包容型领导与员工主动变革行为：工作投入和主动性人格的影响*

● 张光磊 祝 吟 祝养浩 高 凯

(1 武汉理工大学管理学院 武汉 430000；
2 武汉理工大学创业学院 武汉 430000；
3, 4 中南财经政法大学工商管理学院 武汉 430073)

在当前动态多变的环境下，企业领导者已无法预见组织运行中存在的所有问题，并且由于领导者的时间及精力有限，想要完成组织变革不能仅仅依靠领导者，员工主动变革行为已逐渐成为组织变革成功与否的关键(Parker & Collins，2010)。员工主动变革行为是指员工通过主动变革工作流程、工作程序和工作政策来建设性地完成自身工作，继而实现组织变革的目标(Morrison & Phelps，1999)。相关研究指出员工主动变革行为可以提升员工工作满意度、情感承诺以及工作绩效等(Kim et al., 2015; Wu et al., 2018)。因此，探讨如何促进员工从事主动变革行为对于提高组织变革动力、实现组织变革目标来说具有一定的意义与价值。

近年来，对于员工主动变革行为影响因素的研究大多基于员工的认知因素、动机因素、情感因素以及关系因素等进行探讨(张征和李锦，2019)。学者们认为领导方式是一个重要且不可忽视的预测因素，因为领导者作为组织中权威的代表，在影响员工态度和行为方面起着至关重要的作用(王烁砾等，2020；
张军伟和邱功英，2019)。目前，现有研究考察了变革型领导(Li et al., 2013)、授权型领导(Li et al., 2015)及仁慈型领导(Xu et al., 2018)等领导方式对员工主动变革行为的影响。但是究竟何种领导方式能更加有效地促进员工的主动变革行为呢？鉴于主动变革行为具有一定的风险与挑战，本研究认为相比其他领导方式，通过鼓励员工提出新想法以及包容员工错误的包容型领导能更有效地促进员工的主动变革行为。包容型领导在与员工互动的过程中，通常表现出较高的开放性、可接近性和可获得性，通过给予员工支持和鼓励，进而提升员工从事主动变革行为的意愿(Carmeli et al., 2010)。此外，不少学者呼吁持续探讨其他领导方式如包容型领导对员工主动变革行为的影响(Randel et al., 2018)。因此，本研究将响应Randel等(2018)的呼吁，基于工作要求—资源模型(Job Demands-Resources Model，简称JD-R模型)考察包容型领导与员工主动变革行为之间的影响机制及边界条件。

根据JD-R模型，任何工作的特征都可以划分为工作要求和工作资源(Demerouti et al., 2001)，其中增益路径指出，充裕的工作资源会激发员工的内在动机，由此员工会通过提高工作投入，进而从事有益于组织的积极行为，对组织产生积极的影响(Korunka et al., 2009)。因此，包容型领导可以通过为员工提供充裕的工作资源(如领导支持、信息资源及工作自主性等)，进而促进员工增加工作投入，最终导致员工从事主动变革行为。同时，JD-R模型将个体的特征因素也考虑在内，以解释为何在相同的工作环境中，员工之间的行为及绩效表现存在差异(Bakker et al., 2010)。主动性人格作为个体的一种积极特质，是指个体会为了实现既定的目标，进而采取积极的行动去影响环境、改变环境的一种相对稳定的倾向(Bateman & Crant，1993)。高主动性人格的员工在工作中往往表现得更加积极主动(增加工作自主性)，更善于识别、抓住机会(获得更多资源)以及更善于处理与领导者之间的关系(容易得到领导的支持)；
而低主动性人格的员工往往采取消极被动接受的方式面对、适应环境。由此，员工主动性人格的高低会影响其对包容型领导所提供的工作资源的识别与利用，进而影响其工作投入。

综上所述，本研究基于工作要求—资源模型，探讨包容型领导与员工主动变革行为之间的关系，并考察工作投入的中介作用以及主动性人格的调节作用。研究模型如图1所示。

图1 研究模型

2.1 包容型领导与员工主动变革行为

包容型领导在与员工互动的过程中，通常表现出开放性、可接近性和可获得性(Carmeli et al., 2010)。开放性是指领导鼓励员工积极参与决策、提出意见，解决问题，尊重员工的意见，敢于面对问题进行自我反思，支持、认可员工的价值并愿意与员工进行深入交流。可接近性是指当员工在工作中遇到问题或产生新的想法时，能快速与领导取得联系。可获得性是指当员工遇到困难时，能获得领导在工作指导、任务信息以及绩效反馈等方面的支持和帮助。

员工在与包容型领导互动的过程中，不仅能获得来自领导的尊重和认可，还能获得领导更多的工作指导、绩效反馈以及任务信息等工作资源。基于JD-R模型，本研究推断，包容型领导可以有效促进员工从事主动变革行为。具体而言，一方面，由于包容型领导能平等地对待每一位员工、尊重员工的意见、支持并认可员工的价值，员工在与包容型领导互动时，能感知到来自包容型领导高水平的善意，并能体验到强烈的积极情绪(Jansen et al., 2014)，这意味着员工可以获得情感资源支持。另一方面，当包容型领导表现出高水平的开放性、可接近性和可获得性时，员工有机会并且敢于向领导提出自己对于改进工作方式的想法，并能获得包容型领导在工作指导、任务信息以及绩效反馈等方面的资源支持。根据工作要求—资源理论，充裕的工作资源能激发员工的工作积极性(Carmeli et al., 2010)，促进员工从事更多的主动变革行为。此外，大量研究结果表明，包容型领导能促进员工从事更多的主动行为，如变革支持行为(王雁飞等，2021)、工作重塑(刘云硕等，2021)等，为本研究提供了相关实证支持。由此，提出假设H1：

H1：包容型领导与员工主动变革行为正相关。

2.2 工作投入的中介作用

工作投入是指一种积极的、充实的、与工作相关的心理状态，其特征包括活力、奉献和专注(Schaufeli et al., 2002)。活力指的是工作时充沛的精力和精神状态，对工作投入精力的意愿，以及面对困难时的毅力；
奉献被认为是对工作的一种意义感、自豪感与挑战感；
而专注则是指全神贯注于工作的状态(Schaufeli et al., 2002)。

根据JD-R模型的增益路径，员工可以获得充裕的工作资源有助于员工增加其工作投入(Demerouti et al., 2001)。包容型领导作为一种支持型领导方式，可以为员工提供必需的工作资源，以提高员工的工作投入。具体而言，包容型领导通过为员工提供充裕且有益的工作资源(如领导支持、信息资源、工作自主性等)，能激励员工更加积极地投入工作角色和工作任务。此外，包容型领导会及时给予员工反馈，对没有触及原则性问题的错误持包容的态度，提高员工的工作热情。不少学者证实了包容型领导倡导团结、开放、多样的理念，能够提供给员工更多的晋升空间，进而提升员工的工作投入(彭伟等，2017)。

此外，JD-R模型增益路径还指出，员工在工作中投入更多的时间与精力，有助于产生积极的影响(Demerouti et al., 2001)。具体而言，一方面工作投入可以预测员工的幸福感和主动性行为，因为工作投入是个体的一种积极的工作体验(Schaufeli et al., 2002)，可以帮助员工从有压力的工作中获得积极的意义(Sonnentag，2003)。已有研究发现工作投入水平越高的员工，在工作中展现的主动性也越高(Den Hartog & Belschak，2012)。另一方面，高工作投入意味着高水平的注意力、努力程度以及持续性，也意味着员工即使面对风险和挑战也能坚持不懈地朝着预期的目标努力(许勤等，2015)，即高工作投入的员工勇于和敢于去从事具有较高风险和挑战的主动变革行为。基于上述推理，本文认为包容型领导让员工获得更多工作资源，激发员工的内在动机，提高员工的工作投入，继而使员工在工作中展现出更多主动变革行为。由此，提出假设H2：

H2：工作投入在包容型领导与员工主动变革行为之间起中介作用。

2.3 主动性人格的调节作用

主动性人格定义为个体倾向通过主动行为改变周围环境一种的稳定特质(Bateman & Crant，1993)。具有高主动性人格的个体倾向于有意地改变他们所处的环境，并且善于发现机会、采取行动、坚持不懈，直到带来有意义的改变。相反，低主动性人格的个体会被动接受环境的影响。

JD-R模型指出，个体特征因素会影响员工对工作场所中资源的识别与获取，进而影响员工的工作投入。高主动性人格的员工在工作中往往表现得更加积极主动，更善于识别、抓住机会以及更善于处理与领导者之间的关系，他们多以未来目标为导向，注重在工作过程中对自我的持续提升(Parker et al., 2010)。但是低主动性人格的员工往往表现出消极适应环境以至于最终被环境塑造，他们无法识别并抓住机会，单纯地依赖他人的力量来解决问题(Bateman & Crant，1993)。因此，当面对包容型领导所提供的工作资源时，高主动性人格的员工会积极识别、抓住与包容型领导进行互动交流的机会，也更容易与领导者建立良好的领导—成员关系，最终增加工作自主性、获得来自领导者的支持以及获取更多的信息资源，增加后续在工作上的投入(Bakker et al., 2012)。同时实证结果表明，主动性人格对员工工作投入和主动性行为具有显著的预测作用(刘伟国和施俊琦，2015)。由此，提出假设H3：

H3：主动性人格调节包容型领导与工作投入之间的正向关系，对于高主动性人格个体而言，包容型领导对员工的工作投入影响更强；
反之，对于低主动性人格个体而言，包容型领导对员工的工作投入影响更弱。

结合假设H2和H3，本文进一步提出被调节的中介效应假设，即主动性人格可能调节工作投入在包容型领导与员工主动变革行为之间间接效应的强度，即对于高主动性人格的员工而言，包容型领导通过工作投入对员工主动变革行为影响的间接效应更强，而对于低主动性人格的员工而言，包容型领导通过工作投入对员工主动变革行为影响的间接效应更弱。由此，提出假设H4：

H4：主动性人格调节包容型领导通过工作投入对员工主动变革行为影响的间接效应：对高主动性人格的员工而言，包容型领导通过工作投入对员工主动变革行为的影响效应较强，反之则较弱。

3.1 样本与程序

为了克服同源方法偏误的问题，本研究采用二阶段上下级配对的问卷调查设计。在获得浙江省某大型制造企业单位领导的许可之后，在该企业人力资源经理的协调与配合下，对企业生产与研发人员进行调查。第一阶段发放问卷300份，员工填写自己的基本信息和主动性人格量表，并对感知包容型领导进行评分。两周以后，被调查对象填写工作投入量表，并且邀请被调查对象的直接领导对其过去一个月工作中主动变革行为进行评分。删除缺失值严重的问卷，最终获得有效问卷254份，问卷回收率为84.7%。

3.2 变量测量

本研究所涉及的变量都选自国外顶级期刊且被实证研究检验为成熟稳定的量表，为了保证量表在中国特定情境下的适用性，所有量表都严格遵循了翻译—回译程序，保证语义的正确性及完整性，且量表在正式测量前进行了初试，确保量表的信度和效度达标。除特殊说明以外，量表采用李克特5点计分方式，从1表示非常不同意到5表示非常同意。

包容型领导：采用Carmeli等(2010)的9个题项量表，使用李克特7点计分，从“1=从不”到“7=总是”。代表性题项为“我的领导乐于听取新意见”。本研究中，该量表Cronbachα系数为0.95。

工作投入：使用Schaufeli等(2006)开发的9个题项量表，代表性题项为“我全身心地投入工作”。本研究中，该量表Cronbachα系数为0.87。

主动性人格：采用Parker等(2006)的6个题项量表，代表性题项为“不论成功机会有多大，只要我相信一件事，我就会将它变为现实”。本研究中，该量表的Cronbachα系数为0.89。

主动变革行为：采用Morrison和Phelps(1999)开发的10个题项量表，代表性题项为“该员工经常尝试采用改进的程序来完成他/她的工作”。本研究中，该量表的Cronbachα系数为0.91。

控制变量：参照Li等(2015)的研究，本研究将员工的性别、年龄、受教育程度、工作年限以及与主管共事时间作为控制变量。

4.1 验证性因子分析

为了检验本研究中核心变量的区分效度，采用Mplus7.4软件进行验证性因子分析，结果如表1所示。由表1可知，四因子模型的拟合效果最优(χ2=598.69，df=203，χ2/df=2.95，CFI=0.90，TLI=0.90，RMSEA=0.08)，且达到了学术界推荐的标准。因此，包容型领导、工作投入、主动性人格以及主动变革行为之间具有良好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

4.2 共同方法偏差检验

虽然本研究采取了多时点、多来源数据收集策略，但仍然需要对可能存在的共同方法偏差进行检验。本研究采用Harmon单因子分析法，将包容型领导、主动性人格、工作投入和主动变革行为的所有题项纳入进行因子分析，结果显示第一个析出因子的累积方差解释率为39.345%，未超过40%的标准(Podsakoff et al., 2012)。说明本研究不存在严重的共同方法偏差问题。

4.3 描述性统计分析

变量的描述性统计与相关分析见表2。由表2可知，包容型领导与工作投入(r=0.40，p<0.01)和员工主动变革行为(r=0.47，p<0.01)均显著正相关，工作投入与员工主动变革行为也显著正相关(r=0.61，p<0.01)，该结果与本研究的理论预期是相符的。

表2 各变量均值、标准差及变量间的相关关系

4.4 假设检验

4.4.1 主效应检验

本研究采用多层线性回归对假设进行检验，结果如表3所示。从模型4和模型5可知，控制了所有的控制变量之后，包容型领导对员工主动变革行为具有显著的正向影响(β=0.47，p<0.01)，假设H1得到了验证。

4.4.2 中介效应检验

由表3的模型6可知，当包容型领导与工作投入同时预测员工主动变革行为时，工作投入对主动变革行为的影响显著(β=0.52，p<0.01)，并且包容型领导对主动变革行为的影响仍然显著(β=0.26，p<0.01)，说明员工工作投入在包容型领导与主动变革行为之间发挥着部分中介作用，即假设H2得到了初步验证。

此外，为了进一步验证中介效应，本研究采用SPSS中的PROCESS3.3插件进行Bootstrap分析检验。结果表明，包容型领导通过工作投入对主动变革行为的间接影响是显著的(效应值为0.12，标准误为0.02，95%置信区间为[0.07，0.16]，不包含0)，即工作投入的中介作用是显著的，假设H2得到了再次验证。

4.4.3 调节效应检验

由表3的模型3可知，进行标准化处理之后的包容型领导与主动性人格的乘积项对员工工作投入产生显著的正向影响(β=0.17，p<0.01)，假设H3得到了初步验证。此外，本研究还绘制了主动性人格的调节作用图，结果如图2所示。简单斜率检验结果表明，当主动性人格较低时，包容型领导对员工工作投入的正向影响较弱(斜率为0.03，n.s.)；
当主动性人格较高时，包容型领导对员工工作投入的正向影响较强(斜率为0.22，p<0.01)。基于此，假设H3得到了再次验证。

表3 多层线性回归分析结果

图2 主动性人格的调节作用图

4.4.4 被调节的中介效应检验

依照Edwards和Lambert(2007)的路径分析方法，本研究进行了被调节的中介效应检验，主动性人格能调节工作投入在包容型领导与员工主动变革行为之间的间接效应。对主动性人格高的员工而言，工作投入在包容型领导与员工主动变革行为之间的间接效应显著(间接效应值为0.11，95%置信区间为[0.07，0.16])；
然而，对主动性人格较低的员工而言，工作投入在包容型领导与员工主动变革行为之间的间接效应不显著(间接效应值为0.08，95%置信区间为[-0.01，0.07])，并且二者之间的差异也显著(差值为0.08，95%的置信区间为[0.05，0.12])。因此，假设H4也得到了验证。

5.1 研究结论

本文构建并检验了包容型领导与员工主动变革行为之间被调节的中介效应模型。首先，本研究发现包容型领导正向影响员工主动变革行为；
其次，工作投入部分中介包容型领导对员工主动变革行为的影响；
最后，主动性人格不仅能够调节包容型领导与工作投入之间的正向关系，而且还能调节工作投入在包容型领导与员工主动变革行为之间的中介作用。

5.2 理论贡献

第一，本研究构建了包容型领导与员工主动变革行为之间的关系，丰富了包容型领导影响效果的研究。以往有关包容型领导与员工行为的研究主要探讨了包容型领导对员工创新行为、工作重塑、即兴行为以及创新绩效等的影响(王艳子和张婷，2020；
Fang et al., 2019)。尽管包容型领导相关研究取得了一定进展，但陈晓暾和程姣姣(2021)呼吁应基于中国文化情境进一步加强对包容型领导影响效应的研究。因此，本研究通过探讨包容型领导与员工主动变革行为之间的作用关系，回应了学者们的呼吁，丰富了包容型领导影响效应的研究。

第二，本研究基于工作要求—资源理论，从资源视角入手，构建了包容型领导通过工作投入正向影响员工主动变革行为的理论模型，为探讨包容型领导的影响效应提供了新的研究视角。以往有关包容型领导影响效应的研究大多基于人际关系(王雁飞等，2021；
苏屹和梁德智，2021)、认知(倪渊和李翠，2021)以及社会交换(李群等，2021)等理论视角探讨包容型领导对员工行为或工作结果的影响效应。为了进一步探讨包容型领导对员工行为尤其是主动变革行为影响效应的作用机制，本研究基于工作要求—资源理论，从资源视角入手，发现包容型领导能为员工提供充足的工作所需资源，激发员工的工作积极性和内在工作动机，提高员工的工作投入，进而表现出更多的工作变革行为，从而补充和丰富了包容型领导影响效应的研究视角和作用机制。

第三，本研究探讨了主动性人格在包容型领导对员工主动变革行为作用关系中的调节作用，揭示了包容型领导对员工主动变革行为影响效应的边界条件。以往有关包容型领导对员工行为的研究主要关注团队特征如团队氛围(王艳子和张婷, 2020)、团队任务不确定性(陈慧等，2021)，以及个体特征如传统性(倪渊和李翠，2021)的边界作用，尚未考察员工主动性人格在包容型领导影响效应中的调节作用。本研究通过构建一个有调节的中介模型，探讨了主动性人格在包容型领导与员工主动变革行为作用关系中的调节作用，发现高主动性人格的员工更容易受到包容型领导的影响，产生较高的工作投入，进而从事更多的工作变革行为，从而拓展了包容型领导对员工主动变革行为产生影响的边界条件，加深了对包容型领导与员工主动变革行为关系的认识。

5.3 管理启示

第一，鼓励和培养部门主管在工作中展现包容型领导。首先，管理层应增强个人亲和度。随着互联网普及，电子办公日常化，线上会议减少了面对面沟通交流的机会，疏远了领导者和员工关系。因此，管理层应多走进员工的工作场所关心和慰问，及时解决员工遇到的问题。其次，企业领导者应树立“以人为本”的管理理念。企业部门主管可以设置意见箱并定期组织员工反馈，对于有建设性的建议应采纳并给予物质奖励。最后，定期培训部门主管，增强包容型领导能力。在选聘管理者时，应设置体现包容型领导特征的相关考题，挑选出具有包容型领导能力的优质部门主管，并且定期培训已经在工作岗位就职但尚不具备包容型领导特质的管理者。

第二，组织通过采取相应措施尽可能地增加员工工作投入。本文实证了工作投入对包容型领导和员工主动变革行为的关系起部分中介作用。就企业而言，企业要营造积极进取、充满活力、不服输、互帮互助的企业文化。企业文化在潜移默化中影响员工，促进员工主动变革行为。就领导而言，领导可以创造放权的企业氛围，提升员工的工作满意度，进而增加工作投入。就员工而言，当领导包容自己的工作失误、支持个人提出的观点时，应更加积极主动地提出对公司有益的建议，主动投入工作。

第三，组织需要提高员工工作的主动性。本文发现仅当员工具有高主动性人格时，包容型领导才能激发员工的主动变革行为。首先，管理层应善于发现具备主动性品质的员工。企业在招聘时，要优先考虑有洋溢激情、热爱工作、抗压性强、甘于奉献等人格特质的应聘者。其次，管理者应将挑战性任务分配给具有主动性人格特质的员工。这样能发挥员工的潜力，充分发挥员工的工作积极性，实现员工的个人价值，促进员工从事主动变革行为。最后，企业应改善员工的外在环境。舒适的工作环境体现了管理层对员工的关怀，有利于激发员工的主观能动性。

5.4 研究局限与未来研究展望

本文局限之处在于，首先，虽然采用了多时间节点进行问卷调查，尝试避免共同方法偏差问题，但是无法明确包容型领导与主动变革行为之间的因果关系，未来研究可以通过实验法检验包容型领导对员工主动变革行为影响的因果关系链。

其次，本文仅从浙江一家大制造企业收集数据，虽然这可以一定程度上提高研究结果的内部效度，但是同时也限制了本研究结论的外部效度。因此，未来研究应该从不同国家、不同地区和不同行业收集数据，进一步检验本研究结论的可靠性和普适性。

最后，本文只是基于工作资源—要求模型，探讨工作投入的中介效应。按照Parker等(2010)主动行为激励模型，未来学者还可以考虑其他中介机制，如基于组织的自尊等。