工商管理专业企业战略管理期末考试资料整理

　第一章

　战略治理概述

　战略治理的本质：战略治理是综合性的治理；战略是企业最高条理的治理；战略治理是企业高层治理人员最重要的运动和技能；战略治理的目的是提高企业对外部情况的适应性，实现企业的可连续生长 战略治理看法 界说：企业确定其使命，凭据组织外部情况和内部条件设定企业的战略目标，为包管目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施历程中进行控制的一个动态治理历程。

　说明：第一，战略治理不但涉及战略的制定和筹划，并且也包罗着将制定出的战略付诸实施的治理，因此是一个全历程的治理；第二，战略治理不是静态的、一次性的治理，而是一种循环的、往复性的动态治理历程。它需要凭据外部情况的变革、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略治理历程，是不中断的治理。

　战略治理的特点 ：战略治理具有全局性；战略治理具有久远性；战略治理具有竞争性；战略治理具有要害性；战略治理具有动态性 战略治理意义 ：战略治理是企业做大做强的一定需要——审势度势、久远筹划；战略治理是企业谋求生存和生长的重要保障——辨别情况、掌握偏向；战略治理是企业创造长期竞争优势的底子途径——正确决策、创造优势

　 战略治理的作用 ：战略治理为企业确定生长偏向和主营业务，有利于企业的长期稳定生长；战略治理提高企业的市场应变能力，使企业处于主动和优势职位；战略治理使企业决策越发科学化，促进企业经济效益的提高； 战略治理增强企业核心竞争能力的提升，不绝开拓国际和国内市场；战略治理促进企业不绝创新，构建和保持企业长期竞争优势；战略治理告竣企业的配合愿景，树立员工信心，增加企业的凝聚力。

　战略体系结构：

　战略治理历程与阶段分别：

　战略治理原则：

　战略治理条理：

　特点 公司战略 事业部战略 职能战略 类型 看法性的 殽杂的 作业性的 界说 非具体的 殽杂的 具体的 可度量性 代价判断 半定量化 定量化

　频度 周期的或突发的 周期的或突发的 周期的 可调解性 低 低 中等 高 高 与当前运动的干系 改造的 殽杂的 增补性的 风险性 高 高 中等 低 低 预期收益 大 大 中等 小 小 本钱 大 大 中等 小 小 时间 长期 中期 短期 灵活性 大 大 中等 小 小 资源充沛度 部分供给 部分供给 全部供给 协调性 大 大 中等 小 小

　第二章 主顾导向理念主要特征：

　影响主顾代价六大要素：

　企业使命及其作用：企业使命：对企业的目的、性质、任务及责任的报告，是某个企业与其他企业的底子区别所在。企业使命包罗经营哲学和企业宗旨。

　经营哲学:经营哲学是指企业在从事生产经营运动中所持有的根本信念、代价看法和行为准则;企业宗旨:企业宗旨是指企业现在和未来应该从事什么事务，应该成为什么性质的企业。具体地说，企业宗旨进一步确定企业的性质、企业的经营范畴和办事东西、企业的生长偏向。

　企业使命九要素及表述要求：

　战略目标与企业使命的干系：

　战略目标特点：

　战略目标 T SMART 原则 （具体、可计量、可行、相关和定时）：

　战略目标是企业使命的具体化，反应了特定时期内的经营偏向和所要到达的水平，如业

　绩水平，生长速度等。制定战略目标时通常有 SMART 原则。

　S（Specific）具体而不暗昧。

　M（Measurable）可以量化。

　A（Attainable）可以到达。

　R（Relevant）与使命一致。

　T（Time-based）定时，有完成期限。

　 第三章 战略阐发及其意义：

　外 部情况阐发目的：其目的在于确认和评价政治、经济、技能和社会文化等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。

　外部情况特性与组成 ：客观性;庞大性；动态性；反响性

　当前的宏观情况特性及 T PEST 阐发：

　政策与科技对企业生长的影响：

　行业生命周期：

　波特行业竞争模型：

　第四章

　 内部情况特性及组成：

　内部情况阐发目的：

　1.外部情况阐发——发明或洞察外部情况提供的有利时机和组成的倒霉威胁。

　2.内部情况（或条件）阐发——找出企业拥有的优势和存在的弱点。

　企业资源与能力：

　资源- - 能力矩阵及战略选择：

　企业核心竞争能力：

　企业核心能力的看法及判断标准：企业核心能力的看法：核心能力是组织中的积聚性学识，特别是关于如何协调差别的生产技能和有机结合多种技能流的学识。

　企业核心能力的判断标准：有代价的；奇特的；难以模仿的；不可替代 企业核心能力阐发：主营业务阐发;核心产物阐发;核心能力阐发 奇特竞争能力特征及构建：

　T SWOT 阐发及其目的: :所谓 SWOT 阐发，就是将企业的种种内部优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、时机因素（Opportunites）和威胁因素（Threats），通过视察罗列出来，并依照一定的序次按矩阵形式排列起来，然后利用系统阐发的要领，把种种因素相互匹配起来加以阐发，从中得出一系列相应的结论。

　 企业外部情况、内部条件与战略选择的干系：

　P123

　第五章

　公司总体战略: :公司战略指总公司或团体公司为实现其在未来某一时期的战略目标所选择的战略模式。根本模式:稳定战略、生长战略、防备战略

　稳定战略特征：1、企业满足于它已往的效益，继承寻求与它已往相同或相似的战略目标

　2、期望取得的成绩每年按大要相同的百分数来增长

　3、公司继承以根本相同的产物或办事来满足它的主顾

　范围经济与经验效益；

　生长战略出发点及模式：战略目标：在短期内实现企业范围快速生长壮大。

　三种战略模式：1、单一产物密集增长战略 2、纵向一体化战略 3、多角化或多元化战略

　密集增长及其模式：

　 一、选择单一产物密集增长战略的理论依据：1、会合生产单一产物或办事战略的最大益处是可以实现范围经济，即当平均本钱或单位产出本钱随着生产的产物或办事的数量增加而下降所出现的经济现象。2、企业产物平均单位本钱与产出范围之间存在着 U 型曲线的干系，如下图所示。

　二、经济学家认为，范围经济来源于下列途径：

　（1）牢固本钱的不可支解性和分摊。当牢固本钱一定时，产出越大，分摊到单位产物的牢固本钱就越少。另外，纵然生产范围或能力扩大一倍，而牢固资本投资不会按同等比例增加。

　（2）公司范围的扩大引起变动投入生产率的提高，从而提高生产率，也能够实现范围经济。

　（3）储备存货也能带来范围经济，因为在缺货水平一样时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也就淘汰了大公司的存货本钱。

　（4）营销的经济性，告白用度及其他促销用度能够在更多的产物或办事中分摊。

　（5）研究与开发的经济性，即单位研究开发本钱随着范围或销售量的增加而递减。

　（6）采购的经济性，即通过大批量采购而得到单位采购本钱的利益。

　 三、实施会合生产单一产物或办事的战略的步伐 1、充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新格式、新颜色的产物)

　2

　3

　4

　5

　6、通过告白、促销和特殊的订价要领来勉励未曾用者使用企业的产物，勉励很少使用者更经常地使用本企业的产物。

　7、通过订价战略、产物差别化和告白手段，向竞争敌手的市场渗透。

　一体化增长及其模式：

　一、纵向一体化战略：企业在两个可能的偏向上扩展现有经营业务或财产链的一种生长战略，它包罗前向一体化战略和后向一体化战略。

　——前向一体化战略是企业自行对本公司产物做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司创建自己的销售组织来销售本公司的产物或办事的战略。如钢铁企业自己轧制种种型材，并将型材制成种种差别的最终产物便是向前一体化战略。

　——后向一体化战略则是企业自己供给生产现有产物或办事所需要的全部或部分原质料或半制品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

　二、纵向一体化战略的益处：

　（1）后向一体化战略可使企业能对所用原质料的本钱、可得到性以及质量等具有更大的控制权。

　（2）如果一个企业的原质料供给商能得到较大利润时，通事后向一体化企业可将本钱转化为利润。

　（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分派渠道，这有助于消除库存积存和生产下降的局面。

　4）当企业产物或办事的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。

　（5）采取纵向一体化战略，通过创建全国性的市场营销组织机构以及制作大型的生产厂而从范围经济中获益。因为范围经济会导致较低的总本钱，从而增加了利润。

　（6）一些企业同时采取前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的范围和势力，从而到达某种水平的垄断控制。

　三、纵向一体化战略的风险：

　（1）由于纵向一体化使企业范围变大，要想脱离这些行业就非常困难。别的，由于范围大，要使企业的效益有明显的改进，就需要大量投资于新的经营业务。

　（2）由于公司纵向范围的生长，不但需要较多的投资，并且要求公司掌握多方面的技能，从而带来治理上的庞大化。

　(3）由于前向、后向产物的相互关联和相互牵制，倒霉于新技能和新产物的开发。

　（4）可能产生生产历程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不敷而有些阶段能力过剩。

　 四、纵向一体化战略的理论依据 战略选择动机 （1）企业是否选择纵向一体化战略，生意业务用度 M 的巨细是一个重要因素。

　 生意业务用度 M 是指企业在市场中寻找生意业务东西、签约、履约和创建保障履约等使生意业务得以顺利实现所支付的代价。

　（2）生意业务用度 M 的巨细主要受对生意业务依赖水平的影响。

　 OE 威廉姆斯将企业对某一生意业务的依赖性称为“资产专用性 K”，包罗设备、人力和厂址等的专用性。对某一生意业务干系的资产专用性 K 或依赖水平越高，该生意业务干系的生意业务用度 M 就越高。

　五、纵向一体化战略选择 （1）实施纵向一体化后，企业治理新增部分的治理费 B 将增加，但 B 与资产专用性 K 无关；同时如果新增部分产物具有经济范围性，则生产范围太小也会带来本钱的上升。

　（2）纵向一体化后的生产本钱与市场购买代价之间的差别 C 不但取决于生产范围，还取决于该产物的特殊性水平，即生意业务依赖水平。如纵向一体化后的产物本钱因生产范围小本钱会高于市场代价，但市场购买的生意业务用度 M 很高，最终一体化仍具有本钱优势。

　（3）纵向一体化战略选择：比力生意业务用度 M 与一体化后治理用度 B 和新增本钱 C，当 M＞B+C 时，可考虑选择一体化战略，见下图。

　 多元化增长及其模式

　相关多元化及其适用性

　一、多样化战略又称多元化战略，多角化战略 二、相关多样化战略的看法：相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在代价链上拥有战略匹配干系的新业务。

　 三、公司开展相关多样化战略的方法 1、市场相关：进入能够共享销售步队、告白、品牌和销售机构的经营领域。

　2、技能相关：进入在技能或专有技能方面密切相关的领域；或将技能秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。

　3、资源相关：将组织的品牌名称和在主顾中创建起的信誉转移到一种新的产物或办事中去。

　4、业务相关：开拓非常有助于公司在目前经营职位的新业务。

　四、相关多样化战略的理论依据 ◆公司选择和实施相关多样化战略，进入技能、生产、职能运动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范畴经济所带来的益处而使本钱低落，同时可以大大低落扩张风险。所谓范畴经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的会合治理下运作的总本钱比作为独立的业务进行运作所产生的本钱更低的经济现象。

　◆在相关多样化的战略中，范畴经济性来自下面四个方面：

　1、技能的匹配性。当存在分享配合的技能，探求与某种特殊技能相关的最大的经营机会大概可以将技能秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在差别的业务经营间存在技能匹配。

　2、运营的匹配性。当差别的业务间在得到原质料、研究与开发运动、改进生产历程、元件的生产、制品装配或实施行政支持成果方面有归并运动或转移技能和生产能力的时机时，就存在运营匹配。

　3、与销售和主顾相关的匹配性。当差别业务经营的代价链运动高度交迭，以至它们的产物有着相同的主顾，通过配合的中间商和零售商销售，大概以相似的方法进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场相关的匹配。

　4、治理的匹配性。当差别业务在公司级的行政治理或运营问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的治理要领转移到另一业务经营中时，就存在治理的匹配。

　 第六章

　事业部：又称战略经营单位（SBU）指团体公司或总公司中，凭据分工，针对差别市场，从事规定业务运动的独立经营公司。

　 事业部竞争战略根本模式；

　总本钱领先战略

　总本钱领先战略的涵义：是指企业通过有效途径低落本钱，使企业的全部本钱低于竞争敌手，甚至是同行业中最低的，从而得到竞争优势的一种战略。

　本钱领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的代价竞争非常猛烈；（2）企业所处财产的产物根本上是标准化大概同质化的；（3）实现产物差别化的途径很少；（4）多数主顾使用产物的方法相同；（5）消费者的转换本钱很低；（6）消费者具有较大的贬价谈判能力。企业实施本钱领先战略，除具备上述外部条件之外，企业自己还必须具备如下技能和资源：（1）连续的资本投资和得到资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产物；（5）低本钱的分销系统。

　差别化战略

　差别化战略的寄义：是指企业向主顾提供的产物或办事与其他竞争者相比独具特色、别开生面，从而使企业创建起奇特的品牌竞争优势的一种战略。

　差别化战略的特征：

　：1、底子研究能力强（产物创新）；2、有机式的组织结构，各部分之间协调性强；3、逾越思维定势的创造性思维能力和洞察力；4、市场运作能力强（市场研究能力，促销能力使市场认可产物是有差别的）5、基于创新的奖酬制度；6、公司在产物质量和技能领先方面的声望。

　差别化战略实现途径：

　1、控制种种差别化驱动因素，从整个代价链出发提升整体奇特性。

　2、控制实施差别化的标准。包罗掘客形成差别化的廉价来源，控制本钱驱动因素，低落与差别化无关的运动本钱。

　3、改变规矩以创造奇特性。通过影响、转变买方决策者的看法、决策方法和购买标准，揭示未被买方和竞争者所认识的购买标准，发明并优先满足改变购买标准的用户的奇特性需求。

　4、重构代价链。

　最优本钱供给商战略

　最优本钱供给商战略的寄义：是指低成本地提供优秀的差别化（品牌）产物，然后利用本钱优势制定比竞争产物更低的代价，通过为买方提供超值代价来创建竞争优势的战略。

　 会合化战略

　会合化战略的寄义：是指企业会合所有资源和经营运动于某一特定的购买群体，或产物线的某一部分，或某一细分市场，通过为这个“小市场”的购买者提供比竞争敌手更好、更有效率的产物和办事办事创建竞争优势的一种战略。

　会合化 战略优势：

　：(1)以特殊的办事范畴来抵抗竞争压力。会合化战略往往利用所在、时间、东西等多种特殊性来形成企业的专门办事范畴，以更高的专业化水平组成强于竞争敌手的优势。(2)以低本钱的特殊产物形成优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产物差别化和低本钱优势则一定可以得到超出财产平均水平的高额利润。(3)以攻代守。当企业受到强大的竞争敌手全面压迫时，采取会合化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对付抵抗拥有系列化产物或遍及市场的竞争敌手明显有效。

　会合 化战略与其他战略的联系：

　：总本钱领先战略与差别化战略在许多地方是相互矛盾的，而会合化战略又是以这两种通用战略为底子，能否正确地阐发企业所处的竟争情况即财产竞争结构，寻找其战略优势，公道选择、使用竞争战略，增强其优势和竞争能力，是企业乐成的要害。若采取会合化战略的企业既能拥有差别化优势；又能在扩大市场范围而实现低本钱时不抵消差别化，使这一对矛盾的战略恰到利益地揉和在一起，这个企业一定会极其乐成。如可口可乐公司、Microsoft公司等企业就是典范的乐成实行会合化战略的例子。

　但是，任何一个实行会合化战略的企业总是或从差别化战略人手，或从总本钱领先战略人手，逐步形成企业的会合化战略，这才是乐成的途径。若一个企业不绝徘徊在这几类战略之间则是很危险的，最终会使企业处于极倒霉的战略职位。前面已经多次强调，差别化战略与总本钱领先战略之间存在矛盾性，在还没有利用某种通用战略而形成企业的优势职位之前，任何企业都不可能将差别化和总本钱领先融合在一起。过早地这样做大概在几种战略之间徘徊，会使差别战略的优势相互抵消，企业必须特别注意这一点。

　第七章 战略评价及其 目的；

　战略评价目的◆为实现预期目标，企业应有若干备选战略方案，最终战略或战略组合的决策，必须作出比力和选择。◆企业选择适宜战略的前提，先要对备选战略方案分别作出评价，经比力后，再作出选择和决策。◆战略评价就是为企业战略选择和决策提供依据。

　 相对市场占有率；

　G BCG 矩阵及其种种业务战略选择；

　BCG 矩阵评价步调 1.将公司整体业务分为若干战略经营单位（SBU）； 2.确定各个战略经营单位的业务范围（以圆圈巨细体现）； 3.确定各个战略经营单位的市场增长率；

　4.确定各个战略经营单位的相对市场占有率； 5.绘制公司整体业务的组合经营图，如图 8-2； 6.凭据各个战略经营单位在图中的位置选择适宜的战略模式。

　 组合战略。

　第八章

　战略实施的作用与内容；

　职能战略和特点；职能战略指企业中的各职能部分制定的指导职能运动的战略。

　 职能战略类型：市场营销战略、财务战略、生产运作战略、人力资源战略、生产战略、研究与开发战略。

　 营销战略定位与模式；

　 市场营销战略是企业市场营销部分凭据战略筹划，在综合考虑外部市场时机及内部资源状况等因素的底子上，确定目标市场，选择相应的市场营销战略组合，并予以有效实施和控制的历程。市场营销总战略包罗：产物战略、代价战略、营销渠道战略、促销战略等。

　 运营战略目标。

　运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标办事的

　第九章

　组织结组成果：可以归纳综合为三个方面：效能、效率和宁静。

　第一、效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推行动用、对企业满足客户需要的包管作用。如果组织结构在这三个方面成果不突出，组织效率再高，也将因为偏向问题对企业弊大于利。

　第二、效率，是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新代价中发挥的能力。主要体现在两个方面：一是企业内部业务运作的效率。二是对企业外部技能、客户需求、市场变革的反响速度。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加快正确行为，也加快错误行为；低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益猛烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。

　第三、宁静是现在对未来的投资。组织结构的宁静成果，是指组织结果对企业运营的连续性生长的包管。体现为四个方面。一是财务宁静。资金不会流失，现金流包管企业正常运作。二是产物或办事的质量宁静。切合相关标准和范例，不出质量事故。三是资产和人员宁静。不但仅是资产保全和人身宁静，更重要指牢固资产的正确使用和充实利用，主干人员防备流失，对人才的知识治理以将小我私家精华沉淀和提炼为公司的财产。四是生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为正当与合规。

　战略与组织结构干系；组织结构适应战略的重要性与一定性 （1）治理者的战略选择范例着组织结构的形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才华乐成地实现企业的目标。（3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力大举量。（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

　战略与组织结构的两重性；战略的前导性与组织结构的滞后性 ——战略的前导性◆战略适应情况变革，组织适应战略，战略变革要快于组织结构的变革。

　——组织结构的滞后性◆组织结构的变革、要慢于战略的改变 ※ 新旧组织瓜代有一个时间适应历程；※ 旧组织运行惯性，新的组织会使人产生不习惯；当新的组织结构影响到原有人员利益时，会遭到抵抗。

　组织结构模式；常用的组织结构模式包罗职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。

　 事业部制组织结构特点；1、针对特定的产物、地区及目标客户创建特定的事业部 2、在纵向干系上，凭据会合决策，疏散经营的原则分别总部和事业部之间治理权限。

　3、在横向干系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。

　4、总部和事业部内仍然凭据职能制进行组织设计，这样就包管了事业部制组织结构的稳定性。

　5、事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。

　组织结构选择原则

　哈罗德·孔茨的 14 条原则：

　目标一致原则；效率原则；治理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权品级原则；分工原则；查抄职务与业务部分分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。

　 10. 第十章

　战略控制: :

　主要是指在企业经营战略的实施历程中，查抄企业为到达目标所进行的各项运动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比力，发明战略差距，阐发产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外情况、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

　 战略控制历程及步调: :

　战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量切合战略筹划。为了到达这一点，战略控制历程可以分为四个步调：

　（ （1 ）制定效益标准。

　战略控制历程的第一个步调就是评价筹划，制定出效益的标准。企业可以凭据预期的目标或筹划制定出应当实现的战略效益。在这之前，企业需要评价已定的筹划，找出企业目前需要努力的偏向，明确实现目标所需要完成的事情任务。

　（ （2 ）权衡实际效益。

　主要是判断和权衡实现企业效益的实际条件。治理人员需要收集和处理惩罚数据，进行具体的职能控制，并且监测情况变革时所产生的信号。别的，为了更好地权衡实际效益，企业还要制定出具体的权衡要领以及权衡的范畴，包管权衡的有效性。

　（ （3 ）评价实际效益。

　用实际的效益与筹划的效益相比力，确定两者之间的差距，并尽量阐发出形成差距的原因。

　（ （4 ）纠正步伐和 权变。

　筹划。

　考虑采取纠正步伐或实施权变筹划。在生产经营运动中，一旦企业判断出外部情况的时机或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或调停步伐。虽然，当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应实时采取纠正步伐。

　 战略控制要领及系统: :

　 常用战略控制要领 – 预算：一是分派资源的成果；二是以一种财务指标或数量指标体现有关结果或要求。发挥控制成果。

　– 审计：通过内部和外部独立审计，评价企业治理效率，以及控制系统的有效性。

　– 小我私家现场视察：治理者深入现场，发明问题，实时处理惩罚。

　 现代企业采取盘算机治理系统实现有效控制，创建这类控制系统必须满足下列要求。

　– 控制系统应是节约的：有效信息； – 控制系统应是有意义的：目标明确； – 控制系统应当适时地提供信息：实时性； – 控制系统应提供关于生长趋势的定性的信息：东西问题的趋势阐发； – 控制系统应有利于采取行动：实时转达； – 控制系统应当是简单的：实用性。

　二、论述题参考 1. 简述企业战略治理的本质。

　战略治理的核心是，在适应外部情况的前提下，通过完善企业的投资和资本运营等机制，有效地配置资源，创造企业的竞争优势。战略治理的本质是争取企业全局主动性的创新和厘革，这是战略治理的灵魂。

　2. 试举例论述企业战略目标的 T SMART 原则。

　战略目标是企业使命的具体化，反应了特定时期内的经营偏向和所要到达的水平，如业绩水平，生长速度等。制定战略目标时通常有 SMART 原则。

　S（Specific）具体而不暗昧。

　M（Measurable）可以量化。

　A（Attainable）可以到达。

　R（Relevant）与使命一致。

　T（Time-based）定时，有完成期限。

　3. 宏观情况有何根本特征？经济和科技因素是如何影响企业战略的？。

　4. 试阐发企业内部情况组成及阐发目的。

　5. 为什么多数企业乐意选择扩张战略？

　6. 企业明星业务根本特征及其战略选择。

　7. 大型企业通常趋向选择组合战略的理由是什么？

　8.

　比力三种竞争战略的联系与区别。

　9. 为什么中小企业应优先选择会合化战略？

　10. 如何认识企业战略与组织结构的两重性。

　11. 联系当前实际，论述后金融危机时期我国企业在战略治理中应重视哪些重要因素。