大企业在中国的开放创新模式研究

韩刚 章一苇

（中国人民大学）

20 世纪90 年代以前，中国社会的主要创新力量是以大学、研究机构为主的封闭式创新，随着中国改革开放政策的不断扩大，中国社会出现了开放式创新的趋势，开始由封闭式创新向开放式创新转变。90 年代以后，国家开始提倡产学研合作，出现了以企业和大学为主体的开放创新的潮流。2010 年以后，随着国家“双创”政策的出台，包括初创企业在内，出现了更加多样化的创新主体，2020 年以后，各个创新主体间形成开放创新生态系统的趋势也逐步显现出来。

从政府政策来看，为了提高中国的技术创新能力，加强中国产业集群的竞争力，政府通过各项优惠政策和行动计划，正在致力于建设一个将大企业与中小企业、大学、研究机构等整合在一起的创新生态系统。在“十三五”期间，政府将提供公共服务公积金，促进大企业向中小企业的技术转让作为支持创新生态型企业成长的政策，而在“十四五”期间，政府大力促进大型企业、中小企业和产学研之间建立创新联合体，以及整合创新资源、推动建立创新产业集群。

从各个行业来看，由于客户需求的多样化和供应链的日益复杂化，企业参与生态系统以实现可持续增长也变得至关重要。中国主要IT 企业和外资企业正在与本地的合作伙伴、客户和其他利益相关者建立生态系统，专注于自身强大的产品和技术创新，并努力扩大产品销售和应用场景。

在此背景下，二位笔者作为世界500 强的中国本地大企业和外资大企业的管理工作者，共同对大企业开放创新的模式进行了研究。

美国哈佛大学教授亨利·切萨布鲁夫在2003 年首次提出了开放式创新的概念，他的核心观点是“打开组织的边界，更好地为客户服务，为组织获得战略竞争优势”。亨利·切萨布鲁夫教授撰写了《开放式创新：从技术获取和创造价值的新规律》一书，并通过对IBM、英特尔等企业的分析，通过数据对比和逻辑推演，从而指出开放式创新是当下企业必须采取的创新策略。

在书中，亨利·切萨布鲁夫将开放创新定义为：为了促进组织内部的创新，有意识并积极地运用内部和外部的技术和创意等资源的流入和流出，从而增加市场机会，使组织内部的创新在组织外开展。

开放式创新的目的是除了自己的资源外，还活用其他组织和机构的资源来产生新的想法，并引入不同文化、不同领域和不同行业的观点，引起新的技术创新。

更短的产品周期和多样化的价值意味着当今的企业需要不断接受新的挑战，而创造出超越单一企业界限的创新产品和服务则是开放式创新的一个主要目标。

开放式创新的一个反义词就是封闭式创新。封闭式创新是指只使用企业自己的技术和知识等资源来实现产品开发、技术革新、研究与开发和组织改革。由于其创新是利用内部资源进行的，与开放式创新相比，有可能出现企业发展本身变得更加封闭，而企业的增长也会在一定程度上趋于停滞。开放式创新可以从五个要素来考虑：

1.人才

人力资源是指“企业内部和外部的人力资源”，“无处不在的人力资源”和“多样性的优秀人才”。管理的资源包括人、物和钱，而其中的人，即人力资源，是开放式创新的一个基本要素。

2.创意与思想

创意和思想包括“内部和外部的创意和思想”以及“收集和活用各种创意和思想”。它们是创新的关键要素。

3.知识产权

知识产权意味着“不封闭企业所持有的知识产权，使其不仅在公司内部而且在其他团体和组织中能够相互使用，并通过活用有益的知识产权建立新的知识产权和商业模式”。

4.研究开发

研究开发是指“既有内部的研发，也有外部的研发”，“不仅考虑企业的研发内容，也考虑到其他集团和组织的研发内容”，“在各类研究内容的基础上创造新的价值”。研究开发领域的开放式创新对于创造新产品和新服务至关重要。

5.市场

市场是指一个开放的市场，即通过活用上述4 个要素（人才、创意和思想、知识产权、研发）开发的产品和服务将要投放的市场。一个开放的市场是通过开放创新建立商业模式的唯一途径。

企业的开放创新正是在上述5 个要素的基础上，积极地运用内部和外部的技术和创意等资源，加速企业的新技术、新产品、新商业模式的创新等。基于开放创新的理论研究，在下一节将对企业，特别是大企业的开放创新模式进行研究与分析。

（一）大企业开放创新面临的困难

通过上述中国开放创新的背景和理论研究，可以了解到开放创新是一个企业乃至一个社会发展的必经阶段，而对于社会来说，大企业在开放创新中处于举足轻重的地位。

对于大型企业而言，虽然具有资金、人力资源、研发、市场拓展和专业化分工、多元化经营等方面的优势，但是也具有某些难以回避的劣势，通常被称为“大企业病”。其中对于企业开展创新，特别是在推进开放式创新工作中的主要障碍包括：

首先，大企业规模较大，一般采取子公司、事业部等管理体制，各个事业部负责某一产品线，很难从企业整体考虑，开拓创新领域。

其次，大企业职能部门较多，管理层次多，审批环节多，对于技术、知识产权等公司无形资产，较为保守与封闭。

第三，某些大企业存在刚愎自用，盲目自大的特点，很难与中小企业开展公平或双赢的合作。

第四，大企业的员工工作稳定、分工专业细致，但往往缺乏创新的热情和动力。

例如：某日本大型跨国企业H，早在20 世纪70 年代就进入了中国，在电视机、空调等家用电器、电梯、建筑机械、发电设备、汽车零部件等多个领域成立事业部，迄今为止，在中国共成立100 多家公司，4 万多名员工，每年的销售额达到约600 亿人民币。

但是近年来，随着中国企业技术的不断进步，该企业在传统行业的优势已经越来越少，迫切需要改革和创新。由于历史原因，该企业在中国也采用事业部制，每个事业部生产一类产品，相互之间的沟通及合作非常少，各个事业部只关注自身经营的产品以及产品的延长线，缺乏整体的创新思维。在当今中国互联网+以及数字化创新的风潮下，对于新商业模式接受度低，难以跟上时代的步伐，同时管理机构庞大、决策缓慢，逐渐丧失了昔日的辉煌，产品线越来越少，利润也越来越薄。为此，该企业也开始谋求数字化转型，通过开放式创新，加强与本地企业的协同创新。

（二）大企业开放创新的模式分析

针对大企业的上述特点，适合于大企业的开放创新模式是一个值得研究的课题。

我们将开放创新分成三种基本的类型，通过对大企业的大量案例研究，将其成功案例嵌入到各个类型中。首先，开放创新从类型上，可分为以下三类：

1.Inbound

Inbound 是指通过与其他企业的合作，积极将其他企业的技术引入到本企业中，以补充本企业所以缺乏的事物来实现创新。比如从其他企业引进专利或者通过“产学研”的合作的方式进行创新。

2.outbound

Outbound 是指将本企业及产品的许可权卖给其他企业，或者通过提供平台与其他企业开展共同研究开发。

3.相互协作

相互协作是将Inbound 和Outbound 结合起来的模式，这种模式包括黑客马拉松和商业合作等，进而发展成为企业间开放创新生态的构建。

从Inbound 类型来看，主要包含以下几种常见的模式：

产学合作：与中国知名的高校和研究机构开展合作的国内外大型企业不在少数。这些大型企业希望运用大学的资源与学术能力，开展行业前沿技术的先行研究，并独享或共享知识产权。例如日本世界500 强的综合机电厂商日立公司，通过与清华大学校企合作委员会建立战略合作关系，每年与清华大学在通信、能源、交通、医疗等多个领域，与不同的学院开展建立诸如建立联合实验室、共同技术研究、政策和市场研究等项目，获取前沿的研究成果，用于本企业思考未来的技术战略部署等。

成立创投企业开展投资：大企业利用自身的资金优势，成立创投企业，并结合自身的发展战略进行投资。联想集团在中国成立了联想创投、联想之星、君联资本、弘毅投资等4家投资企业，其中联想创投专注于科学技术产业的早期投资；
联想之星作为孵化器，主要进行天使投资；
君联资本则注重早期的CV 和成长期企业的PE；
弘毅投资开展各个领域更加广泛的VC/PE。联想集团通过开展从科技类初创企业的早期投资、天使投资到风险投资，在获得财务回报的同时，也希望获得新的技术。迄今为止，联想集团成功投资了FACE++、寒武纪、美团等诸多创新企业。比如中科寒武纪科技股份有限公司，为联想的服务器产品提供了其思元系列的芯片产品。

专利、技术及产品的引进：大企业为了丰富自身的产品线或提高技术能力，从其他企业或机构购买专利、技术及产品等，提高自身的竞争力。

体制革新，引入优势互补的战略投资：通过企业自身体制的改革，引入既能协同，又能互补的长期战略合作伙伴。这类创新模式往往会出现在大型国企当中。比如中粮集团，在打造全产业链规模化养殖的事业中，需要进行大规模投资，提升团队管理水平。为此中粮集团通过混改，在2011 年选择了具有丰富养殖经验的日本三菱商事等三家战略投资者，为企业发展引进了先进生产技术。在2014 年中粮集团选择了具有全球资源网络和优秀投后管理能力的KKR、霸菱等四家全球领先产业基金，深度参与企业运营，设计KPI 改革目标，制定9 大类数据跟踪体系。在混改后，公司运营指标显著改善，养殖效率明显提升。2020 年，中粮家佳康实现营收189 亿元，净利润29 亿元，均较上市前增长2 倍。

另一方面，从outbound 类型来看，主要包含以下几种常见的模式：

将专利、技术及产品提供给外部组织：将本企业的专利、技术及产品以售卖、授权等各种形式提供给外部的企业或各类机构，扩大自身企业的技术和产品的拓展，扩大市场。

放应用场景，与外部企业合作：大企业将自身的业务场景提供给外部的企业，征求相应的技术和解决方案。比如在2020 年，现代汽车通过“ZERO1NE 加速器”，面向种子轮至B轮的初创企业，开放61 个业务场景进行合作探讨，最终4 家中国企业入选全球加速计划。

再例如赛诺菲（中国）创新中心，自2018 年起，每年通过为期三个月的试点项目，从业务部门收集创新需求并与可以提供相应解决方案的初创企业合作。2018-2020 年，赛诺菲已经完成了三期PoC 的“极速项目”，并与超过10 家的初创企业达成了合作，加速其数字化转型的创新。

开放核心能力，拓展新兴业务：大企业的特征之一是拥有雄厚的技术实力。大企业在不损害自身利益的前提下，通过开放自身的核心技术能力，与其他企业共同开展创新也是行之有效的手段之一。比如英特尔公司，通过开展AI 百佳创新激励计划，释放核心技术支持能力，与中国诸多科技初创企业共同探索人工智能等前沿科技在产业中的世界应用。截至2020 年，已经有78 家人工智能创新公司加入英特尔AI百佳创新激励计划，入选的企业涵盖了超20 多个人工智能应用领域，包含深度学习算法，自然语言处理，3D 视觉和物联传感等，其中50 多个AI 项目得到了实际落地和应用推广。

再例如联合利华，通过释放自身的行业洞察力，产品研发力，以及市场宣传力，为新消费品牌提供培训课程、数字化工具、行业洞察报告及联合利华的品牌、供应链、营销渠道、政府关系、人才等核心资源。截至2020 年，联合利华已经联合国内各细分领域的新消费品牌推出10 余款网红新品，并推荐多家生态企业成为联合利华旗下品牌供应商。

大企业在通过Inbound 或Outbound 模式推进开放式创新时，其形式也并非单一的，往往是多种形式相结合的。在合作的过程中，逐渐会形成双方相互合作的情况，继而产生第三种相互协作的开创创新模式，近年来，这种协作模式也逐步在企业间形成了开放创新的生态。

何为企业开放创新的生态？笔者认为，开放创新的生态并没有一个严格的定义，生态的形式也是多样的，但是开放创新的生态不是简单的企业间的某种合作，而是包含以下一些特点：

首选，在生态中，一般会有一家起主导作用的企业，支持着生态的形成和发展。

其次，生态中的各家企业，都在发挥着各自的优势，并共同创造价值。

第三，生态企业对其他企业和行业的竞争对手构成了参与的壁垒。

第四，生态形成后是动态变化的，且自身不断进行优化与创新。

可以说，随着互联网和数字技术的发展，超越现有行业的界限并迅速为客户创造新价值或针对新竞争环境的出现创造市场进入壁垒的企业生态系统是一项重要的商业战略。

对于构建企业间的生态系统，大企业具备得天独厚的优势。大企业具有雄厚的资金、先进的技术、完善的供应链以及企业或企业领导人的魅力和号召力，在生态系统的构建中起到引领的作用。

首先，我们举例分析一下国内代表企业小米公司的生态。小米公司以其物美价廉的智能手机产品在中国市场一战成名，成为最快跻身世界500 强的中国最年轻的企业。小米公司以其主要产品——智能手机作为客户的入口，并采用生态合作伙伴的智能硬件产品和互联网服务，同时将生态合作伙伴的产品与公司开发的物联网平台连接起来，为客户提供多元化的服务，在提高自身利润的同时，通过对生态伙伴的非控股投资，提供额外的价值，例如云服务和供应链等，支持生态企业的成长。

小米生态也代表了中国互联网+的典型模式。小米手机的毛利率较低，靠智能手机业务难以维系企业的利润。小米公司正是通过生态企业的利润以及生态企业的风险投资获取能够盈利的机会，可以说是非常符合中国互联网特点的生态模式。

其次，对于进入中国市场的外资企业，我们通过外资代表企业西门子公司，仅以其工业互联网平台产品的Mindsphere 为例进行分析。西门子公司于2019 年开始在中国推进工业物联网平台——Mindsphere 合作伙伴计划，在开放其平台的同时，与中国IT 大厂阿里巴巴公司合作，将Mindsphere 的物联网平台引入阿里巴巴的云端，为中国的OEM顾客、系统集成商、APP 开发企业、硬件厂商等提供Paas 服务，并在技术、金融、市场等方面提供支持，在短期内就获得了100 万名潜在用户，从而初步构建了西门子Mindsphere产品的生态。

小米公司和西门子公司只是诸多企业间生态系统的缩影，以阿里巴巴、腾讯、华为等中国互联网公司为代表的大型企业，凭借各自的优势，纷纷建立适合于自身发展的生态系统。

综上所述，开放创新已经成为企业乃至整个社会的发展趋势。政府号召以大企业作为主要力量，促进大企业与中小企业、大学、研究机构等相结合的创新生态系统的建设，以加强产业集群和创新能力。同时，由于客户需求的多样化和供应链的日益复杂化，各行各业的企业为了实现自身的可持续发展，也越来越重视开放创新的作用。

大企业以自身的企业特点出发，采取inbound 和outbound 以及相互协作的模式推进开放创新模式，除了传统的大学合作、技术引进、投资引进、CVC 投资、技术输出、开放场景和核心技术之外，也出现了构建生态系统的新模式。