班组长管理

　班组长管理 一、班组长的 5 个角色 1、责任者 对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、产量指标完成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

　2、带头人 对作业员来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

　3、桥梁 对主管来说，班组长是主管指令和决定的执行者，是主管和作业员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。

　班组是各种关系的交汇点，是协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。

　4、同事 对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。

　5、助手 对中层治理职员来说，班组长是左右手。

　显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。

　有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。

　二、班组长的 6 项使命 1、完成生产任务 领导要团结组员，通过不断寻找改善点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低成本的目标进军。

　2、培训和练兵 按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

　3、质量控制 组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点。

　4、安全防范 开展 6S 活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。

　5、做好工序衔接

　做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。

　6、开展质量改进活动 坚持开展质量改进和 QC 小组活动，不断进步产品质量和服务质量。

　三、班组长的 7 种类型 1、生产技术型 生产技术型的班组长大都是业务尖子，技术高超，处理事故的能力强。

　但是缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

　2、盲目执行型 盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。

　表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。

　3、得过且过型 在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。

　上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名。

　4、劳动模范型 劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则。

　但常常是“两眼一睁，忙到熄灯”，把自己的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。

　因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作。

　5、哥们义气型 擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。

　6、事必躬亲型 样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。

　没有时间培养组员，没有有时间思考：这条路走对了吗？ 总之，以上 6 种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的

　最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

　7、外科医生型 这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。

　在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。

　这种班组长是最好的领导型主管。

　大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型，要知道，好的管理者需要修炼很多方面。

　一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。

　四、班组长的 8 条权限 1、有权指挥和治理本班组的生产经营活动； 2、有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织； 3、有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则； 4、有权拒绝违章指挥和违章作业； 5、有权向上级提出对本班组职工的赏罚建议； 6、有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配；

　7、有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级； 8、有权维护班组职工的正当权益。

　五、班组长的 9 条戒律 班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：

　1、不要说“我办不到、实在伤脑筋”这类的丧气话； 2、不要说“不知道、我帮不了你”等话； 3、不要说 “不行就走人、政策向来如此”； 4、不要在手下员工眼前抱怨上级领导； 5、不要委靡不振，闭紧嘴巴，要伸直脊背，振作精神； 6、不要感情用事，要心绪稳定； 7、不要停步不前，要时常充电，自我充实； 8、勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输； 9、不要处处为部下护短。

　请记住，作为一治理者，让下属满足只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，员工承担他应当承担的责任； 六、班组长的 10 种能力 1、专业技术能力。

　班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。

　具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练把握与生产操纵要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术困难，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判定。

　2、目标治理的能力。

　班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数目目标以及完成任务的能力。

　将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，进步员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。

　3、解决问题的能力。

　班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。

　班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。

　4、组织授权的能力。

　能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体职员的能力，同心协力，使部分运作达到 1+12 的效果。

　知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。

　5、交流倾听的能力。

　交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、进步士气，有助于构筑良好的信赖关系。

　对任何下属的建议你都该认真倾听。

　6、幽默风趣的能力。

　幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的治理者能使你的下属体会到工作的欢愉。

　在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。

　可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。

　7、激励减压的能力。

　激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更轻易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的治理，变要我做为我要做 。

　8、指导培养的能力。

　班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来进步他们的工作劲头。

　9、自控和约束能力。

　治理者必须要有很强的情绪控制能力。

　要清醒地了解自己的优点和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免阴晴不定，让员工无法信任。

　10、回顾和总结能力。

　要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升治理水平。

　在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地回顾总结出来，让员工便于有条理地往执行。

　对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占 60%，其它能力只占 40%。

　七、班组长的 13 种管理技巧 1. 质量管理  质量标准及考核；  现场质量控制：质检是依照标准做检查，区分良品和不良品，无论多么严格的检查，均无法使不良品变良品，故质量是各工位做出来的；  质量跟踪。

　2. 产量管理  生产中管控；  生产后数据跟踪。

　3. 具备人才培养能力  技能培训；  不同类型性格管理；  沟通技巧及心态调整，有效沟通是不可或缺的领导和管理才能，沟通不要情绪化的责骂、批评员工，请和他们一起思考到底该怎么做，然后付诸行动；  提升员工稳定率。

　4. 现场落实  交接班落实；  使用设备工具落实；  新员工管理落实；  异常档案管理落实。

　5. 排产排计划  制定生产计划，包括排产计划、跟踪计划、投产计划、周计划；  协调人员，编排工序能力。

　6. 顺利换线  换线前准备；  换线时落实；  换线异常处理。

　07. 成本控制  物料申补借领；  库存标准。

　08. 日清日毕  召开班前会；  上货、下货、配片、申补、上报机器异常。

　09. 营造有活力的生产现场  现场 6S 管理维护落实  营造现场氛围；  随时迎接验厂查厂的能力。

　10. 薪酬体系  答疑车工薪资疑问；  车工日常考勤管控。

　11. 各部门配合

　 上游部门：计划科、业务科及核料科、外联部；  下游部门：质检科、后整车间。

　12. 设备管理  设备日常维护；  提升自主保全技能。

　13. 管理理念  合理化及精益生产接收执行力；  鼓励金点子。