集团公司资金集中管理模式优化研究

郑婷

（四川九洲电器股份有限公司，四川 绵阳 621000）

随着我国社会经济的发展，企业管理改革也在持续推进，一些新的资金管理方法和模式也被引入现代企业管理当中。就集团公司而言，实行资金集中管理是一种较为普遍的状况。在这种背景下，如何充分发挥集团公司资金规模优势，保障资金的安全性，已经成为集团公司资金集中管理急需解决的问题。尤其是一些集团公司在实行资金集中管理的过程中，由于内部控制不到位、缺乏协调性和统一性，导致出现资金冗余或短缺，严重影响资金集中使用的效率。因此，集团公司进行资金集中管理模式优化势在必行。基于此，本文在简述集团公司及集团公司资金集中管理内容，分析集团公司实行资金集中管理模式重要意义、资金集中管理现状的基础上，围绕集团公司资金集中管理模式优化提出几点措施。

集团公司是以资本为纽带连接，按照共同经营目标组织起来的团体公司，由母公司、子公司以及其他成员组成的公司联合体，这也是现代大型企业的一种常见组织形式。在结构上通常是以核心公司为中心，若干子公司、分公司为支架，组成相对稳定的经营集团。核心公司在生产经营中占据领导地位，子公司、分公司则既相对独立，又受到总公司的领导和管理。集团公司通常生产经营规模大、资产实力雄厚，跨越多个领域、多个部门。

企业资金是企业用于生产、经营以及其他投资活动的资产或货币。企业资金集中管理涵盖了企业资金收支两条线，简而言之就是把集团公司中各子公司的资金集中到总部，进行统一管理、统一调度、统一运用，通过宏观调配，进而实现集团资金资源使用的整合优化，充分盘活企业资金资源，降低企业资金风险，保持企业健康运行。对于集团企业来说，其规模大、资产多，且下属公司比较分散，在资金集中管理模式之下，由集团总部对子公司的资金进行总体管控，合理调剂各部门、各子公司之间的资金余缺，顺畅内部资金周转。

3.1 有助于建立集团公司内部资金市场

通过实行资金集中管理模式，可以在法律框架之下建立集团公司内部资金市场，形成集团公司内部成员之间的资本竞争机制，有利于集团公司资金资源的整体优化配置。集团公司各单位、各子公司既是在总部统一领导下的生产经营者，又是具有一定竞争关系的合作伙伴。例如，集团公司可以进行集团内部投资、融资、收支结算管理，建立内部市场。从集团公司整体上掌控资金使用，提高集团公司整体竞争力，合理调整生产经营结构。

3.2 有助于提高集团公司整体融资优势

集团公司在发展过程中为了提高核心竞争力，经常需要补充资金，开展融资活动是必不可少的。如果在融资过程中集团公司的各个子公司各自为政，由于比较分散且不具备规模优势，无形之中会加大融资的难度，融资额度也会受到限制。而在集团公司资金集中管理模式之下，可以充分发挥集团规模优势，在融资过程中能够占据主动地位，获得更大额度、更多融资、更低利率。例如，在以集团公司名义与银行的贷款谈判中，往往可以获得更多资金支持，而贷款利率也会相对较低，节省整体融资成本。

3.3 有助于提升集团公司全面预算能力

集团公司的经营范围广、业务量大，资金使用比较分散，通过实行资金集中管理模式，能够从整体上及时掌握各个子公司的资金存量、流量等信息动态。集团公司可以从整体经营出发，分析各子公司经营状况，掌握资金动向，及时纠正下属单位的经营偏差。开展统一资金预算、安排、使用，有助于提升集团公司财务整体管控能力和资金使用效率，提高集团公司全面预算管理能力，保证集团业务健康发展。

3.4 有助于降低集团公司资金使用风险

集团公司的业务多、经营范围广，往往跨越多个领域和行业，内部公司之间的差异较大，影响资金使用的外部因素较多。如果在资金管理上不能统一，则很容易产生资金风险，如现金流紧张、出现大量冗余资金、存贷“双高”等。通过实行资金集中管理模式，集团公司可以站在整体角度统一管理内部单位的资金，合理控制总公司、子公司以及分公司的现金流，及时处理冗余资金，对存款和贷款进行精准调剂，最大限度地降低公司资金使用风险，节省公司经营管理成本。

3.5 有助于统筹调配公司内部资金使用

集团公司采用资金集中管理模式，可以统筹调配内部公司的资金，有效盘活各子公司存量资金，防范资金闲置和浪费，提高资金使用收益。例如，集团内部公司的经营状况、资金投入、效益利润等不尽相同，甚至存在较大差距，通过资金集中管理，可以把经营状况好、利润高的公司的资金，调配到经营状况较差的公司使用，或者集中各公司资金进行大型项目投资，保障集团公司整体健康运营，提高公司在市场上的综合竞争力。

4.1 资金集中管理制度不完善

集团公司涉及的业务种类多，子公司、分公司分布地域较广，实行资金集中管理模式，需要有一套科学、合理的管理制度作为支撑。在实际经营管理中，有的集团公司对下属公司缺乏控制力，没有从制度上明确相互之间的责任和权利。虽然在总体上执行资金集中管理模式，但是由于缺乏完善的资金管理制度，没有建立统一的资金集中管理体系，导致集团公司资金集中统一使用不规范、不合理，出现工作扯皮、无章可循等情况，在很大程度上影响资金集中管理的效果。例如，集团公司对下属公司的财务状况、资金使用等掌握不够精准，执行监督不到位，导致下属公司资金审批、编制预算等工作受到不利影响。

4.2 资金信息沟通不顺畅

集团公司实行资金集中管理模式，必须保持母公司与子公司上下之间的顺畅沟通，保持信息及时传递和反馈。部分集团公司由于设置的机构多、工作流程繁杂，很容易导致资金信息沟通不顺畅，子公司的资金使用信息不能及时传递到总公司，影响公司整体经营决策。此外，有的集团公司受到传统管理思想的影响，对资金集中管理模式不重视，下属公司不良竞争的情况经常发生，这也会影响上下层级之间资金使用信息的沟通，为集团公司资金集中管理带来许多阻碍。

4.3 资金预算管理不到位

资金集中管理的一个显著优势是使集团公司的全面预算管理规范化，提高预算的准确性和合理性。但是在执行和落实预算过程中，下属公司往往各自为政、自负盈亏，编制预算习惯于从自身角度考虑问题，经常会要求增加预算，或者并没有按照集团公司编制的预算开展工作，导致集团公司资金预算在执行中出现较大偏差，预算管理浮于表面、流于形式，大大削弱了集团公司资金集中管理的作用和优势。

4.4 下属公司资金使用缺乏协调性

集团公司实行资金集中管理模式存在一个普遍现象，即子公司、分公司等下属公司的资金使用比较分散，缺乏资金使用的统一规划和控制策略，致使集团公司的资金使用效率偏低，甚至存在个别下属公司资金闲置的情况。而且在资金统一管理模式下，下属公司资金管理使用的自主权和灵活度也会受到影响。例如，集团公司的分公司或子公司在银行开设自己的账户，并且存在多银行多头开户的情况，由于涉及的户头过多，很容易形成部分公司存款高、部分公司贷款高的局面，即存贷“双高”，无形之中增加了集团公司的财务成本。

5.1 健全资金集中管理制度和体系

集团公司要提高对资金集中管理模式的重视程度，做好管理的顶层设计工作，把资金集中管理上升到企业战略位置，逐步建立健全资金集中管理制度，明确公司各部门、各子公司或分公司的责任，为公司资金集中管理打好基础，形成以集团公司资金管理制度为纲、各分公司资金管理制度为目的资金集中管理体系，科学划定管理权限，完善资金管理的流程。例如，集团公司应根据自身经营状况和发展需要，建立一套科学的资金统收统支、拨付备用、财务结算、账户控制等管理制度。同时，可以由集团公司财务部牵头，与集团公司各部门、各公司在资金管理方面搭建一种“金字塔式”的资金集中管理结构，实现集团公司资金管理的上下贯通、左右联动。

在制定集团公司资金集中管理制度的过程中，应充分结合公司的经营规模、行业特点、人员结构、下属公司利益等，并随着公司发展适当进行调整，以确保公司资金集中管理始终保持最优模式，既要实行资金集中管理，又不影响各下属公司的正常经营。

5.2 搭建集团公司资金集中管理平台

集团公司总部应搭建资金集中管理平台，全面负责集团公司的资金管理，从宏观层面指导子公司或分公司的资金管理，向下属公司提出要求，让其按照月度、季度、年度向集团公司上报资金使用情况，从而精准掌握集团公司资金状况。例如，引入第三方资金管理软件，搭建集团公司OA、ERP 管理体系，在系统内建立资金集中管理平台，将各部门、各子公司或分公司分散的资金统一到集团公司总部管理，进行资金统筹分配使用，合理调剂余缺。

就集团公司的经营特点来看，需要对资金集中管理的各种模式进行权衡，结合自身经营管理实际搭建资金集中管理平台，满足集团公司多元化发展需要，为财务决策、财务管理提供支持。首先，要建立集团公司统一的资金结算、决策、监督管理平台，规范集团公司内部资金结算流程，实现实时监控、结算，满足供需两端的资金需求；
其次，要强化集团公司的投融资集中管理，将现金池管理与财务管理模式相结合，充分发挥财务管理的职能作用，为公司资金使用管理决策提供支持，进而实现集团公司资金优化配置的目标，提高公司综合管理能力；
最后，通过建立覆盖集团公司所有部门、子公司、分公司的监督管理体系，全天候动态监督、检查资金使用情况，加强对银行账户的管理，最大限度地降低公司的资金风险。

5.3 强化集团公司全面预算管理

预算管理涉及公司的营业、资本、财务、筹资等多方面预算，全面预算管理是集团公司资金集中管理模式的重要组成，能够调动内部部门、分子公司的工作积极性，进一步优化公司资源配置。因此，在优化集团公司资金集中管理模式的过程中，应强化全面预算管理工作，将预算管理贯彻到各个层面、各个部门、各个下属公司。通过制定集团公司工作预案或计划，确定未来资金使用管理总体目标，把预算触及集团公司工作的各个方面，促进内部单位的合作交流。

集团公司应成立全面预算管理办公室，负责集团公司内部预算管理工作，并要求子公司、分公司建立相应的预算管理机构与公司总部对接，负责本公司的预算编制、执行、上报等工作，形成“自上而下、自下而上、上下结合，分级编制、逐级汇总、综合平衡”的预算管理组织体系。集团公司要做好对下属公司预算执行落实情况的监管，指导下属公司合理制定资金使用计划、方案、规范、标准等，从集团公司层面控制好资金收支。同时，采用周预算、月预算等短期预算与年预算相结合的方式，推动公司内部资金良性流动。下属的各子公司、分公司应接受集团公司的管理与监督，与集团公司预算保持一致性，严格按照计划执行预算，加强对资金使用、支出的审批控制，增强资金业务的明晰性和安全性。

5.4 加强资金集中管理模式的监督考核

集团公司在资金集中管理模式下，应把资金集中管理与绩效考核挂钩，纳入对下属部门、公司的考核范围。根据工作执行情况进行相应奖罚，激发员工参与集团公司资金集中管理的积极性，提高资金集中管理的执行力。

第一，建立资金集中管理执行考核评价机制。日常进行定量和定性考核，将考核结果纳入年度绩效考核评比范围，将工资、奖金等薪酬与之相结合，提高各部门及分子公司的资金集中管理意识。第二，建立资金集中管理执行监督机制。没有监督的执行往往会流于形式，难以将工作有效落实。因此，集团公司应建立资金集中管理的监督机制，加强对资金集中管理执行情况的监督管理，督促下属公司严格执行集团公司的资金集中管理制度和要求。第三，做好资金管理反馈。及时反馈管理过程中出现的各种问题，并妥善解决，保证资金运行安全、预算执行到位、重大决策合规，促进集团公司资金合理、规范使用，降低财务方面的费用，最大限度实现收支、供需的平衡。

总而言之，资金集中管理模式为集团公司管理带来诸多益处，对提高公司整体水平、增加收入效益具有十分重要的意义。但是在实行过程中不能忽视其存在的问题，应根据集团公司经营的实际需要进行优化改进，如建立健全资金集中管理制度和体系、搭建集团公司资金集中管理平台、强化集团公司全面预算管理、加强资金集中管理模式的监督考核，从而不断提高资金集中管理水平，为公司可持续健康发展提供动力。