基于人力资本投入产出的企业组织效能评价指标体系构建研究

杨 诚

（许继集团有限公司，河南 许昌 461000）

当前，国际形势复杂多变，世界经济结构深刻调整，不稳定、不确定性因素明显增多，装备制造企业发展面临诸多新形势与新挑战。“十四五”期间，国家系统布局新型基础设施，加快第五代移动通信、工业互联网、大数据中心等建设。装备制造企业的转型升级任务十分艰巨，必须不断进行机制体制变革，通过建立组织效能评价指标体系，运用某些标准以某种方式把不同部门和生产环节综合起来，形成对企业经营状况的全面评价，充分激发组织动能，为推动企业持续健康高质量发展做好支撑与保障［1］。

许继集团有限公司作为国内能源电力装备制造业的领先企业，是专注于电力、自动化和智能制造的高科技现代产业集团，控股1家上市公司，下设19家子（分）公司。随着企业规模的不断扩大，保持高效组织运行效率是提升企业竞争力的重要支撑。集团所属各单位业务类型、运作模式多种多样，组织效能运行状况良莠不齐，为了及时、动态地掌握集团所属各单位组织效能运行状况，许继集团有限公司建立了一套以人力资本投入产出分析为基础的组织效能评价指标体系，通过全面开展组织效能分析，适时调整对所属单位的人力资源配置策略。

组织诊断、组织变革及组织评估是组织健康发展、动态循环的过程，是支撑组织转型升级的关键，建立组织效能评价体系是开展组织评估的有效手段［2］。管理大师德鲁克认为，组织效能是尽可能充分利用可获得资源去实现目标的能力，它是组织实现目标的能力及基于能力实现的结果的结合。组织效能评价体系是运用特定标准对企业经营状况进行的全面评价，使企业的经营决策符合各利益相关群体普遍接受的价值观、期望和行为准则，并非针对组织中某些部门的绩效表现或经营成果。

从现有文献和企业管理实践看，组织效能可以从静态、动态、心态、生态等4个维度理解：从组织静态的角度看，组织效能是达到目标的程度，其效能效果是以整个组织衡量的。从组织动态的角度看，组织效能是组织在特定的经济环境下获取有价值的资源以满足自身需求的能力，即企业组织生存和发展的能力。从组织心态的角度看，组织效能是满足组织成员或参与者需求和利益的程度，由组织成员或参与者的满意度来衡量。从组织生态的角度看，组织效能是指组织在面临外界压力的情况下，与所处的环境之间的相互适应的能力［3］。

2.1 开展组织效能评价的作用

企业要想获得良性发展并获得持续成功，对外要保持对环境的适应性和商业敏感度，对内要定期对组织机构运行状况进行分析，通过综合分析内外部情况获得持续的竞争优势和资源整合优势。组织能力是企业所拥有的反映效率和效果的能力，精心培养的组织能力是竞争优势的一个重要来源［4］。建立健全组织效能评价指标体系并全面开展评价，是企业落实产业布局的重要措施［5］。通过对组织效能评价指标体系的研究和实践，盘点成长要素，厚植成功基因，整合优势资源，强化各类应用，以组织效能的提升赋能企业长期稳步发展。

2.2 建立组织效能评价指标体系的必要性

受传统思维模式和管理惯性影响，组织机构管理体现出重设立、轻评估的特点，组织机构作为生产关系的重要载体，必须适应企业战略发展要求，持续迭代优化。建立组织效能评价指标体系，对组织机构运行情况开展专业化评估，有效应用评估结果，可以由果溯因，并针对性提出应对措施，有利于形成支撑公司战略目标的组织架构，引导企业各项资源向关键领域配置，进一步增强企业管理的主动性、前瞻性和精准性，为科学决策提供有效工具，为企业发展提供坚强的组织体系保障。

3.1 设计思路

组织效能评价目前没有成熟的标准和方法，集团借鉴斯坦利·西肖尔提出的组织效能标准理论、杜邦财务分析系统、彼得·德鲁克8方面效能评价标准等绩效和效能评价标准，结合集团的功能定位和业务特点，按照显性/隐性、投入/产出的维度划分为4个象限，既评价业绩产出，也衡量资源投入；
既注重分析显性的资源投入、业绩产出，也注重分析隐性的成本效率和管理水平，实现全方位、全视角分析对标（如图1所示）。

图1 四象限设计思路

3.2 建立组织效能评价指标

由于企业性质、发展目标、价值取向、经营方式等方面的差异，为使评价指标尽可能准确描述企业经营成果，全面评价真实业绩，许继集团有限公司坚持战略导向、系统全面、分类设计等原则，同时考虑不同行业、不同类型企业组织的战略导向性和业务匹配性，以企业人力资源管理实际为基础，在每个维度设计不同评价指标，建立包含3个维度、8个指标的组织效能评价指标体系，组合进行效能分析，选取指标见表1。

表1 组织效能评价指标

3.3 确定评价指标权重分配

指标确定后，必须对指标的权重进行深入分析。指标权重是指指标的相对重要程度，常用的指标赋权方法有统计平均法、层次分析法、德尔菲法、主成分分析法等［6］。鉴于层次分析法较为简洁实用且有机结合了定性方法和定量方法，既不单纯追求高深的数学计算方法，又不片面地注重推理，所需定量数据信息较少，得出的结果简单明确，决策者比较容易了解和掌握，因此许继集团有限公司采用层次分析法，首先在组织效能评价指标体系基础上构建层次结构模型，设计问卷调查表，邀请下属单位有关专家参与分析，将指标重要性进行两两比较判断形成比较矩阵，再根据调查问卷数据计算矩阵中每项因素的平均值，作为两两比较矩阵的标准值，最后依据计算判断矩阵，得出组织效能评价各维度内部指标的权重结果。

3.4 制定评价指标评价标准

评价指标得分计算方式可以通过对比分析得出，一是横向对比，在许继集团有限公司的所属单位之间比较，主要目的是激励内部先进，供其他单位借鉴经验；
二是纵向对比，将各所属单位业绩完成情况与自身的历史年度数据比较，主要目的是衡量具体单位的成长性，评估其发展潜力。考虑到企业经营业绩波动的影响，在横向对比中，以集团有关指标近3年完成值的平均数为基准，将所属单位的对应指标近3年完成值的平均数与基准进行对比计算得分；
在纵向对比中，以集团有关指标近3年每年同比变动率的平均数为基准，将所属单位的对应指标近3年每年同比变动率的平均数与基准进行对比计算得分。

通过对比评价分析各单位人力资本投入产出效能，建立投入产出效能评价标准。在组织效能指标计算结果的基础上，进一步将指标得分统一量级，再根据各项指标的权重，由评价指标的分数加权分别计算得出企业3个维度的得分。许继集团有限公司通过盈利、投入、产出3个维度进行量化计分（每个维度0～100分），将高于50分的维度分别定义为高盈利、高投入和高产出，将低于50分的维度分别定义为低盈利、低投入和低产出，由此得出各下属单位的评价类型。

组织效能评价可以应用领域的较多，通过对许继集团有限公司所属单位组织效能及人力资本投入产出情况进行综合评价，将评价结果应用在企业管理的多个方面。

4.1 制定人力资源配置策略

基于目标导向制定行动计划和路线，通过阶段性的审视评价，主动调整、及时纠偏，确保组织发展目标有效落实。按照评价结果将所属单位划分为类型，并针对性地制定人力资源配置策略。对高盈利、低投入、高产出类型单位的业务保障资源投入，对高盈利、高投入、高产出类型单位的业务控制资源投入，对低盈利、低产出类型单位的业务紧缩资源投入，进一步提高人力资源投入产出效率与效益，明确组织发展的方向。

4.2 修正业绩考核结果

将组织效能分析结果应用于企业负责人业绩考核相关指标评价，对于当期业绩指标完成较好的单位，通过人力资源效能分析结果，对其资源投入产出进行比较。在相同条件下，对人均效率效益保持持续增长、低投入且高产出的单位进行适当激励，实现对当期业绩考核结果的修正；
基于组织效能各项数据，从组织模式、用工策略等视角分析挖掘影响或提升组织效能的关联因素，协助支撑制定针对性措施。

4.3 构建集团所属分（子）公司效能看板

站在组织内部的视角，从组织能力和组织效率出发，通过组织效能评价，形成一套组织静态和动态监测评价指标体系，实现以量化数据的方式对组织运行情况的展示；
将效能分析指标通过信息化手段固化到信息系统中，形成人力资源配置分析看板，集团层面实时掌握所属分（子）公司效能情况，有助于制定资源配置决策；
各单位层面实时掌握所属分（子）公司效能情况，通过对比历史数据及当期数据，查找问题原因，找到长板、短板，推动管理水平提升。

4.4 形成经营发展预警机制

通过系统评价组织运行和动态数据后，对组织资源配置效能数据进行横向和纵向的对比分析及管理指标配比分析，及时发现问题并进行预警；
通过将集团平均水平及本单位近3年的历史水平进行比较，对当期异常指标进行及时预警和深入分析，找到原因，帮助企业及时改善经营现状；
将效能分析指标与经营预警相结合，对经营预警的单位进行效能指标的全方位分析，帮助企业走出经营预警红区。

许继集团有限公司基于人力资本投入产出的组织效能评估分析模型的建立，从人力资源的角度深入挖掘组织运行的价值创造本质，为集团对各单位差异化、针对性的人力资源匹配提供了理论参考支撑与科学决策依据，促进了人力资源管理与业务工作的融合，牵引资源配置流入投入产出率高、盈利能力强的单位，推动许继集团有限公司整体经营效益的提升。