铁路物流基地经营发展对策研究

陈 诚，史元超，黄宝静，薄 颖

(1.中国铁道科学研究院集团有限公司运输及经济研究所，北京 100081；
2.中国国家铁路集团有限公司货运部，北京 100844)

铁路物流基地经营发展水平是铁路物流服务能力的重要标志。中国国家铁路集团有限公司(以下简称“国铁集团”)高度重视物流基地的发展，于2015年实施了《铁路物流基地布局规划及2015—2017年建设计划》(铁总计统[2015]232 号)[1]。之后根据物流基地建设进展、业务运营及全路货运发展需求，2020年对规划方案进行了优化调整，并颁布实施《铁路物流基地布局规划及2020—2022年建设计划》(铁发改[2020]22号)[2]，规划到2035年布局建设一、二级物流基地共262 个，其中一级物流基地35 个、二级物流基地227个。

1.1 基地建设及土地利用情况

截至2020年底，已建成物流基地129个，其中一级物流基地30 个、二级物流基地99 个，完成建设规划的49%；
在建物流基地30 个，其中一级物流基地1 个、二级物流基地29 个。已建成的129 个物流基地总规划占地1.4 万hm2，目前实际已征地1.07 万hm2，占规划用地面积的76%，平均每个物流基地征地面积84 hm2，其中一级物流基地平均138 hm2、二级物流基地平均67 hm2。在已征的物流基地土地中，已开发利用8 300 hm2，总体利用率为78%。

1.2 货物到发运量情况

2020年，已建成的129 个物流基地到发量为3.9 亿t(不含专用线运量)，其中发送量为1.9 亿t、到达量为2 亿t，到发量同比增加3 453 万t、增长9.7%。物流基地发送量占全路货场发送量的比例为20%。从各铁路局集团公司看，物流基地到发量较高的有中国铁路成都局集团有限公司(以下简称“成都局集团公司”)6 590 万t、中国铁路哈尔滨局集团有限公司(以下简称“哈尔滨局集团公司”)4 767 万t、中国铁路上海局集团有限公司(以下简称“上海局集团公司”)4 427 万t、中国铁路济南局集团有限公司(以下简称“济南局集团公司”)3 913 万t 等。物流基地发送量占铁路局集团公司所属货场发送量比例较高的有哈尔滨局集团公司、济南局集团公司、上海局集团公司，比例分别为56%，46%和40%。

1.3 运费收入情况

物流基地运费收入对全路货运收入贡献较大，且物流基地平均运费收入远高于全路货场平均运费收入。2020年已建成的129 个物流基地实现运费收入266 亿元，占全路货场运费收入的25%，平均每个物流基地运费收入2.1 亿元，是全路货场平均运输费收入的5倍。

1.4 物流基地班列情况

根据2020年第4 季度调整列车运行图[3]，近六成的物流基地开行跨局货物班列，涉及73 个物流基地，占物流基地总数量的57%。物流基地始发班列153列、终到班列136 列，分别占全路跨局班列总数的77%，68%。物流基地日均计划始发班列98列，其中特快班列日均4 列，快速班列日均56 列，普快班列日均38列。日均计划终到物流基地班列83列，特快班列日均4列，快速班列日均51列，普快班列日均28列。从中欧班列实际开行情况看，物流基地是中欧班列开行的主要发到站，占全路中欧班列开行总量的近九成。2020年1—11月，25 个物流基地开行中欧班列9 813列(日均14.6对)，占开行总数的88%。

1.5 货物品类发送情况

2020年物流基地发送量较高的货物品类是集装箱、金矿和煤炭，发送运量分别为3 609.5 万t、1 880.1 万t、1 412.6 万t，占物流基地发送总量的比例分别为31.8%，16.5%，12.4%。从集装箱货物到发量来看，黑货、白货占比接近3：7，白货运量占比高于物流基地白货发运的平均水平。

（1）管理模式仍不明确，顶层设计不清晰。目前，全路18 个铁路局集团公司各自依据本局、本地情况探索物流基地管理模式，存在车务站段模式、货运中心模式和公司制模式等多种管理模式。在统计的136 个物流基地中，直属站段管理52 个、货运中心管理53 个、物流公司或合资公司管理26 个、其他管理方式5 个。部分物流基地的管理模式不稳定，造成战略定位、功能布局和发展路径等顶层设计发生重大变化，影响了铁路物流基地市场化经营的持续性和稳定性。

（2）开发模式较为单一，影响物流基地利用效率。从目前物流基地获取的土地规模看，在融资模式、土地开发、企业招商等方面还有更大的拓展空间。主要表现在：一是基地融资模式较为单一，融资渠道主要为铁路投资和银行贷款，社会融资渠道还不畅通，融资合作模式尚不明确；
二是开发模式市场化不足，缺乏“标准化开发+个性化定制”模式，无法准确把握市场的容量、特征和趋势，未充分考虑社会物流的多样化和个性化需求；
三是经营划拨用地开发利用存在政策障碍，主要表现在铁路划拨用地仅能用于货运生产业务，且不能作价入股；
四是企业招商仍然滞后，主要表现在物流基地招商能力不足存在物流基地建成后长时间“晒太阳”的现象。

（3）铁路运输环节较多，时效相对公路缺乏竞争力。铁路在接取送达运输、装卸作业和干线运输组织环节复杂，交接环节多，运输时效不及公路。以160 km/h的北京至上海特快班列为例，站到站运输时间13 h，两端短驳、安检和装卸等作业需要6 h，故全程“门到门”时效25 h，比公路运输多出5 h。快速班列、普速班列和集结编组列车运行速度等级120 km/h及以下，全程平均旅速更低，相比公路运输，在运输时效上不具备优势。呼和浩特地区的中国石油化工集团有限公司发往山东临沂的聚丙烯，运输距离约1 100 km，公路运输“门到门”需要3 d，铁路“门到门”运输需要7～8 d。

（4）直达班列比例偏低，运到时效不稳定。从物流基地接轨站开行的列车大部分都要在编组站进行解编和摘挂作业，严重影响了全程作业时效。2020年物流基地接轨站—物流基地接轨站日均发送车数合计10 126 车，其中列车编组形式没有发生任何变化的车流4 481 车，占比仅为44%。从各区域来看，直达比例低于50%的线路的发送端主要集中华南、西南区域。经过编组站作业的车流运输时效通常难以承诺。目前铁路货运装卸、中转、运行时间分别占38%，30%，32%，货物运送速度约13.7 km/h(含两端装卸、编区站和中间站停留时间)，时效性难以与社会物流企业相比，其中货车在编区站、中间站停留较长是影响铁路货运时效性的原因之一。在拓展新的品类、新的方向，尤其是跨局运输时，由于无法开行高质量直达班列产品，影响了合作企业托运货物的积极性。以钢材市场为例，由于钢铁市场价格波动明显，且钢材市场以货物到达交付时价格为准，如铁路承运的钢材无法实现按时交付，则会影响钢材生产商贸企业的经营效益。

（5）价格机制不完善，增加市场营销难度。铁路全程价格相比公路不具备优势。以内蒙古某奶制品公司为例，从沙良物流园向杭州地区发运牛奶饮品，公路运价约为400 元/t，铁路“门到门”运输价格约为450 元/t。铁路价格机制从适应货主、企业和市场需求方面来看，存在如下问题：一是价格调整缺乏过渡期，国铁集团的运价调整电报，从公布之日起执行，造成客户不能及时调整运输方案，增加了客户的物流成本；
二是铁路局集团公司价格自主权不足，当前货运中心(车务站段)对煤炭、矿石、氧化铝、焦炭等重点物资、跨局运输(非相邻铁路局集团公司)等项目需要上报国铁集团统筹协调；
三是价格下浮政策不适用全程，仅发送端运价下浮，与通过、到达等相关铁路局集团公司仍按照未下浮价格清算，影响降低了发送端营销积极性；
四是价格调整审批周期长，需要铁路局集团公司或国铁集团批复的价格下浮优惠政策，从货运中心(车务站段)上报请示到下发批文，部分项目可达15 d以上，严重影响与客户的商务谈判质量。

（6）物流延伸服务缺乏创新，营收方式有待丰富。服务内容以干线站到站运输为主，营收方式较为单一。物流基地货运服务均为铁路干线运输产品，缺乏全程物流产品，配套物流服务内容不足，仓储、包装、流通加工等配套物流服务功能比例较低；
整合供应链资源能力不足，多式联运比例较低，一体化物流解决方案设计能力偏弱，无法满足现代企业全程物流以及个性化、定制化的服务需要；
金融物流推进缓慢，仓单质押、融资租赁、商贸交易等新兴增值服务尚在研究探索阶段。

3.1 推进物流基地一体化经营管理

车务站段模式、货运中心模式、公司制模式在保障运输安全、货运及营销专业化、经营机制灵活等方面存在显著差异需要健全完善运输业主导下的铁路物流基地一体化管理和经营机制，破解条块分割、结合部多造成内耗的难题，实现物流服务业务和其他经营业务高度融合。按照货运中心面向市场、车务站段负责生产的原则，强化货运中心管理职能，发挥货运中心模式和公司制模式优势融合，建立市场化经营管理模式，实现生产运营一体化。主要采用园区公司制模式，探索一个机构两块牌子，实现货运营业部与园区经营公司结合，实现增收、上量、安全多方考核，推进铁路物流基地一体化经营管理。进一步加快铁路物流基地经营管理指导意见的制定与发布，优化铁路物流基地经营管理顶层设计。

3.2 丰富物流基地开发模式

创新探索物流基地开发模式，提高物流基地利用效率。一是拓宽物流基地融资渠道，通过土地资本化、股权化和证券化的方式与政府、专业化知名企业合作打造物流基地，借鉴中国铁路广州局集团有限公司深圳平湖南铁路物流园和大田铁路物流基地做法，探索建设-经营-转让(Build-Operate-Transfer，BOT)、合资合作、项目合作、预收租金、分层确权等多种投融资模式；
二是创新物流基地市场化开发模式，基于客户驱动理念创新铁路物流基地市场化开发模式和功能布局；
三是推进物流基地招商先行，实现由“先规划再招商”向“招商先行、定制设计”的工作思路转变，在设计建设之前充分听取客户意见，对需求明确的前置市场招商、定制设计，有效保证建成后的经营质量。

3.3 创新物流基地网络化运营

随着物流基地建设的不断推进，物流网络不断加密，铁路应发挥路网场站的整体资源优势，强化在核心基地间开行点到点班列，依托一、二级物流基地构建直达货运网络，同时有效衔接公路物流专线网络，提高铁路物流基地的整体议价能力，实现一盘棋、一张网整体运营管理。一是减少作业环节，提高物流基地班列始发数量，最大限度利用物流基地的作业能力，有条件的物流基地开行物流基地始发班列，不具备直发能力的在邻近编区站始发[4]；
二是聚焦重点企业和重点区域，开发新的直达线条。重点针对物流园区、工业园区和经济开发区，以及直达率较低的华南、西南区域，充分利用专用线车流和中转车流，组织开行基于物流基地或邻近编区站的直达列车，列车经过中途编组站不进行摘挂作业，最大限度压缩干线运输时间和提高时效稳定性[5]；
三是降低整列编组要求，保障列车集结编组效率。在运输能力较为充足的方向，降低整列的编组数量要求，采取灵活、快捷、小编组班列方式，提高车流集结效率，减少中途技术作业。

3.4 强化班列运行线管理

发挥直达班列的高时效、稳定性等优势，进一步强化班列的开行质量。一是优化班列方案形成机制，探索发到路局联合提报对开班列等途径，建立大型制造、物流和电商企业通过“总对总”方式自主提报班列方案[6]；
二是对班列方案试行“宽途径、细把关、严考核”管理方式，丰富班列产品运力运营方式，主动向社会公布班列产品运力，对兑现率不达标的班列及时淘汰，提高班列产品的开行效果，打造具有市场影响力的班列品牌；
三是探索客户企业承包对开班列、单向班列、部分车辆等合作方式，鼓励多家企业联合承办双向对开整列班列。

3.5 完善铁路运价下浮政策

进一步优化价格管理政策，通过低运价占得市场拓展先机。一是积极开展公路市场运价调查监测，掌握公路运价变化规律，为铁路运价调整提供标的；
二是增加运价下浮自主权，扩大运价下浮的品类范围，提高运价下浮的权限，优化审批流程；
三是支持发送局与通过、到达局建立联合下浮机制，激发发送局营销热情，利用整体优势与公路竞争[7]；
四是适当调整物流基地付费标准，更好发挥物流基地与专用线互补作用，提升物流基地盈余水平，提高发送端承运积极性和主动性。

3.6 拓展一体化物流与供应链产品

适应新形势下客户对铁路物流延伸服务的多样性需求，结合中国铁路昆明局集团有限公司桃花村铁路物流基地、成都局集团公司改貌物流中心以及中国铁路太原局集团有限公司中鼎物流园等物流基地，在物流金融、流通加工、物流信息化、一体化供应链服务以及生产、生活配套服务方面的探索和实践经验[8]，在优化铁路干线运输产品和多元化物流中心产品基础上，进一步拓展一体化供应链管理产品，依托“大数据、物联网、云计算、移动互联网、人工智能”等技术，根据客户个性化需求，整合各方资源，为客户提供状态跟踪、位置监控、管理咨询、商贸交易、物流金融、智能物流等服务。

随着碳达峰碳中和行动方案和运输结构调整行动方案的具体实施，可以预见，未来一段时间，煤炭、焦炭等能源类货物运输需求增速将放缓，大宗货物铁路运量增长将面临较大压力。铁路物流基地将承担更多的铁路货运增量和收入增长任务。从经营管理、开发模式、运输组织、班列设计、运价管理以及拓展服务等方面开拓创新，制定有效的优化措施，能够充分激发铁路物流基地的内在经营活力，提升物流基地的服务水平，有效提高物流基地对增运增收的推动作用，并有效支撑国家“双碳”目标实现以及运输结构调整战略。