丰富的人来担任，最好是公司里的老职员。他让理查德继续去寻找人选。１００多人次面试以后，理查德对查尔斯说，朱莉娅仍然是最佳的人选。就这样，这份工作就属于了她。

　＃6

　　　三、航标公司概况

　　　航标公司是美国最早、最大和最受欢迎的出版公司之一（１９８２年收入为１４亿，比１９８１年同期增长了１０．５个百分点）。１８９０年，两个杂志出版商刚建立它时，通过发行科学家和工程师方面的专业杂志最早赢得了声誉。到了１９３０年，公司已经出版发行１５种杂志。到１９４０年，增加了小说、非小说和教科书等。直至１９５０年，又继续扩充了平装书、广受欢迎的科学性百科全书和医学、艺术、建筑以及其他社会科学的期刊杂志。

　　　６０年代末和７０年代初，航标公司又兼并了信息系统工程方面的两个公司，五个广播电台和电视台，许多专业读书俱乐部和几个新闻、体育、时装杂志。每一次兼并都给公司带来了一个新的分部。到１９８２年，航标公司已有了八个部门：国内书籍部、国际书籍部、专业期刊部、大众期刊部、教学课程及服务部、广播电视部、信息服务部和书籍俱乐部。尽管公司管理层已经制定了整个公司的政策，实际上，每个分部总裁手中都拥有独立自治的实权，以独立的利益中心来运营分部。因此，分部总裁有着可观的特权和影响力。

　　　１９８２年，查尔斯就任公司董事长、首席执行官和公司总裁的职务。他是查尔斯家族第四代接任此职的传人。一些老董事仍然认为航标公司是个“家族企业”，其中许多董事都终身在此工作。１９８２年，八个分部中有七名总裁从５０年代起就在公司里工作了。

　＃7

　公司现有员工１２０００多名，在承担社会责任方面被认为是美国各大公司的带头人。在７０年代，公司一直在努力增加其女性管理人员，现在有两名女性已经是企业的高级职员了（一名副总裁和一名高级副总裁），还有一些工作在其他重要的岗位上。

　　　四、投资商关系部

　　　投资商关系部是个新成立的机构。在公众事务部中除了它之外还包括内部交流部（发行公司内部报纸）和捐助部。朱莉娅认为：“公司最终也会意识到，华尔街的人们说话也并没有什么不一样的，不一样的是他们的想法。”

　　　朱莉娅相信，最终自己的任务一定有所增加。她说：“当我提出部门计划时，本来还包括了董事长对全国范围内的银行家、大投资商的许多次演讲。可是董事长却只想一年做一两次，因为他的精力还得集中在公司内部事务上。所以尽管我到公司之前，协议上并没说明这是我的事，我还是成了公司的发言人。我的工作报告中虽然没有反映出来这一点，可事实就是这样。

　　　“他们在写我的工作说明时，本来希望从公司里找一名老手，他该是一名出色的管理人员，去安排会议，知道谁应该在哪儿、是个什么样的人、兴趣是什么，而不是像我那样去主持会议。这确实是个不寻常的职位，可我想我的个人风格还是比较适合的。我的表达能力很强，即使面对着１００个甚至更多的人演讲，我也会非常从容。”

　＃8

　　　朱莉娅任职后不久，就在一次午餐会议上面对八名分部负责人发表了一次演讲。这次才是她对大家的正式介绍。理查德把她逐一介绍给了八名分部总裁。于是从此她建立了自己的人际关系网。她说：“当投资商打电话向我询问一些资料时，如果我不知道该去怎样回答，我会去查电话簿，看看由谁负责此事，再给他打个电话。有时我会打电话把自己介绍给别人，邀请他们共进午餐。可我并没有那么多的时间，因为还得去跟潜在投资商们安排共进午餐，而我还想跟营销人员、财会人员、法律人员保持着联系。”

　　　“我知道分部里发生的一切事情。在我的管辖范围里，我得知道公司的强项是什么，弱点是什么，正在努力的问题是什么，将来的机遇是什么，以及十年内公司会是什么样，该怎样发展。”

　　　“我知道自己需用哪些信息，因为投资商和证券分析人员总是会问同样的问题。我知道他们关心什么，想什么。”

　　　朱莉娅谈到航标公司与自己所工作过的其他环境的区别时说：“开始我的确不清楚无论做什么事都需得到批准。我以前的工作完全是独立完成的，而在这儿却得大家一起做。公司的现实状况就是这样，权力非常重要。”

　　　她还描述了自己与理查德之间的工作关系：“他是那种人：他让那些他管的人自己做主。我觉得在个人方面我们彼此根本不理解，可他还是跟我开过玩笑，说我工作别太认真了。

　＃9

　我工作的第一年，５２个星期日里我工作了４０天，仅仅休息了１２个星期日。他让我少管一些。”

　　　理查德刚雇用她时，就告诉她董事长本来想找一个大约四五十岁的人，假如他当时找到了的话。朱莉娅想：“我一到这儿就知道有人反对雇我。３０天之内就有人告诉过我，所以我知道将会面临什么样的困难。第一年，老板花了很多时间告诫我如何做事稳重些。他告诉我开始时要先‘冷静’，别太着急，最好把大家都‘迷住’。他要我迷人一些，别那么厉害；平和一些，别那么气势汹汹。开会时不要一下子给人家提出六种意见，只要稍微建议一下就可以了，他还告诉了我应该怎样去对待每一个高级董事。”

　　　朱莉娅到航标公司不久，就察觉到她所做的事情“严重地妨碍了理查德。”她给潜在投资商写过几封信，还给几位分部总裁和高级副总裁写过信。她去询问信息，还安排过高级管理人员跟潜在投资商之间的会面。理查德从其他经理那里听说了此事后，他的反应是：“理查德极力避免闹矛盾，不过最后他还是对我说：‘听着，我不管你当打字员时学过些什么，无论你要做什么事，都先通知我一声。，”

　　　朱莉娅想，在航标公司里发生的这些问题全都是因为自己“还没搞清楚规章制度的作用有多大”，她说：“理查德告诉我，我给别人留下的印象是太傲慢。我想这全都因为我写东西的语气总是不太委婉，我总是写，‘我想你应该……’或者‘我想让你……’，而不是‘你或许考虑……’或者‘我想建议你……’。”

　＃10

　　　朱莉娅说另一个问题就是她的年经太轻。“我刚到公司那天，别人就对我说过，‘你要是有些白头发就好了’。我的老板和老板的老板都说过，要是我有白头发的话，别人会更喜欢我的。我不是说我没有别的问题，今天我就跟公司的一名要员共进了午餐，他还叫我‘亲爱的’。这个夏天我改变了发型，结果这儿的人对此议论了好几天，他们还总谈论我的衣服。”

　　　朱莉娅最在意的是，高级管理人员们并不把她当成一个有能力的人看待。“我觉得我得跟分部的领导谈谈，还有公司里那六个还是八个高级人员。以便万一有投资商或者记者问我一些航标公司的事的话，我也能找到查资料的地方。他们总是仅仅向我提供答案，却从来不问我对他们有用的东西。设计长期计划时从来没有我，虽然我的财经知识肯定会对他们有用；他们也从来不问我股票市场的走势会是什么样，应该怎么管理基金，他们从来没把我当成货币市场的顾问。

　　　“我曾试着就投资商的问题发过几封‘警告’的便函，可他们说这不关我的事。这足以说明我在公司的地位，这可能是因为我的个性问题。”

　　　“可我还是觉得该发一些‘警告’信，包括委婉的推荐信，这可能会对别人有用。”

　　　朱莉娅说，通过模仿理查德，她学会了如何更好地跟公司人员交流。“我听从他的权威意见，并让他知道这一点。我见过他听从董事长的样子。

　＃11

　比如在便函的最后一句总是问‘您认为如何呢？’或‘您希望我怎样继续下去呢？’现在我给理查德写信时也这样结尾。”

　　　“我仔细地观察过他，我见过他跟董事长还有跟我在一起时都是什么样。我见过他怎样转变个人看法，怎样选择言辞，我甚至觉得他有点害怕，真是不可思议——‘您怎么想？’‘您的意思是？’——试着探出董事长的看法，每一句都让董事长明白自己已知道他是老板。我仔细观察过，学了下来。是不太自然，可我还是逐渐这样做。”

　“这些可真让人长学问。为了做生意有效、成功，我接受了这些东西。学它非常重要，因为它确实很有用。所以我不烦它，我接受了现实，而且还在学习。我知道要么它妥协，要么我改变，可我毫不犹豫地接受了它，因为我发现这样能改变以前反对我的人。”

　　　朱莉娅还谈了明年的目标：“我想发送一些信息，让大家都知道我是谁。我准备重新设计一下年度和季度的报告，让它更规范一些，可这个建议还没被接受。”

　　　“投资商关系是从市场营销中产生的，所以我想推出公司的形象，更广泛地发布我们的信息，去跟上市的每一家公司竞争。”

　　　“在人员问题上，我就更大胆了。像我们这样规模的公司，投资商关系部至少需要五六名专业人员，可现在才只有三个半，１９８４年还曾被减少到两个半。而管理部门却认为我们不再需要额外人员了。”

　＃12

　　　朱莉娅还谈了她个人的长期目标：“华尔街的人们都认为投资商关系是发展的基础。在这个公司里，我知道哪个是好的部门，谁擅长什么而谁又总在逃避责任。我也知道９０年代的公司应该如何发展。五年之内，我就会自己管理一个分部。如果到了无法再发展的地步，我会再去法律学校学习的。这对于一名９０年代的董事来说可能是最重要的证书了。”

　　　问题

　　　１、朱莉娅和高级主管沟通的方式是否恰当？

　　　２、朱莉娅的沟通效果如何？影响沟通效果的因素有哪些？

　　　３、你认为朱莉娅应如何工作尤其是如何沟通？

　＃13

　 ＃0

　　　　　　　　　　　之一：吕艳

　　　３９岁的吕艳是某地最大、最有声誉的律师事务所的成员。从名牌大学毕业后，她进入了税收部，该部业务在８０年代初翻了一番。吕艳在工作的几年里一直是可提升的最年轻律师，她终于在１９８７年升为合伙人。

　　　１９９０年，事务所招聘了３００名律师和相当数量的职员，其中５８个男律师和６个女律师成为合伙人。公司客户包括大公司、金融机构、公共机构以及私人商业公司。８０年代后期，房地产和大公司是事务所的主要业务对象。但最近这类业务数量下降，而破产和诉讼业务却上升了。

　　　吕艳自己有一间大办公室，工作专业性很强，薪水也比较高。但她仍感觉不满意，因为近几个月来，另一个男律师正抢占她认为不错的业务。同时，她觉得自己被排除在大型业务之外，这对她的职业生涯会造成不良的影响。

　　　“我很担心自己会输给一个只工作过几年的人。我们正在做一笔大买卖，这个人正和我激烈竞争这项业务。事务所高利润的业务不多，而这个人在营销方面用足以和一家公司竞争的方法和我竞争。他有兴趣多得这些交易，并让我少得一些，因为你得到的业务越多，你赚的钱也越多。部门主管告诫我接受这个事实，因为他总是比我赚钱多，要想和他竞争，极有可能失败。这真让人气恼。我工作勤奋，人也聪明，在公司干了这么多年，培养了很多关系。我希望人们应该更忠诚一些。”

　＃1

　　　一、吕艳的个人和职业背景

　　　吕艳１９８３年获得法学学士学位。她有两个年幼的儿子，丈夫在大学教书。在大学里，她成绩突出，在公司税法方面上取得优异成绩。毕业后就加入了事务所。

　　　作为律师，她和许多律师共事过，并和他们建立了亲密的合作关系。然而，她还是发现部门里两位合伙人中的那位大她六岁的公司税收专家吴刚不好相处，吕艳认为他总是喜欢操纵一切。

　　　“表面上吴刚很合群，从不对人发火。但实际上他总认为自己正确，很难相处。我刚来时和他共事过一段。他让我研究一个问题，结果我到图书馆写了七页的备忘录给他。他却说自己不想要这个研究结果，而私下却将我的看法当做他自己的。”

　　　吕艳曾和另一个部门的年轻律师合作解决一项公司的税收业务。当他们得出结论时，需要一个合伙人的意见。吕艳去找了一个合伙人，但他让找吴刚。由于知道吴刚一插手就会有麻烦，同时也不想放弃对该项目的主管，吕艳开了一次例会，准备了分析报告和意见书，并得到另一部门合伙人的批准。到开会那一天，这位合伙人病了，但会议开得很好，吴刚也批准了会议结果。

　　　然而，六个星期后，当他们与客户讨论时，吴刚打电话对吕艳说，他不同意意见书的内容，这使客户很不高兴。吕艳觉得自己被愚弄了。

　＃2

　　　“他总是不让你好过，让你在众人面前出丑。每次我提前将事情办好，得到他的同意，和公司合伙人达成一致后，他总是说‘你应该对这几件事多下功夫’，并否决了我的意见。后来，搞砸了几件他让我做的事，因为我总觉得不舒服、不安全。这使我后来所能干的事大大减少。”

　　　“别人对他也有意见。我猜想在我刚开始工作时，他对自己的地位觉得担心。当我成为合伙人时，他对我说虽然不同意提升我，但这一切都算过去了。表面上我们相处还行，但他太理性化，有几次我受不了，就和他争吵起来。”

　　　吕艳成功地被提升为合伙人，成为最年轻的合伙人。她是事务所仅有的三个女合伙人中的一员，并由于杰出的工作而得到许多律师的支持。

　　　虽然她专攻公司税收，但这方面的工作从不具体。当她询问是否有税收业务时，他们都说没有多少。后来，她更多地涉及合伙制税收法律，而让一位她不太相信的合伙人把公司税收业务抢了去。最近公司税收业务猛增，吕艳也想涉及这类业务。但却发现自己缺少直接经验，别人也不想让她参与进来。

　　　“我缺少这方面的直接经验，但我可以和有这方面知识的律师一起干，因为我有理解这类业务的管理和决策才能。我也正在寻找机会，例如，这一周有一家公司要上市，向我咨询税率情况，这是一个典型的公司税收问题。但这种情况不容易发生。”

　＃3

　　　由于被拒绝在这类业务之外，吕艳很恼火，她急切地想证明自己在这方面的能力。同时，这类业务的利润丰厚，并且数量稳定，被排除在外显然对今后工作不利。

　　　同时，客户经常找公司部而不是税收部。虽然吕艳不想去拉客户，但实际情况却要求合伙人必须会拉业务。由于回报是建立在业务量之上的，因此如果得不到利润高的项目，收入就会受到影响。

　　　“上帝不是站在天上说两个相同能力的人应该得到同等薪水。在事务所内外部存在着激烈的竞争。我和别人谈过这事，但一些人认为这是我的猜想，另一些人则劝我接受这种情况。不是我性格消极，而是我无法获得那些积极因素，也就是高活力和高热情。”

　　　吕艳谈了一个事例来说明事务所中要求的积极因素。“另一个部门的李春曾跟我说过，他想把一项工作交给他的朋友张文。他知道张文正和另一律师竞争，有一大堆事要做。他找到张文后，张文说他不知道能否胜任，但估计没问题。李春认为张文干这事只是为了给他一个面子，就另找了一个人，这人愉快地接受了。但张文却很恼火，因为他认为自己正和那个竞争。”

　　　“因此我也想到自己也在给别人面子，很多事情我都不感兴趣，只是认为自己必须做。我本来应该让找我的人认为他们给了我一份好工作，但实际我却没这样干。我接手了许多事情，但只是放下来直到不得不干。隔壁办公室的一个律师则接了一些活儿，但他更认真负责。我接手了许多合同，一直认为和别人关系越好，对自己也越好。

　＃4

　但事实上，如果你不能立即完成工作，人们并不认为你聪明能干。现在我只挑一些保证能干好、又能及时干完的活儿。”

　　　吕艳逐渐意识到她现在的工作要求一种与以前不同的特征。“如果你看看那些成功者，最重要的是精力，那是疯狂的精力。我手下有两个伙计，他们整天在办公室跑上跑下，一点儿不觉得累。这种疯狂的精力是我所不具备的。同时，如果女律师也按那种疯狂的工作方式工作的话，她们就会让人觉得受不了。我曾和别人谈到另一个女律师，他们都认为她让人受不了，没有女人味。但他们却不想想，如果她是男人，他们还会这么看吗？结果，我们在高层管理上留下了一些消极性格的女子，同时却以男人的方式来要求她们。”

　　　吕艳又谈到她和男同事工作方式的不同，对她而言，最重要的是同时从自己的角度和客户的角度考虑问题，然后再向客户提供可供选择的建议以及这些建议的相对价值。然而，多数男律师喜欢以自己的方式来看待具体的法律问题。

　　　“旁边办公室的魏强尤其喜欢这样。每个人对任何问题都有不同看法。我通常指出客户看法的合理性，我自己的看法又是什么。但魏强却不能容忍任何不确定性，对他而言，只有唯一正确的看法。我总是希望为特定客户提供一些较好的选择方案，但魏强却总认为他找到了正确的解决办法，这方法适合所有人！”

　＃5

　　　“如果有人带着问题来找我，我总是指出这是什么，那是什么，并提供一些不同的方法来供他选择。这些方法都能解决问题，客户通常选择更符合他自己目标的那一种。这样我就认为客户从纳税角度认为这种方法最好。而魏强则代客户作决定，他要求客户按他的方式去做，丝毫不顾这是客户自己的事情。”

　　　“但客户和我合作时却感到不舒服，他们希望税收律师能帮他们改变什么，而我却并不能为他们改变太多。因此他们认为我不能深入发现什么，而魏强能。”

　　　“大多数客户希望以他们赞同的方式合作。我并不是无能力作出决定，如果客户对选择感到不舒服的话。我可以告诉他这样做，而不是那样做。但你这样做就把自己当成客户了。不过，你如果同时提出‘这是我们可以做的’，他们也会认为你没有决断力。我力图找到客户到底需要什么以及他们是否需要所有的分析和选择。”

　　　“当我和办公室其他律师合作时，我总错误地认为他们应该能够忍受我的分析过程。我们在一起工作，我不应该隐瞒自己的看法。我们在一起工作是要为特定客户找到一个特殊的解决方法。但我明显感觉得到，合作者更喜欢别人强加一个观点给他们。我真不知该怎么办。”

　　　当被问及她认为客户付钱到底希望从顾问律师处得到什么，不管是形式还是内容时，吕艳说她自己也不确知。

　“客户想要什么，我也不清楚。我认为他们只想让一个懂技术的人帮他们一块儿作决定，而不是代替他们作决定。一些客户比我要了解他的事业。我只懂一些专业知识。”

　＃6

　“而我的一个教授朋友却坚持认为人是应该被告诉去做什么。他们不想要医生给他们几项选择，而要别人来替他作决定。”

　　　“我知道客户想要什么，他们想要最好的结果。我可以调整我的方法，如果我从他们那里得到确定信号的话。我真正有麻烦的是和事务所内部人的协调，我希望自己诚实，信任别人并解释自己的分析过程，但却遇上了麻烦。”

　　　“曾有一个律师和我一道工作，我和他相处得并不好。我让他觉得紧张，他也对我失去信心。有一天我们和客户谈判时，谈到一些客户并不真正关心的小问题。我没在意，但这个律师却抓住不放，问我是否不知道。我想他是害怕我压过他。”

　　　“我们各自对风险的评估也不同。这种相对风险的评估是一个很敏感的问题，但却是商务活动中的重要因素。是否值得为获得一些税收好处而改变商务活动方式呢？我只是说‘你这样做可以使情况好转５％，但你是决策者，因为你对自己的商务情况有更好的评价’。”

　　　“我可以理解他们改变自己的行为方式，变得更专制，让别人觉得自己重要。但我不想以这种方式工作，我喜欢自己的方式！”

　　　吕艳也承认她所缺的是包装自己和承担个人风险的能力。她经常避免一些本可以对她有好处的活动，因为她经常感到羞涩。客户打电话邀请她加入什么团体的活动时，她经常婉拒。

　＃7

　但她现在也开始把这些看作机会，并更多地参与这类活动。

　　　吕艳注意到包装最成功的人经常没有什么自知之明，他们从不怀疑自己，他们只做事情。他们把人们分为喜欢自己的聪明人和不喜欢自己的笨人，同时并不在乎笨人，但吕艳却不能做到这一点。

　　　“我知道自己为自己的工作设置了障碍，魏强总是能尽快处理各种任务，而我却总是留着，这实际上源于自信不足。同时，涉足商业的妇女总想让别人看不见自己。我们用一种行为方式在一个阶段取得成功，在下一阶段则会遭到失败。”

　　　吕艳最后总结了她自己的职业问题：

　　　“我来这儿时才２４岁，许多人都认为我不太成熟。现在他们可能也这么看。我是学校班级中最年轻的，也是合伙人中最年轻的，这可能影响了人们对我的看法。”

　　　“对我来说，发展机会不多，男人们可以有发展机会，他们尽力去获得积极因素。但对妇女来说，我们的品性应该是固定的。因为他们都这样看。”

　　　“我改变了自己，但人们不知道我改变了多少。许多合伙人记得我，成功与失败现在由高级合伙人对我的看法决定。”

　　　“我可以跳槽到另一家事务所，如果我想更多涉足公司税收业务的话。但我觉得应对客户忠诚。我不想跳槽，因为我已经建立了自己的事业。同时，关系也很重要。”

　＃8

　“我知道自己不会满足于赚了不少钱，现在只要做自己的事就行了。我要找到一种方法来获得成功。”

　　　问题

　　　１、吕艳和其他律师沟通时存在哪些障碍？为什么会导致障碍？

　　　２、吕艳与客户之间的沟通方式是否合适？为什么？

　　　３、吕艳的沟通能力是否影响了事业发展？你认为她应如何提高沟通技巧？

　 之二：朱迪

　　　朱迪是一家位于市中心的大型医院的培训与发展部负责人。她刚刚走马上任两个星期，已经开始推动执行一项长期的行动计划，以提高整个医院的雇员业绩。

　　　朱迪觉得很重要的一件事就是工作满意度。她确信，幸福愉快的员工是富有生产力的员工。她相信，确定人们是否对自己的工作满意的最佳方法就是系统测量他们的工作满意度。但不幸的是，她不知道该怎样去进行测量。她曾经和医院内部的许多同事谈论过此事，并在本市人事协会的例会上同其他的人事经理探讨过此问题。她收到各式各样的建议。其中最普遍的是两条：（１）由每位员工填写一份关于工作满意度的问卷；（２）与医院各部门的员工进行单独的会谈。朱迪不知道这两者之间哪一个是最佳选择，抑或两者都不是。

　＃9

　　　朱迪还考虑到对调查结果进行怎样的解释分析。要是她发现工作满意度处于一个低水平，这意味着什么？这个结果可以用来解释严重的缺勤、迟缓的工作以及低水平的生产力等问题吗？她并不十分肯定。这就是她为什么一直对收集这些信息犹豫不定，而反过来在另外一些重要的培训方面下功夫的原因。不幸的是，有天早上，朱迪收到了上层领导的一张便条：“我十分渴望获知你的工作满意度研究的结果，请于结果报告一出来就给我传送一份。如果可能的话，我希望能在下个月的董事会例会上向董事们通报这些情况。”朱迪不能确定该做什么，但有一件事是确定无疑的：现在是无法再回头了。她只能尽快测量工作满意度并且为上级做好结果分析报告。

　　　问题

　　　１、工作满意度高员工绩效也高吗？为什么？

　　　２、影响工作满意度的因素有哪些？

　　　３、朱迪应如何测量员工的工作满意度？

　　　４、工作满意度低的员工是否会经常缺勤？为什么？

　＃10

　 ＃0

　　　　　　　　　福特汽车公司的人员管理

　　　亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：

　　　“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”

　　　亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。

　　　为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。

　　　工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。

　　　投产前，公司大胆地打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见。

　＃1

　工人们提出的各种合理化建议共达７４９次，经研究，采纳了其中５４２项，其中有两项意见的效果非常显著。

　　　在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的板手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”

　　　这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

　　　此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！”

　　　为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。

　　　一、团结一致共建福特　

　　　７０年代到９０年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。

　＃2

　　　１９７８～１９８２年，福特汽车销量每年下降４７％。１９８０年出现了３４年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。

　　　１９８０～１９８２年，三年亏损总额达３３亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。

　　　面对这两大压力，福特公司却在５年内扭转了局势。原因是从１９８２年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。

　　　鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。

　　　目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与过程”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了１９５美元，大大缩短了与日本的差距。而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者尊重、关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展，从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。

　＃3

　　　（一）尊重每一位职工

　　　这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。

　　　“生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。”

　　　这段话揭示出了这样一点：“人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工，他会加倍地爱你的企业”。

　　　尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

　　　１、要使职工真正地感觉到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。

　＃4

　并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。

　　　贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”

　　　所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

　　　俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。

　　　２、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能提出经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能倾听工人意见便至关重要。

　　　如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。

　＃5

　　　所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。“士为知已者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。

　　　３、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙。

　　　人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要做到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。

　　　福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

　　　（二）全员参与生产与决策

　　　这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离。

　＃6

　职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来了巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着。实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将会成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。

　　　“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放，对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

　　　同时，这种职工的参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。

　　　９０年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉博，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。　

　　　二、造就新一代汽车工人

　　　人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。

　＃7

　所以福特公司期望在今后１０年内更换５０％的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。

　　　当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数。面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法。应聘者参加了３个半小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测试中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的１０００名应聘者中进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。

　　　由于福特公司注意网罗受到过更高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占１／３，有４年本科学位的约占４％，持中学毕业证书的人约占９７％，都高出原有工人的比例。

　　　制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂。虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

　＃8

　　　同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。

　　　受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。

　　　对于造就新一代工人队伍这一方面，公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。

　　　公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。

　　　从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用。所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。

　　　问题

　　　１、福特公司人员管理的具体步骤是什么？依据是什么？

　　　２、《雇员参与计划》的指导思路是什么？为了达到什么目的？

　　　３、你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执已见，思想不统一的局面？

　＃9

　 ＃0

　　　　　　　　之一：错失良机

　　　泰德·卡伦的事业一帆风顺。公司里所有的人都认为将来有一天泰德会成为公司总裁。按照他的上司威廉·亨利的说法，泰德大权在握仅仅是时间问题。

　　　公司现任总裁是位营销界人士。他通过向客户和公司推销和他自己而从一名销售人员升任总裁。也就是说，营销部门是通向成功之路上的“肥沃油田”。泰德是销售人员中最为出色的，根据内幕消息，威廉·亨利把两年后退休空出的位置留给了泰德。然而，泰德并不确定他自己是否希望做营销部副总裁。另一选择是在国外销售部发展。泰德对于向欧洲销售产品毫无所知，但这是公司在美国之外的首次业务，因而他想试一试。他找威廉就此事商议，但是这位副总裁试图说服泰德放弃。实际上，威廉认为泰德考虑这份工作简直是发疯了。“那不适合你，”他说，“那边气候潮湿，人们行事谨慎。你没有必要向什么人来证实你自己。你是这里最棒的年轻人。就呆在这儿，你会成为总裁的。别节外生枝把事情弄糟了。”但他并没有把泰德说服。泰德认为直接去找总裁谈谈也许是明智之举。他去了。总裁对于泰德有关国际营销的想法很感兴趣。“如果你确实想领导这一部门的话，我会推荐你担任该职位。”

　　　经过慎重的考虑，泰德决定宁肯去欧洲努力建成一处立足点，也不愿在这里坐等着美国本土敞开的大门。

　＃1

　他把自己的决定告诉了威廉：“威廉，我已经和总裁谈过了，他告诉我对外贸易中的这项新业务的确需要公司的支持。我知道这几年中我可以轻轻松松地在这里度过，但我更希望做这份国际性工作。”威廉再次告诉泰德他犯了一个错误：“你放过了一个极好的机会。然而，如果你希望这样的话，我会支持你的。”

　　　一星期后，公司从营销部挑选了另外的人去管理国际销售部，泰德落选了。总裁这样向他解释：“我想你是希望去做这项工作的，所以我推荐了你。但是，选举委员会的其他成员都对我的建议表示反对。我告诉你，你根本没有说服威廉，他使委员会确信你对整件事情毫无把握。实际上，当我告诉他们你对这件事情是如何地兴奋时，我感到相当愚蠢，因为威廉说从那时起他和你谈过，而你非常犹豫不决。当威廉讲完话后，委员会成员都认为你在与我谈话之后改变了主意，他们就继续讨论其他候选人了。”

　　　问题

　　　１、泰德的愿望为什么会落空？

　　　２、在泰德谋求新职一事上，谁拥有的权利更大？

　　　３、如果你是泰德，会采取什么策略？

　　　　　　　　　之二：瑞声公司

　　　瑞声公司是一家视听设备和计算机部件的生产商。公司的一个副总裁职位出现了空缺。无论谁填补了这个空缺。他都将成为公司最有权势的四巨头之一，而且可能有一天会成为公司的总裁。

　＃2

　因此，公司上下都看到了在三位主要候选人之间的政治斗争，他们是：阿山、阿娟和阿利。

　　　阿山是研究与开发部门的负责人，是搞技术出身的。在三位候选人中，他是唯一拥有博士学位的人（麻省理工学院的电子工程专业）。他开发出了公司最具革新意义的产品，是公认的天才。现任副总裁之一的贺力先生也是一位工程师，一直极力推荐阿山。

　　　阿娟一直从事销售，她进行商务旅行的时间已达五年，在到公司总部之前就赢得了瑞声公司产品杰出的销售人声誉。她对瑞声公司产品的了解仅够向别人作粗略的介绍，但对销售工作十分在行，并且很善于用人。另一位现任副总裁田盛一直在总裁面前赞许阿娟。

　　　在三位候选人中，阿利是最年轻的，在公司的资历也最短。与总裁很相似，他拥有哈佛商学院的工商管理硕士学位，并对财务有着敏锐的洞察力。尽管公司里其他人认为阿山的产品和阿娟的销售缺一不可，但总裁认为阿利管理财务十分出色。阿利在瑞声公司的董事会里没有特别的盟友，但他是总裁在公司里的固定手球伙伴，而公司每周二和周四下班后都有手球比赛。贺力和田盛都已注意到公司的财务决策经常是在一场手球比赛后的很短时间内作出的。

　　　在总裁作出决定前的那一个月，现任的两位副总裁一直忙个不停。贺力是一个全国性工作协会的负责人，他使阿山获得了协会授予的一项大奖。

　＃3

　而且在宣布新的副总裁的两个星期前，贺力开了一个空前盛大的宴会来宣布这个大奖。在宴会上介绍阿山时，贺力作了一个充满激情的长篇讲演来讲述阿山的成就，并把他成为“瑞声电子的未来。”

　　　田盛的行动更加细致和细水长流。几年前，总裁就要求田盛不时提醒他注意“那些由妇女、少数种族人士等创造的成绩”。田盛正是这样做的，他不断向总裁提供这方面的文章。最近他给总裁提供了一篇摘自《心理学》杂志的文章，是关于趋向影响的——高层经理趋向于选择那些与自己最相似的人作为自己的接班人。他还给提供了一篇《财富》杂志上的文章，讨论许多美国公民陷入困境是因为他们由那些精通财务的人掌握着，而不是由那些真正懂得公司业务的人控制着。他提供的那些有关让妇女和少数种族人士进入公司高层的价值的剪报，不仅张贴在黑板告示栏上，也堆满了总裁的桌子。

　　　阿利似乎对提升漠不关心。他把他的时间花在电话上，花在电脑屏幕前，每隔一周向总裁报告一次公司的最新财务成绩——而且从不缺席一次手球比赛。

　　　问题

　　　１、你认为谁最适合副总裁的职位？为什么？

　　　２、瑞声公司最终将选择谁任副总裁？为什么？

　　　３、贺力、田盛各自使用什么策略达到自己的目的？

　 　　　　　之三：张广平能否雇用李萍

　　　王瑞芳女士是一家美国独资企业人力资源部副经理，负责招聘、薪酬、培训等工作。

　＃4

　最近有一件事件总是困扰着王瑞芳。

　　　事情是这样的，王瑞芳的女儿李萍中专毕业已经半年多了，但一直没有找到工作。李萍学习的是外贸专业，就读期间学习非常刻苦，成绩优良。在学习专业课程的同时，她还利用业余时间参加打字班，掌握了非常娴熟的打字技能。但是，由于近年来外贸行业不景气，亏损严重，那些外经、外贸专业的本科生、研究生就业也不顺利，找工作对于李萍来说实在是很困难。女儿找不到工作，心情很不好。作为母亲，王瑞芳内心很是焦急。另外，王瑞芳的家庭收入并不高，还有两位没有经济来源的老人需要赡养，因此，王瑞芳也特别希望女儿李萍能够工作，以便在一定程度上减轻家庭的负担。

　　　应该说，作为负责招聘工作的人力资源部副经理，王瑞芳亲自招聘了许多员工，其中有的员工还不如李萍的素质好，但她却无法将李萍招进企业，哪怕让李萍作为一名临时工也不可能。因为企业规定，企业任何人特别是管理人员不能直接录用自己的亲属进企业。这种规定是有道理的，连很多国有企业也都这样要求，尽管没有得到很好的贯彻和执行。

　　　王瑞芳所在的这家美国独资企业特别重视员工培训，为使培训工作能够取得良好的效果，企业非常注重培训工作的规范性，专门为受训人员设计制作培训教材。近几年来，公司的培训教材制作任务一直由快捷打字社承担。

　快捷打字社是一家小型的打字社，它的经理是张广平。

　＃5

　正像打字社的名称一样，张广平经理坚持顾客至上的经营思路，强调快捷和高质量。打印的材料出错率低、排版精美、选用上等纸张印刷、完成任务及时。正是由于高质量的服务，快捷打字被这家美国独资企业看中，成为其长期的合作伙伴。

　　　作为合作伙伴，张广平很快从别人那里了解到王瑞芳的难处。出于同情和理解，加上对李萍能力的信任，张广平决定聘用李萍为快捷打字的临时工，间接地为这家美国独资企业提供服务。张广平将自己的想法告诉了王瑞芳。

　得知自己的女儿可能有工作，王瑞芳心里很高兴，当即对张广平表示感谢，但对于是否同意自己的女儿到打字社工作，她却没有立即给予答复。

　　　为慎重起见，王瑞芳首先将这件事情向她的上司、人力资源部经理鲍勃作了汇报，希望听听鲍勃的意见。鲍勃十分了解王瑞芳的情况，对王瑞芳的工作一直十分满意。其实鲍勃也存在与王瑞芳相同的问题，他的孩子在美国也同样难以找到工作，所以对王瑞芳的情形十分同情。鲍勃听完王瑞芳的解释后，坐在那里认真思考了好一会，然后说：“这件事对你来说是件好事，估计对我们的企业也不会带来什么损失，我看你应该与你的下属聊一聊，看看大家的反映如何，如果大家没有什么意见，你可以让你的女儿到快捷打字社去做临时工。”

　　　鲍勃的话使王瑞芳非常感动，作为一名来自美国的管理人员能够如此体谅自己，她非常感动。王瑞芳边走边想，今后一定要加倍努力，尽量减轻鲍勃先生的负担。

　＃6

　“对了，为了不给鲍勃先生添麻烦，”王瑞芳自言自语道，“我不能仅仅听取下属的意见，我应该先与张先生谈谈这件事，尽量把事情做圆满了。”拿定主意后，王瑞芳来到张先生办公室门前，敲响了张先生办公室的门。

　　　王瑞芳所找的张先生是她的同级，是该企业人力资源部的另一名副经理，负责绩效评估和员工发展等工作，与王瑞芳合作得很好。进入张先生的办公室，王瑞芳将女儿李萍的事情说了，请张先生帮忙出出主意，但没有说经理鲍勃已经基本同意。

　　　张先生是一位直言快语的人，在听完王瑞芳的话后，他说：“快捷打字社我很熟悉，他们之所以能够承担我们企业的任务，完全是凭借他们物美价廉的服务，绝对不是靠拉关系。再说，张经理雇用您的女儿为临时工，丝毫不会影响对我们企业的服务质量，也没有提出任何优惠条件的要求，不会给我们的企业带来损失。所以，与我们企业规定的行为准则并不冲突，我看您可以同意张经理的安排，不会有什么问题。”

　　　王瑞芳很快也得到了她下属的同情与支持。十几位下属没有一人反对，甚至有人认为这件事纯属个人问题，王瑞芳根本没有必要如此认真地听取别人的意见。

　　　方方面面的意见都已经了解了，王瑞芳是否可以同意快捷打字社的经理张先生雇用她的女儿呢？对这一问题，假设你是这家独资企业的总经理，请你作出明确的答复。

　＃7

　　　问题

　　　１、为什么企业要强调企业伦理？

　　　２、商业伦理与社会责任这两个概念有何异同？

　　　３、请按照分析提示中所提供的决策程序，讨论分析案例最后所提出的问题。

　＃8

　 ＃0

　　　　　　　　　北京慧中的二次创业

　　　１９９８年，北京慧中软件技术有限责任公司的年销售额从１９９５年的４５万元上升到１０００万元。随着公司规模的扩大和业务的增加，面对繁多的产品、人事、销售等事务，公司董事长兼总经理李明诚渐渐感到力不从心。他逐步意识到，目前的状况已经开始无法维持公司的高速发展，公司面临脱胎换骨和第二次创业的挑战。这个痛苦的过程不会一蹴而就，那么什么是最关键的环节呢？

　　　以前几个创业股东凭着创业冲劲一起奋斗。现在，有的人创业激情淡了，享受之心浓了；有的人更习惯于游击队式的作战方式，而对大规模、集团化的商业动作显得能力不足；有的凭借自己的元老身份不把新人的创意当回事。原有人员重技术，轻经营；新进人员重经营，轻技术；中层管理人员在产品开发以及市场渠道等方面也存在分歧。如何兼调众味，使公司更进一步发展呢？

　　　对企业经营管理有着深厚兴趣的李明诚经过长时间的思考，意识到组织机构的改造势在必行。按李总的设想，将原有的股东会改组为规范化的董事会，下设总经理，对企业进行规范化管理；协调好几个创业股东之间的产权利益关系；以股份管理为核心，建立“成功分享，风险共担”的风险激励机制。这样，慧中公司这个仅有四年多发展历史的民营企业，就能过渡成为一个真正意义上产权明晰的股份制企业，从而为公司的第二次创业奠定坚实而有力的组织管理基础。

　＃1

　同时，几个创业股东在产品开发、市场渠道等方面的意见分歧也可以通过规范化的董事会制度加以统一协调。在公司１９９９年计划会上，李总提出了这一想法，但却遭到其他股东的强烈反对。这就使得李总不得不对自己企业目前的状况和当初的设想重新审视一番。

　　　　　　　　　　　　创业

　　　我国开发工程概预算软件始于７０年代，直到８０年代发展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化，重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明诚任董事长兼总经理。

　　　创业初始，三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并最终选择西安作为突破口，采取了由农村包围城市的战略。但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。我国市场机制尚不完善，在许多行业，政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益，但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用，但大多是与建委定额站合作，收效很快。

　＃2

　　　１９９６年在西安，慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训得到了社会的认可，树立起了很好的社会形象。同年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到６００多家。与此同时，各建委定额站也都主动与他们合作。

　　　１９９６年１０月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模逐渐扩大，开始进入主战场。

　　　　　　　　　　　　分水岭

　　　随着公司的发展，李明诚等人认为公司应该发展自己的技术优势，并转化为产品优势。只有掌握了核心技术，公司扩大发展才有可能。他们瞄准了工程概预算软件里的难题，即图形自动计算工程量。想超前，必然有风险。当时市场上已有四、五家企业开发了图形自动计算工程量的软件，但都是处于实验阶段。谁真正能在技术上突破，谁就占有了市场。为此，公司决定将绝大部分的力量投入这一软件的开发。

　　　１９９７年７月，慧中在北京为图形自动计算工程量系列软件举行了产品发布会，正式将其推向市场。这种“智能型”软件，解决了预算员８０％以上的工作量。这一核心技术的突破，成为慧中发展过程中的重要分水岭。目前，在工程造价软件开发领域里，慧中已成为市场领先者。

　　　慧中目前拥有员工１００余人，其中包括软件开发人员６０人，技术支持６人，市场营销人员４０人和管理人员３人。公司股东会是公司重大事务的决策中心。

　＃3

　　　随着企业的发展，公司的领导者逐渐意识到好的企业文化是企业发展的核动力，并开始着手发展企业文化。慧中人是这样看待企业文化的：看看当今国内外业绩卓著的企业，细细思量其之所以业绩卓著，正是因为看重了自己的企业文化的建立与发展并使之成为企业步入兴盛的核动力。优秀的企业文化不仅能创造良好的工作氛围，还能塑造优秀的员工。企业拥有优秀的员工和良好的工作氛围就意味着拥有财富，亦即所谓的精神变物质。这就是企业文化之魅力所在。

　　　　　　　　　　　雄心与分歧

　　　按照国内软件业约定俗成的说法，超过１００人的公司，已是国内软件业的大型企业。１００人的公司是个坎；此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会减慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷纭：机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么？这些因素之间的相互联系又是怎样的呢？李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。

　　　李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是ＩＴ行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，像《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。

　＃4

　听着别人的故事，想着自家的那本经，李总认识到民营企业要想超越“小打小闹”的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受住市场经济的考验，就必须解决一系列问题。为此，他设想了一些具体的改组措施：

　　　（１）在决策机构上，将现有的决策机构——股东会改组为董事会，从公司外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，创业股东则按各自拥有的股份享有收益。

　　　（２）在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。

　　　（３）在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品发展战略和销售方面的事务，协调销售部与市场部的合作关系。

　　　（４）同时强化员工激励机制，扩大股东范围，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。

　　　为了使机制改革得以有效实施，李总特意请来了某咨询公司的方春健作为顾问，请他提出建议，帮自己出谋划策；同时还向他暗示，希望在适当时候请方出山担任慧中的总经理。方曾在ＩＴ行业里工作多年，两年前自己组建了咨询公司，专门为各类ＩＴ企业提供战略发展和组织机构方面的咨询。方用了两个月的时间熟悉、了解慧中公司的情况，并向李总提出了一些在改组方面的具体建议。

　＃5

　但在是否出任总经理一事上，方有自己的担心：张志伟、王鹏都是与李明诚同甘共苦的创业者，在公司快速增长时期采取组织改组措施，将总经理位置授予他人，他们很可能会觉得自己被剥夺了决策权，产生抵触情绪；而无论如何，张志伟、王鹏在产品开发和市场销售上都是公司绝对骨干，过急地推行新的组织制度，弄不好会事与愿违，反而削弱了慧中公司的力量，对自己担任总经理执行决策功能也无好处。

　　　起初，李总对这样的担心并不在意，然而在计划会上提出改制举措后，果然引起了张志伟和王鹏的强烈不满。他们认为三个人“有福同享，有难同当”，开发软件、联络客户，都是各尽所能，不分彼此；公司发展到今天，是三个人共同努力的结果，没有必要改变现有的管理模式。现在公司最主要的问题应该是产品开发与创新，为企业寻找一个新的利润增长点。他们认为，软件行业是一个以创新为本的行业，如果慧中仅仅依靠图形自动计算工程量软件而不再有技术的创新和产品的创新，凭借企业的现有实力，必将因无法跟上整个行业的发展步伐而最终被淘汰出局。因此，慧中应以核心产品——图形自动计算工程量软件为中心，不断开拓相关领域软件产品，力图形成一个紧密结合的产品群。有了明确的发展目标，凭借三人对行业的熟悉、众多的软件开发人员以及公司的良好信誉，公司的发展前景定会不错，没有必要由外人介入公司的管理。

　＃6

　　　提到公司的新人与原有人员，李总也有自己的想法：原有人员是创业的一帮人，是刻苦、认真、自信的人，而新人来自四面八方。由于组织的迅速扩大，原有人员所占比例急剧下降，既要保持好的传统，使新人迅速接受旧人的成熟经验；同时又要吐故纳新，使企业不致因此而变得暮气沉沉。怎样才能做到这一点呢？李总十分喜爱微软重实效、不重形式的企业文化，那么慧中又该如何建立自己的企业文化呢？

　　　李总不禁陷入沉思：对于现阶段的慧中，什么是最重要的？是不是要取消或者延缓组织机构的改革呢？

　　　问题

　　　１．如果你是李总经理，面对现有的状况，你会怎样做？

　　　２．李总认为组织机制是企业发展的关键，作为一个企业分析人员，你认为什么是慧中顺利进入新阶段的关键因素？

　　　３．什么是适合ＩＴ业的组织结构模式？

　　　４．李总是否该让方做公司的总经理？企业从外部引进“空降人员”该注意哪些事项？

　　　５．一般来说，决定一个企业经营成败的因素有哪些？这些因素关系如何？

　　　６．企业文化的作用范围有多大？

　＃7

　 ＃0

　　　　　　　　　　ＩＢＭ的模拟角色

　 　　国际商用机器公司是一家拥有４０万中层干部，５２０亿美元资产的大型企业，其年销售额达到５００多亿美元．利润为７０多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

　　在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前５００家公司中一直名列榜首。

　　　ＩＢＭ公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，ＩＢＭ公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做．都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能。满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员．其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

　 　 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失．同时。也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来．该公司更换的第一线销售人员低于３％，所以，从公司的角度看，招聘和培训工作是成功的。

　＃1

　　　ＩＢＭ公司的销售人员和系统工程师要接受为期１２个月的初步培训．主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。

　　其中７５％的时间是在各地分公司中度过的；２５％的时间在公司的教育中心学习，分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容，学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。

　　此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。

　　该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。

　　销售培训的第一期课程包括ＩＢＭ公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和ＩＢＭ公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上。该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。

　＃2

　　现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上８点到晚上６点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

　　在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“充分努力意味着什么？”整个通宵是否比只学习到晚上１０点好？”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。

　 　 经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。

　　有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每年大约要付１５０００美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的．这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。”

　一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。

　＃3

　每天长达１４－１５小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

　　　ＩＢＭ公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。

　　同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。

　　该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题．以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。

　　另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧．介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等．对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。

　 　 特别应提出的是ＩＢＭ公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。

　＃4

　　通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。

　　由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题．他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。

　　由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像ＩＢＭ公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

　　　问题

　　　１、上述案例中公司的具体做法你是否有自己的意见？

　　　２、他们的具体指导方针和依据是什么？有什么现实意义？

　　　３、ＩＢＭ公司对新员工是采取怎样的培训方式？

　　　４、假如你是ＩＢＭ的培训部经理，你将怎样去设计一套培训方案？

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　 ＃0

　　　　　　　　　之一：李欣的调离报告

　　　北京某无线电厂是家国有大型电子企业，以生产精密无线电元件为主，其电容系列产品和超精密特种电阻产品获电子工业部优质产品称号。从用途上看，各类产品广泛应用于军工、仪器仪表、家电、通讯等领域。以产品为标准，全厂分成三个事业部。第一事业部主要生产超精密特种电阻。李欣任第一事业部部长，全面主管事业部工作。

　　　李欣系西安交通大学电子技术专业毕业，１９８４年分配来厂。最初从事技术工作，他理论知识扎实、勤奋好学、工作兢兢业业。两年以后，他成为事业部的技术骨干，开始独当一面。１９８６年底，经厂里业绩考核，被提升为事业部副部长。１９８９年，事业部部长年届６０退休，李欣任部长。

　　　李欣任部长以后，凭着技术功底和几年做副职的经验，抓了三项重点工作：（１）新产品开发；（２）控制产品质量；（３）强化内部管理，将考核指标分解到人，实行工效挂钩。采取这三项措施以后，事业部的经营发生了显著变化，销售收入明显增加，职工积极性大大提高。第一事业部也连续６年保持全厂销量第一，其销售额占总销售额的４０％。

　　　李欣在厂里干部考核中连续两次被评为优秀，多次获得先进生产者、优秀党员称号。鉴于此，厂长和党委书记一致决定派他到经营困难、职工思想混乱的第三事业部任党总支书记，协助事业部部长搞好经营工作。

　＃1

　　　李欣虽然有近１０年党龄，但对如何做思想政治工作考虑不多。任党总支书记后，面对职工思想混乱、积极性不高的局面不知如何下手，同时又在事业部如何经营方面与部长存在严重分歧。调任４年来，工作一直打不开局面，在企业民主评议中被职工评为不称职干部。

　　　厂长和党委书记意识到李欣无法继续在第三事业部工作，但是厂各行政部门都有负责人，调整谁都感觉欠妥，于是决定成立机关党委，调他任机关党委书记。党委书记找李欣谈话，李欣不同意，表示愿意做业务干部。书记反复做他工作也没有结果。

　　　最后，由于第三事业部呆不下去，其他部门又无法安排，厂长只能安排李欣到厂里下属的合资公司做一般技术人员。合资公司经理分配他负责产品出厂检验。

　半年以后，李欣提交了调离报告。

　　　问题

　　　１．李欣离职的原因是什么？其离职会对他本人及企业造成什么影响？

　　　２．如果李欣的调离报告交到了你手里，你会怎么办？请说明批准的理由，或不批准后将采取的对策。

　　　３．试结合本案例讨论，作为企业领导者，应该如何避免优秀人才的流失？

　＃2

　　　４．目前社会上流行一种看法，认为国有企业领导中经常抱怨的“该走的没走，不该走的却走了”这句话应该理解为，这些领导者实际上只是在职工离职时才意识到他是个人才，竭力要把他留住；同时，现实中也不乏那些工于心计的人，为获领导重视，假传自己要调走，对社会上流行的这种说法，你是怎么看的？对某些人的离职幌子，又该如何识别和对待？

　　　　　　之二：平安机械公司的员工由走到留

　　　平安机械公司是台湾省中部的一家企业。８０年代末期，由几位合伙者集资创办。经过两三年的艰苦创业，公司基本上站稳了脚跟，已渡过创业的危险期。接下来的任务是如何寻求快速发展。

　　　在确定公司的发展战略上，几位创业者的意见无法达成统一。内部的矛盾出现了，这些创业股东们能够共苦却不能同甘，最后，大家分手了。公司的几位元老纷纷单枪匹马，另立山头。

　　　高层管理群体的解体，给刚刚站稳脚跟的平安机械公司造成了很大的动荡。分离出去的元老争相回公司挖人；公司的管理机构因元老们的离开而不得不进行大幅度调整；公司的动荡使客户产生观望态度，不敢下订单；公司的生产效率低下，几乎处于半停产的状态。

　　　一、员工情绪不稳，纷纷要求辞职

　　　此时，平安机械公司的员工纷纷要求辞职，更是使公司的前景雪上加霜。处于创业阶段的企业，首要的任务就是生存，这在哪里都是一样的。

　＃3

　为了生存，企业要全力以赴开拓市场，对企业内部管理和各方面的规章制度建设则往往无暇顾及，更谈不上健全和规范。另外，平安机械公司的员工，许多都是因发展的需要新招进的，对公司并没有深厚的感情。加上公司所处的困境，一些员工表示对公司的发展失去信心。

　　　离开平安机械公司另起炉灶的老板们对公司的情况是再熟悉不过的了。他们向员工承诺更优惠的条件，拉拢平安机械公司的员工，特别是骨干人员。这的确是平安机械公司老板最为头痛的事情。

　　　为留住员工，平安机械公司的老板整天忙于安抚和沟通，对员工提出的要求总是想方设法予以满足，但仍然堵不住人员的外流。

　　　事实上，平安机械公司创业者之间的矛盾已经存在较长一段时间了，只是没有公开而已。创业者之间的矛盾使得公司内部出现了帮派和小团伙。所以，尽管老板百般安抚，公司员工的流动率始终居高不下。老板已经无能为力了。

　　　二、委曲求全，士气低落

　　　在走投无路的情况下，平安机械公司的老板通过朋友介绍，向一位有着丰富企业管理咨询经验的管理顾问求援。

　　　管理顾问接受了邀请，来到平安机械公司调查情况。初步了解之后，管理顾问感到事态的确很严重。员工的向心力低下，有４０％的工人呈半游离状态，工作积极性低下，中层管理人员怕引起工人的反感，也不敢管工人。

　＃4

　　　迫于公司财务状况的压力，公司老板顾内又得顾外。内部员工没有安抚好，外部的供应商又出现问题。公司以前建立的一些供销关系因元老们的离去已损失大半。内外交困，老板感觉比创业时期更为艰难，整天忙于应付，真可谓“按下葫芦起来瓢”，根本没有时间也无法想出系统解决问题的整体思路。

　　　分离出去的人们成了平安机械公司的直接竞争对手，老板害怕他们挖墙角，对员工百般委曲求全。与中层管理人员一样，对生产效率和产品质量不敢严格要求，废品率上升，直接危及公司的生存。真可谓一荣俱荣，一衰俱衰。

　　　三、员工又闹情绪，顾问冷静应付

　　　有一天，公司里突然传来一阵阵吵闹声，员工们大声地嚷着：“不干了！”“我们要辞职！”原来，大家是因为对新的工作调度和人事安排不满而闹情绪，纷纷以辞职相要挟。大家的声音越来越大，但并没有谁显露出一定要辞职不干的迹象。

　　　天天担惊受怕老板一见情况紧急，立即想出去制止。突然，他想到有管理顾问在，应该听听他的意见。他急忙找到顾问，急不可待地问道：“顾问，你认为眼前的情况应该怎么办？”

　　　管理顾问并不像老板那样焦急。“请您先冷静下来，坐下再说吧。”顾问说完思考了一会，突然问道：“现在公司是不是急于赶任务，目前业务负荷如何？”

　＃5

　　　老板不知道顾问为何问这个问题，只能如实回答：“除了现场生产的４部机器比较急，必须在下周四前交货外，其余的可以向后拖一拖。”

　　　顾问又问：“在正常的情况下，这４部机器可在几天内完成？”

　　　“在公司没出现问题前，像这种型号的，一般用５天就可以完成装配，但现在人力不足的情况下，就难说了。”老板显出无可奈何的样子。

　　　顾问接着说：“今天是星期三，距下周四还有６天的时间，只不知零部件供应是否齐全？如果比较齐全的话，应该是可以克服的。您不用着急，可先出去安抚安抚员工，告诉他们一定会给他们一个合理的答复。”

　　　老板不知道顾问要干什么，想问点什么，但看到顾问信心十足的表情，只好照办。

　　　四、疏导情绪，转移注意力

　　　不一会，老板回来了。这时，顾问提出了建议，“今天让他们停工好了！”

　　　“为什么？”老板惊讶地问道。

　　　“现在公司里的混乱状况，一定有主谋煸动，暂时让他们得逞，我们慢慢找出主谋，然后再加以处理。”顾问信心十足地说。

　　　说完，顾问拿起电话，打给一家以前他辅导成功的工厂厂长。电话里，他表示要参观这家工厂，并请求厂长做好接待准备。

　＃6

　等一切都安排妥当，他把自己的想法如实地与老板说了，老板半信半疑，但也觉得有一定道理，便同意了。

　　　当时公司上班的员工有６０多人，除女操作员和办公室行政人员外，还有３０多人，包括技术员和操作员等。因此，顾问当即做出如下决定：

　　　１．办公室行政人员因业务需要，照常上班；

　　　２．女操作员可以不去参观，放假回家，工资照发；

　　　３．技术人员、男操作人员全部参观，不得缺席。

　　　顾问避而不谈为什么停工，更不责怪大家，也不跟大家谈条件，只是告诉大家，公司今天决定带大家去参观一家工厂，希望大家出去散散心，并学习一些别人的长处回来。

　　　尽管大家不知道顾问的葫芦里卖的是什么药，有的人出于好奇，有的人觉得反正不用上班，出去转转也无妨。因此，顾问的决定没有受到任何阻力，就被大家接受了。

　顾问顺势提出要求，在出发之前，把下列三件事情做好：

　　　１．利用１０分钟的时间整理工作现场，工具归回原位，并由干部进行检查；

　　　２．整理服装仪容；

　　　３．带上纸和笔。

　　　布置完要求后，顾问又针对参观应注意的事项做了简单的交待。

　＃7

　　　五、成功的心理教育

　　　顾问布置的任务很快完成了。大家乘车前往要参观的工厂。离得老远，顾问就高兴地向大家说：“你们看，这家工厂的厂长正在门口迎候我们呢！”

　大家受到了厂长诚挚的接待。两位老板相互寒暄并互换礼物后，大家被带到厂里的会议室。厂长开始向大家介绍工厂的情况。

　　　按照顾问事先在电话里的要求，厂长的讲话重点介绍了工厂内部劳资一体、共存共荣的理念，并一再强调员工的敬业精神、责任感和服从精神等。厂长说完后，顾问又上台高度赞扬该厂在劳资和谐上所取得的成就，以及员工的上进心和学习精神，并对平安机械公司的员工们讲了一些期望和鼓励的话。

　　　接下来，厂长带领大家参观工厂，平安机械公司的员工们与该工厂的工人交流。面对工厂整洁而有条理的工作环境，面对工人们积极上进的工作面貌，大家感受颇多，在不知不觉中接受了教育。

　　　六、以神感召，加强向心力

　　　参观结束后，大家在彰化市聚餐。席间，员工纷纷向老板和顾问敬酒，大家相聚甚欢。由于时间比较充裕，顾问建议全体转到鹿港观光。到了鹿港后，有人提议要上庙烧香，于是公司统一购买香纸，大家一起参拜，共同祈求公司兴隆，人人身体健康，赚大钱。

　＃8

　　　在回公司的路上，老板心里特别高兴，一口气买了７０份鹿港名特产牛舌饼，分给每人一份带回家作礼物，留在公司上班的员工也是一人一份。顾问和老板在车上与大家一起聊天，交换意见。从大家的聊天中，顾问了解到不少内部的情况。

　　　第二天，公司无人缺席，更没有人迟到。在他们把工作略作调整后，全体员工情绪稳定，士气大振。

　　　三天后，原来在公司兴风作浪的人因起不了作用，自惭形秽，提出了辞职报告。此后，公司恢复了元气，劳资上下一心，生产效率开始上升。原来担心无法如期交货的４部机器也按期完成了。

　　　问题

　　　１．请用所学的理论知识，分析解释管理顾问的做法中所隐含的理论依据。

　　　２．案例所描写的情形在大陆也同样存在，而且还比较普遍。那么，你认为管理顾问的做法在大陆是否也可行？为什么？

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　 ＃0

　　　　　　之一：“三顾茅庐”

　　　纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近５０００家大服装公司的激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得“时装大王”的美誉。

　　　但凡一个人在事业上有一番成就，成名成家之后，对他的种种猜测、议论、传说便随之而来。有人说斯瓦兹在时装王国出尽风头，是靠幸运，靠机遇；而他自称是由于努力工作，不怕失败、冒险；但纵观他的发家史，使他受益最大的还是他知人善任的能力。

　　　斯瓦兹１５岁开始做工，后来当一家服装公司的伙计。１９岁时，当他声称要辞职自费开店时，老板斯特拉登简直以为他在说谎。他从做工起就开始储蓄，这时已存了３０００美元，与人合伙办了一家小服装厂。

　　　他马上感到，老是做和别人一样的衣服是没有出路的，必须有一个好的设计师，能设计出别人没有的新产品，才能在服装业出人头地。他为此终日茶饭无心，精神恍惚。

　　　一天，他到一家零售店推销成衣，三十来岁的店老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”一下触动了他的心病。

　　　老板从店内请来一位身穿蓝色新装的少妇，并说：“她这件衣服比你们的怎么样？”

　＃1

　　　“好看多了！”斯瓦兹不禁脱口赞道。

　　　“这是我特地为我太太设计的。”老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执、偏狭以外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！”

　　　对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”

　　　没想到老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过３家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”

　　　斯瓦兹感到，这样倔强自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。

　　　斯瓦兹找到一贯支持和帮助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。

　　　“你的眼光不错，他的确是怀才不遇。”老人说：“要是我年轻１０年，这个人就轮不到你了！”

　　　“你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”

　　　“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同的，全看他们的才能是否能被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”

　＃2

　　　“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”

　　　“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”

　　　“只要他不是无理取闹。”

　　　斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量。杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现，”他继续说，“你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？全在于用人的观念。如果老抱着‘我有钱还怕请不到人’的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？”

　　　这番话促使斯瓦兹以“在顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相待，杜敏夫终于被感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头。约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到１０年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。

　　　斯瓦兹由此开始大批启用年轻人，他认识到，在服装业中，你永远不可能独占衣料、式样，只有不断地跟上新潮流，抢在最前面，而这只有青年人才容易胜任。基于这种信念，斯瓦兹在功成名就之后，又决定任命他２５岁的儿子理查任公司总经理，成为当时美国大企业中最年青的领导人。

　＃3

　　　“理查是不是我儿子，并不是问题的关键，”他回答众人道，“他升任总经理前，担任了两年的副总经理。我是个最会吹毛求疵的人，但我觉得他的确做得很好，无话可说，很多富翁得不到儿子的帮助，这是很不幸的，因为他们不给孩子表现他们能力的机会，在事业的扩展中，把自己的儿了给忘了，我认为这是他们自己的过失。”

　　　事实已经证明了，斯瓦兹的选择是正确的，理查不负众望，使公司获得了新的生机。

　　　问题

　　　１、斯瓦兹是怎样从一个学徒工当上老板的？

　　　２、“同行是冤家”，他的老板为什么会给他自己树立一个同行业的对手？为什么他自己不启用杜敏夫？

　　　３、有人认为斯瓦兹的成功是靠他自己屈膝卑颜乞求来的，况且他一直坚持大量启用年青人，这样会使他的企业走下坡路，你是怎样认为的呢？

　　　　　　之二：求贤若渴的美国百华公司

　　　常言道：“生意好做，伙计难找。”伙计不易找，运筹帷幄、独挡一面的将相之才就更难求了。在商场激烈的竞争中，人才战有增无减，愈演愈烈。

　　　美国著名的百华公司萨耶·卢贝克公司的创始人之一理查德·萨耶是靠做小生意起家的，他做梦也没有想到最后生意能做得那么大。他一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是他善于发现和起用人才。

　＃4

　　　萨耶起初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商。这种代理商的共同烦恼，就是有时收货人因嫌货不好，拒收送到的货物，代理商若再将货物带回，就得倒赔一笔运费。萨耶灵机一动，想出一个新招——邮寄，这样不仅退货率大为降低，也为买主增加了便利。

　　　这种“函购、邮寄”的方式，在辽阔的新大陆上获得了意外的成功。他的生意必须扩大规模，否则，别人利用他创造的这种经营方法，很可能赶到他前面去。他饱尝了“伙计难找”的苦衷，挑选了将近五年，终于在一个月夜，这个命运中注定要在萨耶起关键性作用的人，自己骑着马来了。

　　　他叫卢贝克，到圣·保罗去买东西，不料中途迷了路，这时已经饥肠辘辘，人困马乏。在皎洁的月光下，正在徘徊散步的萨耶看着卢贝克，对他的仪容外表顿生仰慕之心。也许，这就是所谓的缘分吧。他邀请卢贝克到他的小店中休息。两人一见如故，睡意全无，直谈到东方破晓。

　　　“我觉得你的想法非常好，只要经营得法，一定前程远大。”卢贝克热情地说。

　　　萨耶沉默了，心中翻腾得厉害。他隐约感到，他日夜寻觅的那个人已经出现了，但又不便造次，吞吞吐吐地说：“我有句话，实在不好开口。我想，既然你觉得这一行很有前途，何不参加进来，我们一起经营？”

　　　两人默默相视，然后，隔着桌子热烈地拥抱在一起。以两人姓氏为名的世界性的大企业“萨耶·卢贝克公司”在拥抱中诞生了。

　＃5

　　　从此，萨耶如鱼得水，如虎添翼，两人密切合作，公司第一年的营业额就比萨耶独自一人时增加将近十倍，达４０万美元。第二年的发展更快，这种发展速度不仅为二人始料未及，而且使他俩明显地感到力不从心了。

　　　“也许我们都是中驷之才。”萨耶苦笑着说。

　　　“是啊，这话我早想说了，就怕泄了你的气。”卢贝克说，“我们何不请一个有才能的人参加我们的生产？”

　　　萨耶一直把当年发现卢贝克视为一大快事，对他的这个建议一拍即合：“好吧，我们为我们的生意找个老板。”

　　　为上百万元的生意找个经营人，实在比找伙计困难多了，他们不久就感到灰心。这种将相人才，实在是天才人杰，本来就是很稀少的；即使真有这种人才，恐怕也早被别人拉走了。萨耶和卢贝克几次三番地谋划，决定开阔视野，到一般的小商人中去寻找。

　　　这也是因为大公司的经理一般不屑于经管他们的“杂货铺”。而在平凡的人物中选拔人才并委以重任，他一定会尽全力报效；不会像重金礼聘的知名人物，即便请来了，也只是抱着“帮帮忙”的心理。

　　　一天，萨耶下班回家，看见桌上放着一块妻子新买的布料，心中很不高兴：“这种布料我们店里有的是，干吗要去买别人的？”

　　　“我高兴嘛，”妻子任性地说：“料子不算太好，但花式流行。”

　＃6

　　　“我的天！”萨耶嚷起来，“这种衣料去年上市以来，一直卖不出去，怎么会流行起来？”

　　　“卖布的说的。”妻子坦白了，“今年的游园会上，这种花式将会流行。”

　　　妻子告诉他，在游园会上，当地的社交界最有名的贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都会穿这种花式的衣服，而且还不许萨耶把这个情报说出去。

　　　萨耶对女人在服饰方面这种“不甘人后”的一窝蜂心理早就习以为常，那两位贵妇可以说是当地妇女时装的向导，女人们对她们心目中向往仰慕的女人，更会盲目地跟着学样。

　　　“这个情报，是谁告诉你的？”萨耶对这个问题产生了兴趣。

　　　妻子支吾了半天，吐露了真话：“卖布的告诉我的，不过，他叫我不要再告诉其他人。”

　　　萨耶真想笑一场，他明白这全是小布贩的伎俩，竟然把他妻子也哄得牢牢的。只是怕妻子脸上不好看，他才没有把这些揭穿。

　　　萨耶没有把这件事挂在心上，甚至他店中的这种布料都被一个布贩买走了，也没引起他的注意。直到游园的那天，全场妇女之中，只有那两名贵妇及少数几个女人穿那种花色的衣服，萨耶太太也是其中之一，真是喜形于色，出尽风头。游园结束时，很多妇女拿到一张通知单，上面写着：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。

　＃7

　　　萨耶暗自惊讶，有种豁然贯通的感觉，他已觉察出这件事从头到尾都是那个小布贩一手安排的，不禁佩服他的推销手段。

　　　第二天，萨耶约上卢贝克找上那家店铺，只见人群拥挤，争先恐后地在抢购。等他们走近一看，才知道比想象中的更绝。店门前贴着的大纸上写道：衣料售完，明日有新货进来。那些拥挤抢购的人，惟恐明天买不到，在预先交钱。伙计便解释说，这种法国衣料原料不多，难以充分供应。

　　　萨耶知道这种布料进货不多，但并非因为缺少原料，而是因为销路不好，没有再继续进口。看到如此巧妙地运用女人心理，直到最后一招以缺货来吊时髦女人的胃口，他觉得这个布贩手法实在高超，令人折服。

　　　“虽然不知他长得什么样，也不知他是老是少，但我几乎可以肯定，这个人就是我们要找的人！”萨耶和卢贝克都这样认为。然而，当他俩与店主见面时，却不禁面面相觑，大出意外，原来他就是经常到他们店里贩布的路华德。他们彼此已认识好几年，从没有深谈过，对他也没有什么特殊的印象，这次，他们把对方细细打量一遍才发觉他的目光中，有一种说不出的飞扬神采，有强大的吸引力。

　　　寒喧之后，萨耶开门见山：“我们想请你参加我们的生意。坦白地说，想请你去当总经理。”

　　　“请我？这是从何说起？”路华德要求给他三天时间考虑。

　＃8

　　　“可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。

　　　路华德笑了：“这是当然。我想我还没有这么吃香，还有谁会要我？”

　　　萨耶又一次表现出他的思路敏捷和处事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路华德去主管推销方面的业务。如果不是有言在先，路华德完全可能被其他公司拉去。在这场人才争夺战中，萨耶抢先了一步，否则，公司的历史也许就要重写了。

　　　当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了惊人的成就。萨耶·卢贝克公司声誉日隆，１０年之中，营业额竟增加了６００多倍。现在，该公司拥有３０万员工，每年的售货额将近７０亿美元，对于零售行业，这简直是个不可思议的天文数字。

　　　问题

　　　１、萨耶是不是在生意场对市场预测反应迟钝？比如，他妻子告诉他那种花式的衣服将会流行，况且他也知道女人不甘落后追潮流的心理，但他却无动于衷，以至于他店里的存货被买走，他还没有发觉这个商业信号，这些是不是足以说明其市场反应迟钝？

　　　２、萨耶是怎样发现并拜求卢贝尔和路华德的？

　　　３、你认为萨耶和路华德两人谁具有更好的前瞻力？

　＃9