融合对商业意义

　 融合对商业意义

　在现实商业活动中，客户是在企业的控制范围之外的。而推销员就是整个商业活动中企业与客户之间一个重要的连接点。

　　管理人员经常说底层的推销员是整个商业活动的终结者，而高层管理者只是商业活动的发起者。销售与营销是两个完全不同的概念。正如你所看到的，市场上的商人属于管理人员，他们自己做决定，并发布命令。销售人员仅仅是执行者，按照他们所得到的指令行事。

　　然而这个结论却是完全错误的。有些人就是天生的卖家，他们讨厌一些诸如战略、规划和品牌的说法。但是战略家、规划者和品牌经理的成长是一个长期的过程。在现实商业活动中，客户是在企业的控制范围之外的，而推销员就是整个商业活动中企业与客户之间一个重要的连接点。在《哈佛商业评论》中也提到了这一点。

　　被誉为“世界上最伟大推销员”的乔?吉拉德是我敬佩的推销员。他是一名于1973年开始赢得他的荣誉之旅的汽车销售员，于2001年成功跻身“汽车名人堂”，并与很多对汽车业做出过重要贡献的学者，专家一起登上过杂志封面。

　　无人可破的纪录

　　乔?吉拉德创造的吉尼斯纪录是一年销售1425辆汽车，包括单月销售174辆，该纪录至今无人打破。根据《哈佛商业评论》的说法，汽车销售行业的正常销售业绩每月4到5辆。事实上，问题不是吉拉德为什么能够做出如此让人难以置信的业绩，而是为什么同在销售部的其他的推销员的业绩却那么不尽如人意，每周一单生意确实表现欠佳。

　　使这个问题变得更加令人费解的是，销售人员是为独立的特许经销商工作的。而经销商的专营权却与他们的销售业绩同等重要。因此，制造商必须花大力气来鼓励经销商提高他们的销售业绩。我曾经参加过经销商会议，主要议题是讨论如何提高销售业绩。会议在一个很高档的地方召开，并且每位经销商代表都得到了热情的款待。销售激励是整个会议的焦点，金钱就是最大的激励。乔?吉拉德就曾说过，金钱奖赏对自己才是最重要的。

　　销售冠军也就发表过一次这样的言论，是在描述他的首次交易时提到的：通过卑躬屈膝、祈求客户来购买，最终他销售出了第一辆汽车，并预支了10美元佣金，而他对金钱渴望仅仅是为了在生意破产后能够赚到钱来养活自己的家人。

　　通过这个事件，吉拉德非常感激那个从他那买车的顾客，他称这种感激之情为爱。他推断出那位顾客不会仅需要一辆车，需要紧密跟踪潜在客户，至少在出现问题时可以及时解决。于是吉拉德开始约见客户，并且通常免费，及时地解决他们遇到的问题。他一年十二个月更是不间断地寄出不同花样设计。上面永远印有“我喜欢你!”的卡片给他的所有顾客。

　　爱你的顾客

　　吉拉德做的还不仅仅如此。他还定期自掏腰包款待那些能够帮助他实现卓越客服的公司同僚到自家附近的餐馆或者就在自己家大吃一顿。这种做法被数项研究所认可，研究表明辅助人员也可以极大地提升整个公司的业绩。

　　一个业务单位就是一个利益共同体。往往在这个共同体内各部门之间是既合作又竞争的关系。我曾经研究过一家做建筑材料的企业，该公司销售部和市场部之间的摩擦严重地影响了整体业绩。但是没有人想到过要把这两个部门的人放在同一部门内，实施相同的奖励措施，执行相同的业绩考核标准。这个影响团结的障碍是人为造成的，很容易就可以被移除。

　　但是吉拉德的方法更为老谋深算，通过猎犬计划，让顾客帮助自己寻找顾客来提升业绩。许多研究已经证实了这个融合的好处。首先，客户是创意的主要来源。买家佣户也是一个目光敏锐的观察者，能够发现你操作中的优缺点。推销员应该可以提供客户满意度水平的精确报告。但是往往这个报告被忽略了。主要是由于市场部的人们不想被仅仅是推销员的人告知他们市场部的人错了。

　　在很多企业中都缺乏真正的共同体概念。几年前我做了一个问卷调查，目的是评判一家企业是否已经跨入了21世纪。或者还只是停留在数十载之前。下面列出了问卷中提到的18个问题：

　　1.你的公司是网状模型企业，而不是金字塔型的机构么?

　　2.你的企业是名声在外么?

　　3.企业的管理风格是灵活多变而非一成不变的么?

　　4.企业的力量来源于变革中，而非从稳定中获得的么?

　　5.企业的组织结构是由互相依存的实体组成，而非由自给自足的部门组成的么?

　　6.企业的重要资源是信息，而非实物财产么?

　　7.业务是有机地融合在一起，而非直接整台么?

　　8.产品是批量定制生产，而非大规模生产的么?

　　9.企业是已经与国际接轨的，而非仅仅把目光局限于国内的么?

　　10.财务报告是实时的，而非按季度报告的么?

　　11.库存时间是以小时计的，而非按月计的么?

　　12.战略的制定是自下而上的，而非自上而下的么?

　　13，领导是鼓舞人心的，而不是武断专横的么?

　　14.员工是既按雇员对待，又按自由人对待的么?

　　15.工作预期是由个人发展组成的么?

　　16.员工被鼓励去开拓新业务，而非仅仅是在已有的业务范围内竞争的么?

　　17.企业的收益是靠改革带来的，而非仅仅是靠增值带来的么?

　　18.品质是不仅仅可以提供最好的，而且还是决不妥协、不断改进的么?

　　最后一问

　　在我做调查的时候，也许会有一些企业18个问题的答案都是“是的”，不过我至今还没有遇到过一家。最后一个问题问得是非常恰当的。市场部和销售部是伙伴关系，还是敌对关系呢?当然，这个问题根本就不应该提出。如果市场部没有提供平台的衍，销售部根本就无法出售商品，如果销售部没有执行和完善营销策略的话，那么市场部也必将不能全面地开展工作。

　　你可以称这是销售和营销的融合。在不明确、明确、和结盟之后融合的最高境界。这个条款被菲利普?科特勒、尼尔?雷克汉姆和苏吉克里希纳斯瓦米写进了《哈佛商业评论》中，文章的名字叫做《结束销售部和市场部的战争》。依照他们的观点，许多融合后的企业模糊了这两个部门之间的界线，展示出以下主要特点：

　　这两个部门结构、体系和报酬共享。

　　两个部门，尤其是市场部，开始关注于战略、并主动思考任务。

　　市场部共享了全而的重点客户资源的管理。

　　每个人都用相同的考核标准。

　　预算不再受到争议，而且变得更加灵活。

　　共同进退。

　　总之，共同进退的文化已经发展起来。这是有争议的，但不是那么严重。因为销售和营销―直是一荣俱荣、一损俱损的，并且自营销学被发明的那一刻起就一直如此。营销学是林德尔?厄威克于1933年定义的。企业中哪些地方受到营销学的影响了?

　　谁决定哪些业务可以做，哪些商品可以卖，卖多少种，卖哪些型号和哪些尺寸?

　　谁决定商品的售价?

　　谁决定商品的目标客户?

　　谁决定哪些商品什么时候应该增 添，哪些应该撤销，查看新产品的供给是否充足，包括开发频率和设计周期，以确保已取得的市场的稳定，并开发新的市场?

　　一项新业务的启动是包括设计部、生产部，广告部和销售部等所有部门共同努力的结果，什么时间应该实施?

　　这家企业对竞争对手的产品和方法做了持久和系统的研究了么?

　　谁为全公司上下决定销售目标?

　　谁决定业务目标实现的标准?

　　在许多公司，这些重要问题的答案都是不清晰的。在某些公司，这些问题可能根本就没有答案，除非忽略这些问题造成了灾难性的后果。但是回过头再看一遍厄威克调查问卷。这些问题不仅涉及到了市场部，还涉及到了整体业务的方方面面。不仅仅是新业务的开发需要与业务有关的所有部门的共同努力，而是所有效益的创造都需要所有部门的通力合作。

　　这三位《哈佛商业评论》的作者科特勒、雷克汉姆和克里希纳斯瓦米，提供的20份简报，你可能非常强烈地反对。这些简报中声称：我们的销售报表通常是最接近销售预测的资料；销售部和营销部的经理们应该经常在一起探讨例如创意的产生、市场和产品的开发策略等问题；销售部和营销部应该参与彼此计划的制定，并将最终意见反馈到高层主管处。

　　未明确的框架

　　在这次的问卷调查中的分数越高，融合的水平就越高。然而我猜测大多数企业都是在一个未知的框架之下，任由这两个功能部门各自独立发展的。每个部门都很大程度上被各自的任务和日常工作占据了全部的精力，对于对方从事的事情懂得的并不多。在这种情况下，所有人的潜能都不可能完全发挥出来，更没可能接近世界冠军乔?吉拉德的水平。

　　你可以认为汽车零售业推销员是在运营一种业务，该业务没有生产、设计和开发新产品的功能，并且对于一家典型的企业不是一个关键的角色。但是值得注意的是，吉拉德将他的销售活动与售后服务融于了一体。他是怎样降低了这两者之间的障碍的。看看我们的英雄在这个过程中，是如何将客户也看作合作伙伴的。

　　通过比较吉拉德出色的表现和其他推销员不尽如人意的表现，《哈佛商业湃论》的两位供稿人将业绩不佳的责任就统统归咎于美国推销员了。进行一项对138位商家对商家业务中的买家的调查时发现，大多数人(26％)表示推销员没有跟踪整个购买流程，另外的18％表示没有倾听他们的需求，还有17％没有售后措施。换句话说就是这些推销员中有61％的人对待客户不够细心，不够尊重。

　　值得一提的是，《哈佛商业评论》、厄威克问卷调查和21世纪管理的问题都最终得出了相同的结论。无论销售部与营销部是否通力合作，高层的错误都会将底层的业绩彻底毁坏，只有各层管理、各个部门达到真正的融合，才能创造出辉煌的业绩。