浙江移动企业文化

　浙 江 移 动 企 业 文 化

　诊 断 报 告

　前

　言

　和君创业与浙江移动“企业文化建设项目”联合小组，从 2002 年 6 月至 8月，对省公司、下属市公司与县公司进行了宣贯、访谈及问卷调查，总共宣贯11 场，每场约 1-2 小时，参加员工数约 800 人；总共访谈约 50 场，访谈员工数约 600 人，其中省公司部门正副经理 11 人，分公司经理 11 人，分公司副经理 35 人，分公司中层管理干部及县级公司经理 80 人，分公司普通员工 400 人；总共进行了为期四周的问卷调查与分析，调查对象涉及公司总部及分公司全体员工，总样本约占 总体的 30.09% （按七月初在册员工数据），有效问卷 1329 份，占总体约 26.66%。

　联合小组在调研过程中，接触到了浙江移动企业文化中许许多多鲜活的价值理念与可圈可点的感人故事，深深为这些理念与故事所感动。联合小组非常有信心把浙江移动公司的企业文化系统地提炼与表达出来；非常希望结合中国移动通信集团的“企业理念体系” ，把浙江移动的鲜活理念与故事传播开来。我们可以肯定地说，浙江移动是一流的先进企业，具有优秀的员工队伍与优秀的企业文化。

　本调研报告是在访谈交流和文卷调查的基础上形成的，主要意图是要探索如何在原有企业文化基础上，增加或强化一些企业文化的特征量，牵引浙江移动上上下下全体员工，进行自我变革、系统创新、创立复合型团队、探索或培育客户导向型组织功能，使整体经营战略落地，谋求企业可持续发展。

　本报告共分为主报告和两个附件（《浙江移动企业文化访谈纪要》、《浙江移动企业文化问卷调查分析报告》），主报告共分九部分：

　1、 浙江移动文化发展的历史

　2 2 2 2 、

　浙 江 移 动 企 业 文 化 发 展 现 状

　3 3 3 3 、

　浙 江 移 动 现 实 的 困 境 与 文 化 提 升 的 命 题

　4 4 4 4 、

　问 题 的 症 结

　5 5 5 5 、

　走 出 困 境 的 逻 辑

　6 6 6 6 、

　浙 江 移 动 文 化 提 升 的 思 路

　7 7 7 7 、

　浙 江 移 动 文 化 提 升 的 内 容

　8 8 8 8 、

　诠 释 中 国 移 动 企 业 文 化 理 念 体 系

　9 9 9 9 、

　制 定 系 统 的 做 事 原 则

　1 1 1 10 0 0 0 、

　形 成 基 本 心 里 契 约

　1 1 1 1 、 浙 江 移 动 文 化 发 展 的 历 史

　第一阶段：形成期

　时间：1997－1999 年 公司发展：

　公司处于初创阶段，刚刚从邮电剥离，人员来自邮电，公司管理未与邮电彻底脱钩，公司经营受到制约。

　文化建设：

　形成了“艰苦创业”的工作作风和“抱团打天下”的团队精神。

　当时的浙江移动刚刚从电信分离出来，开始有一种被“剥离”的感觉，本着争口气，自强自立的精神，以及谋求快速发展，尽早摆脱对电信的依附等等，自觉工作，拼命开拓，开始了艰苦创业的历程。恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，从而促进了内部凝聚力的提高，发育出可贵的“艰苦创业”与“报团打天下”等初始的共同价值立场、约定俗成的、基本的做事原则与工作精神。

　这些价值立场、原则与精神，为浙江移动生存与发展，以及资源的合理配置、目标的实现、企业组织氛围的维护，起到了关键的作用。使一个尚未建立健全管理流程与规范的浙江移动公司，得以有效运行。

　由于当时浙江移动的组织化与职业化程度不高，加之制度性规范较少，基本上沿用老电信的制度；从结构到流程不清晰，分工不太严格，有活大家一起干，有困难大家一起上。所以，整个企业没有处于战略状态与组织状态，尚未形成“系统一致”的企业文化，包括企业使命、最高目标、价值标准与系统做事原则 第二阶段：建设期

　时间：1999－2001 年初

　公司发展：

　现任总经理到浙江移动，逐步与邮电彻底脱钩实现了自主经营。

　文化建设：

　大力推行规范化、系统化与科学化管理，完成了从战略到组织的系统架构，形成了组织化与职业化为特征的企业文化。

　随着现任领导班子的到位，浙江移动开始了企业文化的建设期。当时，浙江移动已经从中国电信中彻底独立出来，市场与业务处于快速成长阶段，竞争格局尚未形成。在这背景下，浙江移动围绕着提高网络覆盖率及网络稳定性，以及快速占领市场的战略方针，强化组织建设与制度建设，使企业运作实现了系统化、程序化与规范化；建立了“企业理性”，以及等级结构条件下的秩序，确保企业经营系统的有效运行，确保企业未来的长期稳定发展。

　与这项巨大的“企业理性”建设工程相对应，浙江移动加强人力资源的管理，大规模地引进优秀人才与提升人才结构，从而把企业文化建设，提到了议事日程，提到了战略的高度；希望通过企业文化建设，支持企业“组织理性体系”的健康发育。

　形成了一套以组织建设与制度建设，以及用工激励机制为核心的价值理念、系统做事原则与行为规范。尤其是明确提出了公司的核心理念，即“速度、学习、创新＋廉政”；明确各级组织要提高对市场的反应速度，创建学习性组织；以及加快技术、业务、制度方面的创新。并通过廉政建设，加强管理干部队伍建设 第三阶段：提升期

　时间：2001 年初－现在 公司发展：

　市场竞争加剧，经营重点逐渐由网络建设转为客户服务。

　文化建设：

　强化了以市场为中心，追求客户满意服务，以及鼓励创新等企业文化的特征量。随着联通公司的不断成长，逐渐对浙江市场形成强大的“价格竞争”压力。浙江移动公司高层充分认识到，要想摆脱的层次价格战的漩涡、赢得未来，必须依靠独特的企业文化，企业文化是最高的管理，是核心竞争力的来源。

　移动通信领域的竞争重点，正历史性地从网络转向服务，仅靠网络创造竞争优势的时代已经一去不复返。徐龙总经理明确指出未来整体发展的战略思路：“实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过 BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过 CRM 项目，形成核心能力”。

　企业文化提升期的重点是，围绕着整体发展战略，在中国移动通信集团统一的“核心价值理念”牵引下，强化浙江移动企业文化的一些关键性的特征量，引导组织成员在现有的运行体系架构内，进行持续的自我变革与创新，发育新的组织功能，谋求在更高的职业化理性层面上激活员工队伍。尤其要引导各级管理者向复合型职业经理人转变，懂得运用企业文化的力量展开经营与管理，推动战略落地、文化生根。

　2 2 2 2 、 浙 江 移 动 企 业 文 化 现 状

　作为一个年轻的企业，浙江移动在企业文化方面却已经有了很深的文化积淀，无论是企业的使命感，价值观，或者服务理念，企业精神等等都已经极为清晰，而且有些方面已经成为系 统，可以说浙江移动是一个有着丰厚文化底蕴的企

　业，中国移动集团提出的企业文化理念已经有相当一部分在浙江移动内部生成并且生根。

　浙江移动的管理层对企业文化建设的自觉推动对一个年轻企业的文化建设极为重要，正是企业管理层的自觉性的建设行为才使得浙江移动在短期内有了丰厚的文化积淀，使得好的文化实践能够成为传统得以保留，使得浙江移动面对不断变化的环境能够自觉地进行内部文化创新，不断的增加企业新的文化内涵。

　浙江移动企业文化对浙江移动自身的发展自始至终都发挥着极为重要的作用。浙江移动在中国移动集团理念体系之前所提出的 “ 速 度、学习、创新 ” 以及“ 廉政 ” 的企业文化理念对浙江移动的组织化进程和企业的快速发展发挥了巨大的作用。

　下面是我们以中国移动企业文化理念体系为框架对浙江移动的企业文化现状进行整体表述。

　2 2 2 2 －1 1 1 1

　使 命 从访谈情况来看：

　浙江移动的领导层对移动的信息化、对于浙江移动的使命有着深刻理解

　，这种理解对于浙江移动实践和完成自身使命意义重大。

　作为一个新行业的开拓者、一个行业早期的唯一代表，浙江移动上上下下有一种与生具来的使命感，一种与行业、与社会共同成长的感觉。这种感觉从电信时代嘉兴公司所有参加亚洲第一个 GSM 实验网 建设的员工开始，从中国的第一个移动电话村的建设开始，从浙江移动所开创的无数个行业第一开始。

　环境的突变如竞争对手的加入，各种各样替代产品出现并没有冲淡早先形成的这种使命感，相反，竞争的加剧使浙江移动员工的使命感得到前所未有的迸发，中国移动集团对自身使命的明确表达更加激励了员工。对于“创无线通讯世界，

　作信息社会栋梁”浙江移动内部已经有了生动的体验和深刻的理解，尤其是中高层管理者。浙江移动 G8 、9 G9 工程的实施让每一个员工找到了 “ 作信息社会栋梁 ” 的感觉，让浙江移动与浙江整个经济社会的发展前所未有的连接起来；温州正 泰集团全面信息化解决方案、宁波海关全面信息化解决方案的实施、 GPRS的推出让浙江移动再次走在行业的最前端；自觉遵守国家法律法规，维护行业竞争秩序，提倡用优质创新服务参与竞争，而非低层次的价格战，从行业大局的角度、从可持续发展的角度、从长期为社会作出最大贡献的角度考虑问题

　已经成为浙江移动不言而寓行事准则，这些准则无不体现着浙江移动作为行业、社会栋梁的企业风范

　。

　从问卷调查得出：

　总体而言，员工对公司使命和价值观持认同态度。员工认为公司对国家和社会的贡献持肯定态度，对于国家和社会的信息化建设来说，公司是否成 功并不重要的同意率只有 13.59% ；对于在本地区信息化建设无可替代的作用持同意态度的为 50.34% ；对认为公司只要遵守了相关的法规就尽到了对社会的义务的同意率为 16.05% ；对完全以利润为目的，员工的同意率为 18.92% ；对无形服务的为 价值不如有形产品的同意率为 7.04% ；对与国外竞争对手的比较，员工持肯定态度的为 56.08% 。

　从群体统计数据来看，虽然员工对公司使命和价值观的认识并不是非常的统一，但对社会责任不仅限于遵守相关法规、服务的价值和企业存在的目的不仅仅是利润是比较一致认同的。

　2 2 2 2 －2 2 2 2

　价 值 观 通过访谈我们了解到，徐龙总经理所提到的 EVA 观念已经深刻的贯彻到浙江移动日常经营管理中. .

　浙江移动在公司成立的初期就根据企业内部价值创造特点制定出了适合自身的价值评估、价值回报的人力资源政策，三类用工制度是这一时期企业根据实际情况推出的非常行之有效的人力资源政策，为前几年浙江移动的发展作出了很大的贡献。但是随着环境的变迁，市场竞争日益呈现出新的特点，企业内部价值创造的特点发生了巨大的变化，社会化用工在市场竞争中日益发挥重要作用，对于这种变化，省公司人力资源部、金华分公司、衢州分公司、绍兴分公司等对于历史 形成的三类用工已开始进行自觉的反思，有的地方已准备进行相应的人力资源政策调整，这一反思和调整充分反映出公司内正在逐步成熟的价值观。

　岗位竞聘作为浙江移动基层和中层干部选拔基本方式在各分公司已经得到广泛推广， “ 干部能上能下，靠本事吃饭 ” 已经成为浙江移动上下公认的准则，该准则已经在引导组织成员为企业为社会持续创造更大的价值方面起到了积极的作用。2 2 2 2 －3 3 3 3

　服 务 意 识

　从访谈来看：

　浙江移动领导层对服务的理解是非常超前的， “ 客户服务越来越重要，我们必须将它提升到战略重心的高度来对待 ”， ， “ 服务，将是我们最有效的战略性 武器，是我们的产吕在市场上取得差异性优势的主要途径，是我们构筑企业核心竞争力的法宝 ” ，并提出提出了 “ 以客户感知为标准

　” ，这种理解对员工行为起。

　着很好的正面内部引导作用。

　外部竞争的加剧使得位于竞争最前端的员工和管理者的服务意识迅速提升并很快进入自觉状态: : 各分公司先后推出“一站购齐式”服务， “站立式”、“走动式”、“顾问式”、“开放式”的服务，推出了“夜间补卡服务”等举措。

　加强了 1860 势线建设，省公司建立了全省统一的客户服务资料平台，在全省范围内实现了客户资料共享和异地缴费服务。许多营业厅内

　都取消了以前那种森然的高柜台，而改为在矮桌上摆放双屏的电脑，以便服务人员与顾客进行互动式的交流，同时要求服务人员做到“服务一台清”，代客填单，起立迎客，切实拉近与用户之间的距离。浙江移动先后涌现出了 湖州、金华、余姚三个全国青年文明号，绍兴的徐壮、湖州的史良等客户服务标兵式人物和很多感人至深的服务故事。

　竞争的加剧不但催生了对企业外部顾客的服务意识，内部的服务意识也随之而生，丽水的郑政敏总经理甚至明确的提出 “ 谁是我们的顾客 ” 并对之进行了系统的回答。

　ISO9000 的实施使浙江移动的管理者和员工对客户这一概念有了更为深刻的理解 和更广泛的的实践，出现了大量象舟山的高建平经理、丽水缙云的。

　李晓华经理、台州的洪朱华主任式的自觉为员工、为同事服务领导和二线员工。

　“ 一个核心、两大系统、三大平台、四大体系 ”的一二三四客户服务组织保障计划的实施将使浙江移动的服务意识进一步得到深化。

　从问卷调查得出：

　总体数据表明，员工对在行业上处于半垄断状态并没有感到高傲自满，坚持应该客户导向，对 “…… 客户应该适应我们，而不是我们去适应客户 ” 的不同意率达到83.33% ；但以顾客为导向的创新的热情并未洋溢在大部份员工的意识中 —— 对“ 作为运营商我认为只要提供了 规范的服务，顾客就会满意 ” 的不同意率只有为50.34% ，员工对公司与客户的沟通工作并不满意 —— 对 “ 我认为我们与客户的沟通已经做到最好 ”为 的同意率为 7.65% ，对 “ 浙江移动对现有客户的需求非常了解 ” 的同意率为 35.52% ；员工认为为客户提供服务方面仍有潜力 —— 对 “ 浙江移动已经为客户提供了优质和丰富的服务内容 ” 的同意率为 55.12% 。

　根据群体数据统计分析，员工对坚持客户导向非常一致，但对顾客为导向的创新已满足顾客需求方面思想不统一；另外对公司现有工作 —— 与客户的沟通的

　意见也是非常一致的，表现了不满意，对了解客户 需求方面，各群体基本上表达了不满意，但对浙江移动已提供优质和丰富服务方面，各群体的看法很不一致，公司领导群体、业务主办群体、普通员工群体、其他员工群体、 2~ 年群体、大专群体和高中以下群体表达为尚可，但硕士以上群体、1 0~1 年群体、2 1~2 年群体中心主任群体和部门经理群体表达了不满意。

　2 2 2 2 －4 4 4 4

　改 革 创 新 徐龙总经理对创新曾有过独到的阐述：创新就是在以客户为导向主旨下进行体制的= = 管理的、技术的、营销服务的创新活动，也就是要做到 “ 人无我有，人有我优，人优我新 ” 。

　作为一个现代通讯企业，浙江移动自成立伊始就十分注 重企业内部有组织的创新活动，尤其是 “ 活力 2000” 、 “ 活力新世纪 ” 等活动的开展将浙江移动内部的创新推上高潮，大量的创新成果不断涌现。0 2000 有 年，有 80% 以上员工参加了创新活动，全省共收到创新提案 560 多个，具体落实达 200 多个， 146 个创新提案收到了良好的实际效果。

　2001 年，浙江移动又进一步推出 “ 活力新世纪 ” 创新活动，仅一季度提交的创新提案就超过了 2000 年的总和。

　创新，已经成为浙江移动管理的组成部分。

　公司已构建起纵横交错、统筹安排的创新活动管理体系：成立了创新评审委员会，界定了创新活动的定义、内容和范围，对创新课题的申报、评估、认定、实施，成果管理及评审奖励办法的流程建立了一整套规范，建立了各部门，分公司内自上而下的纵向管理渠道以及各级分公司横向的管理渠道，在对一些有价值的创新点子进行推荐、评估、认定后，再通过上述各种渠道对其整合、深发、统筹安排，已形成一个系统。

　浙江移动提出的创新反馈 100% 的目标，设立的创新金像奖

　，都为创新活动注入了动力之源。把创新活动的成果同绩效考核和职业发展起来，从而为企业员工创造了一种有所作为、充分发展的创新工作氛围，进一步增强了创新的认可机制。管理人员能上也能下，而创新作为衡量管理者能力和业绩的重要指标，从而使管理人员的创新有压力，更有了动力。

　领导层是创新的倡导者、推动者和实践者，浙江移动的领导层不仅有预见性的意识到了公司存在的危机，积极地倡导创新、推动创新，而且做到了身体力行，参与公司整体的创新实践。

　浙江移动为内部创新所做的上述制度性安排和系列措施对企业的创新活动起到了一定的推进作用。

　从总体统计数据来看，员工在认识上赞同改革创新，而且认为管理创新是必要的，但公司在这方面需进一步加强工作，对于服务内容与技术创新，员工倾向于领先性创新而非追随性模仿，如：对 “ 我们的 行业决定了我们进行业务创新的余地很小 ” 的同意率为 11.00% ，对 “ 所谓创新主要指技术创新，而管理创新不太必要，因为我们已经做得不错了 ” 的不同意率为 81.56% ，对 “ 公司在推出新的服务内容时技术风险很大，不如等主要竞争者开发出以后再加以模仿更为适当 ” 的不同意率为 76.02% ；

　对于公司营造创新氛围方面，数据表明公司在这一方面需加大力度。如对“ 公司敢于对企业文化中不适应公司发展的方面进行批评和变革 ” 的同意率为37.57% ，对 “ 我的直接领导经常鼓励我尝试创新，并且不会因为我非主观的失误而批评我 ” 的同意率为 57.5 2% ，对 “ 对工作中的失误，公司处罚比较严厉，以至于员工不愿尝试新的工作方法或主动处理新的问题 ” 不同意率为 29.99%； ；

　对于员工创新实践参与方面，数据表明员工较大范围地参与了创新实践。对“ 我已经参加了一些改善工作程序的实践 ” 的同意率为 77.25% ，对 “ 对于和我工作相关的决策我有适当的机会参与意见 ” 的同意率为 74.04% 各群体对业务创新空间的认识非常一致，大部分群体大范围地赞同管理创新，在这方面，业务为 主办群体特征值较其他的群体小为 57.97% ，而在服务内容和技术创新策略方面，表现了一定的的分歧，其中，公司领 导、部门经理、其他员工、1 0~1 年、本科等群体支持领先性创新，硕士以上、业务主办和中心主任等群体处于中间状态；

　2 2 2 2 －5 5 5 5

　只 争 朝 夕 ， 艰 苦 创 业

　对于危机意识，浙江移动的领导层自徐总上任伊始就从世界经济发展、行业发展的视角很就明确提出过，并将“速度”作为浙江移动企业文化理念的重要组成部分，徐总曾言：

　但那时外部竞争没有现在这样激烈，为了生存而不是为了其他“只争朝夕 ” 对于员工来说并没有真切的感受。竞争的来临和不断升级使这种公司早已倡导的理念很快就深入人心，特别是一线业务主办群体和一线承担经营责任的基 层管理者。总体统计数据表明，员工的思想中已树立了危机意识和竞争的紧迫意识，并倾向于发扬艰苦创业的精神。对 “ 每个企业都有其生命周期，因此我们没有必要考虑得过于长远 ” 的不同意率为 为 81.35% ，对 “ 相对于我们的竞争对手，我们拥有绝对的优势，因此我们无论怎样做，他们也不可能在几年内超过我们 ” 的不同意率为 82.31% ，对 “ 公司通过前些年在市场上的辛勤耕耘，已经取得了霸主地位，现在到了收获的时候了 ”的不同意率为 75.82% ，对 “ 我们公司已度过了艰苦的创业阶段，因此没有必要过多的强调艰苦创业精神 ” 的不同意率为 80.19% ；

　对于 “ 只争朝夕 ” 的精神，业务主办群体和硕士以上群体中等范围地表现了

　危机意识和紧迫感，其他群体较大范围地表示明确的认同，对于艰苦创业精神，除业务主办群体处于少数外（ 52.17% ），其他群体都大范围地表示赞同。

　艰苦创业可以说是浙江移动最为久远的文化传统，未剥离时从事移动业务的人就是在一个传统的企业中开创着一种崭新的事业，剥离后又增加了一种被遗弃的感觉，恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重， 不愿服输的浙江移动人油然而生一种艰苦创业的豪情， 这种感觉在每一位老移动心中由来已久，根深蒂固。湖州运建部门的老工程师刘工为寻造合适的基站站点拿着仪表罗盘走遍了德清的山山水水，被当地人称作“风水先生”，丽水的陈国民四个月爬了一千座山，温州的×××，衢州的金经理等等，不胜枚举。这里有老工程师，也有年轻的业务骨干，可以说艰苦创业的传统已成薪火相传之势，但是值得注意的是，也有一部分老邮电事事依靠新人，铁塔不愿意爬，新业务不愿意学的情况出现，一部分员工随着浙江移动各方面条件的好转而有一种贵族化的倾向。

　2 2 2 2 －6 6 6 6

　沟 通 与 协 作 浙江移动从邮电分离之时就滋生出一种抱团 打天下的团队协作精神，这种精神伴随着浙江移动渡过了创业期，并在企业进入快速发展期后得到管理层积极地倡导和保护，延续至今。

　市场竞争的压力使得位于战场最前端地干部员工进一步感到团队协作的需求，自发而广泛的协作随处可见，各级管理者已经自觉地意识到进一步弘扬团队协作精神的需要，在内部宣传和制度上都进行了积极的安排。

　0 360 度闭环考核使得每一位员工必须重视与公司内部各有关部门和同时的关系及合作，而最终客户满意度考指标的引入则迫使各部门之间打破原来的科层障碍，为了大家共同的客户而主动的寻求合作。此类制度还有许多，制度 的保障

　使得团队精神在浙江移动已又较深根基。

　但内部协作与沟通的现状还有较大改进余地。

　问卷分析表明：总体而言，部门间的协作与沟通的有效性及公司为部门间沟通创造机会方面只有少部分人持赞同态度；对工作反馈，有 64.21% 的人持赞同态度， 57.99% 的员工对工作负荷的过重持赞同的态度。数据表明，公司应在权责关系、决策层次、沟通反馈上应加强工作。

　群体统计数据分析：对部门协作关系是否明确，各群体意见比较一致，大体有 上处于中间状态，公司领导、部门经理、中心主任群体有 60% 以上的持赞同态度，但业务主办、普通员工、 2~ 年、1 0~1 年硕士以上、本科和大专等群体持赞在 同态度的都在 50% 以下，对部门沟通各群体都只有少数人表示满意，特别是硕士以上群体、2 1~2 年群体、1 0~1 年群体、中心主任群体和公司领导群体只有很小范围的表示了满意。在公司为部门间创造机会进行沟通方面，各群体意见比较在 一致，大体在 30~50% 范围内表示赞同，对工作反馈方面，各群体基本上处于中等或偏上的范围内表示赞同，在工作负荷方面，业务主办和部门经理在较大范围内反映了工作负荷过重 在团队合作方面，员工倾向于不满意。对 “ 在公司很难形成配合默契、高效率的团队 ” 的不同意率为 35.26% 。

　2 2 2 2 －7 7 7 7

　学 习 从省公司到市县级分公司，浙江移动的各级领导无不对学习性组织的创建非常重视，徐龙总经理更是在多种场合，多个时期反复强调学习型组织对企业发展的至关重要的作用。领导的重视使浙江移动上上下下洋溢着一种浓郁的学习气氛和一种强烈的学习导向。

　在硬件支持方面我们在浙江移动看到国内企业少见的条件优越的电教室和

　阅览室，每一个市级分公司都有，敢于在组织学习支持方面投这么多资金充分反应了浙江移动创建学习性组织的决心，良好的硬件环境也为员工学习提供了最大的方便。

　省公司人力资源政策对岗位任职资格的 严格标准为营造组织学习氛围提供了制度保障。

　学习机会安排上，省公司为各级管理者及员工提供了有针对性的学习机会并给与了足够的财务支持。

　统计数据表明，一半的员工同意自己在浙江移动有长远的职业发展前景和提高技能的机会，并认为培训是有效的，而且，在这三个问题中明确不同意的均在11% 以下。

　82.58% 的员工知道将来需要何种技能，而且， 70.63% 的员工认为自己的技能可以充分地运用于工作中。

　3 3 3 3 、 浙 江 移 动 现 实 的 困 境 和 文 化 提 升 的 命 题 面向未来，公司的经营战略重点将转向服务营销与市场创新，通过建立客户导向的一体化组织运行体系，以及造就新型的经营管理团队，超越竞争对手，谋求可持续发展。

　随着公司战略转移和经营模式的转型或提升，浙江移动在原来较为静止的环境中形成的企业文化也表现出某些方面的不适应，这些不适应主要表现为七个方面，浙江移动要实现“公司战略落地、组织发育与复合型人才队伍提升”的目标，必须系统解决这 7 个方面的矛盾：

　3－1 高层战略与基层执行的矛盾 3－2 理性规范与变革创新的矛盾 3－3 等级秩序与员工成就的矛盾 3－4 长远目标与当期业绩的矛盾 3－5 服务需求与服务意识的矛盾 3－6 价值创造与价值评价的矛盾 3－7 程序化与反应速度的矛盾 3 3 3 3 －1 1 1 1

　高 层 战 略 与 基 层 执 行 的 矛 盾 现有浙江移动省级公司的整体组织结构，属于“直线职能制”，强调直线管控。随着经营业务的迅速发展，为了加强纵向指导与管理，每年出台一系列管理举措；为了检查落实，省公司职能机构不断下达文件以及索要报告与资料。这就推动着分支机构不断增加管理层次，上下对口、职能雷同。导致组织结构单一，单纯外延扩张，所谓“肥胖而不是强壮”。

　 规范化、制度化与程序化的命令指挥线路不断变得漫长，导致一方面公司高层的战略意图难以得到贯彻落实；另一方面公司基层因得不到系统有效的支持，而陷入区域市场繁杂的业务或事务之中。丰富的“官僚层级”，不能有效地面向市场，把资源配置在产生成果的方向上，只是简单传递省公司决策性文件；形成庞大的“文件收发”体系，上情难以下达，执行不免走样。

　尽管各分公司都或多或少地进行了努力，实际上由于每个管理职务的自由创

　新空间很小，不能在现有组织形态下发育新的组织功能，实现结构性深化；加之公司一、二类员工大部分来自电信部门，员工队伍知识结构单一，缺乏综合管理或复合型人才等等，省公司的很多决策，不能有效地转化为区域市场自觉的战略行动；市一级公司只能承担着业绩责任，没有能力承担完全的区域经营与管理责任，包括市场责任、队伍责任、客户责任、品牌提升责任与信息反馈责任；没有能力成为特定区域市场的经营管理主体，成为一级战略实施单位。

　 3 3 3 3 －2 2 2 2

　理 性 规 范 与 变 革 创 新 的 矛 盾

　随着浙江移动组织的成熟，影响到成员的受控程度；每个成员必须按规范以及事先制定的计划行动，看似很活跃的有组织的创新活动，如 “创新提案制”，其受控程度是很高的，必须按事先规定，由省公司企划部收集创新提案，转交相应部门评比，由市公司具体执行，很难转化为有组织的大规模创新，很容易流于形式。

　再比如由浙江移动总部组织的创新项目，更是一项严格的制度性安排，被置于严格的“等级结构条件下”进行；首先由省公司总部确定或认定课题，有时限与指标要求，包括投入产出指标；其次总部依据上报的数据，分阶段对创新提案进行检查或评估；最后总部对单项创新成果进行认定，而不是依据创新组织或分公司的实际市场竞争能力进行认定。因此，创新活动往往成为一个提案、一个课题或一项被组织者认定的成果；而不能成为整个组织或各级单位内生的一种“创新职能”，形成组织内的一种“创新能力”；所谓“创新性组织”。在与竞争对手争夺市场与顾客过程中显得被动，就是一个证明。

　如果每个职务或组织单元没有足够大的自由创新空间，我们无法依靠严格管

　控或考核指标，驱使员工去创造性地落实浙江移动的整体发展战略与竞争战略，包括客户发展、市场营销、竞争策略、业务增值、数据发掘、网络优化、服务领先、成本控制、人才培养等等。如果不能呼唤普遍的创新精神，并把创新过程融入到具体的经营管理领域中去，依靠各级管理者有意识地去培育创新精神与创新能力，大规模可持续的创新局面不会发生。

　3 3 3 3 －3 3 3 3

　等 级 秩 序 与 员 工 成 就 的 矛 盾

　等级森严的组织结构中，员工成就问题在本身就是一个难题；员工个性成熟客观上存在一种倾向，从被动到主动、从依赖到独立、从单一能力到多种才干、从兴趣多变到专心致志、从服从到支配；随之内在需求特征越趋明显，强调个人增值、贡献被承认、参与决策、有作为、有成就、有自由创造的机会等等。这一切都需要合理的管理体系，以及出色的管理才能与技巧。然而，浙江移动的管理者队伍主体上来自电信部门，多数属于技术人员，知识与经验相似，难以形成形成复合型人才结构。加上严格的流程、结构化了的组织，以及目标导向的纵向管控体系，使管理者的思维被局限在本职岗位上，被限制在具体工作中与绩效指标上，防碍了管理者的全局观与发展观；进而，也妨碍了管理人才跨部门流动，以及复合型管理团队的培育。组织成员普遍的成就感问题日显突出。

　群体统计数据表明：对于是否有长远的职业发展方面，职务群体中，业务主办和普通员工同意率的范围较小（ 50.95% ， 59.42% ），年龄群体中， 2~ 年群体的同意率较其他群体小近 30% （ 2~ 年群体为 53.76% ），而学历群体中，无明显差异，基本上在半数左右。对于将来的业务技能发展方向方面和能力提高方面，硕士以上群体明显偏低，分别为 37.14% ， 22.86% 。对于自己的技能能否充分

　运用于工作中，公司领导 群体和硕士以上群体的同意率较低，分别为 33.33% ，48.57%。

　。进一步说，在管理与被管理者之间，因用工分类，形成了客观上的“情感边界”与“身份边界”，障碍着彼此之间的心灵沟通或心理默契。随着市场竞争日趋激烈，客户服务端“社会化用工”人员的作用，以及前后台有效协同日趋重要。如何防止现有的管理者队伍停止思考，在现有固化的组织结构框架内，承担起更大或更完整的责任，创造性地建立员工共同的心理环境，对员工的成长进行管理，使员工的成就感普遍得以复归，是浙江移动当前迫在眉睫的事情。

　 3 3 3 3 －4 4 4 4

　长 远 目 标 与 当 期 业 绩 的 矛 盾

　统计数据表明：员工对公司的战略执行也达到了较高的认同，但对公司在长期利益与短期利益之间的平衡的认同则处于中等范围（ 56.15% ）

　由于公司强调对当期业绩的考核，以及市场竞争的加剧，各级经营者将精力几乎全部投入当期业绩的完成，而无暇考虑公司的长远目标；加上，上述的缺乏组织柔性、复合型管理团队、职务的自由创新空间与员工队伍的心理默契等等，使全体员工难以做到依靠单项或系统的“组织创新能力”，在既定的资源约束条件下，有效处理长远目标与当期业绩的关系。

　诸如，如何控制成本，提高对大客户的个性化服务的水平；同时使员工的创新能力与成就感提高。如何引入国内外各类运营商、功能服务商、横向专家与纵向专家，组成策略联盟，在更深的层次上维护客户，在更高的层次上展开竞争。

　如何在局部区域进行系统试验与探索，展开有计划的市场营销。如何进行纵向安排，以战略任务小组的方式，发育组织功能，挖掘客户资源，充分发挥现有网络优势，增强竞争优势，避免整个组织陷入价格战等等。

　如果我们不能从根本上提升思维方式，超越现有的组织形态与组织行为轨迹，认真处理日常经营管理过程中不断发生的这一矛盾，那么未来的“当期业绩”将难以为继；反过来会进一步固化现行的组织结构与组织程式。现实中已经有种种迹象表明这一点，比如局部的有效创新举措得不到高端资源的有力支持，同时得不到快速横向复制，成为组织的共享资源；再比如整个公司运行规模很大，内部运行过程很长，背离组织扁平化的方向，并在一定程度上产生官僚化倾向等等。

　3－5 价值创造与价值评估的矛盾 随着市场竞争从网络历史性地转向服务企业内部价值创造重点也开始从网络建设、运营维护转向客户服务：谁能为客户提供更加个性化，高质量的服务谁就能够赢得竞争，一线人员的服务意愿和服务能力将决定能为客户、为企业本身创造多少价值。

　虽然浙江 移动省公司人力资源部、各地分公司对公司以往的人力资源政策已开始进行反思，但到目前为止上没有实质性的改革措施出台，现行的价值评估标准与企业实际价值创造已有脱节。

　新的竞争形势要求企业将大量的优秀人才配置到一线参与竞争，但现有的绩效和薪酬体系不能有效地将市场所急需的优秀人才牵引到市场一线，这已经影响到企业现在的竞争力，并且将严重影响企业未来的竞争力。

　现有在市场一线创造价值的员工由于创造与所得的背离其积极性、主动性未能得到充分发挥，已经有一线骨干因待遇问题而离职的现象，大量熟练的社会化

　用工流失便是明证，如果长期 下去将有更多的骨干离开原有岗位或离开公司，甚至有可能投奔竞争对手，后果不堪设想。

　3 3 3 3 －6 6 6 6

　程 序 化 、 规 范 化 与 反 应 速 度 的 矛 盾

　经过几年的建章建制，浙江移动在各个方面基本上做到了有规可依，有章可循，有条不紊。日常经营的计划性、可控性增强，但以往的速度和灵活性却因此减弱。

　新的市场形势对速度的要求极为苛刻，没有基本的反应速度根本不可能在市场中立足，这就要求为了赢得竞争必须随着市场的需求及时地变换做事方法，严格的制度、程序虽然保证行为的质量，但有时候却极大的影响反应速度，从而影响竞争力。在多变时代的生存法则是对环 境的反应要快于环境自身的变化。

　如何使现有的大量制度规范促进竞争而不是妨碍竞争，如何在大量规章制度存在的前提下保持原来创业时候的灵活是浙江移动面临的崭新却又必须解决的问题。

　制度化是每一个企业都要走过的一段路，但制度化的同时却要谨防制度本身所带来的弊端－－过分的机械化。

　3 3 3 3 －7 7 7 7

　沟 通 需 求 与 沟 通 不 足 的 矛 盾 数据表明，公司内部尊重员工，爱护员工的氛围不够浓，对工作氛围、人际关系表示、沟通渠道、鼓励学习和发表意见方面尚可，但未占绝对多数，表明公司人文情怀较浓，但不是一种以管理有效性为导向，自觉的、系统、逐步 推进的开放、沟通、尊重、参与、学习的文化，公司应加强引导、规范组织氛围的自觉性、系统性和导向性，从而形成一种自觉的文化。

　群体统计数据分析：对于公司是否形成尊重员工、

　爱护员工的氛围，除公司领导和部门经理较大范围赞成外，其余均较小范围表示赞同，其中特别是中心主任、 1~2 年和硕士以上群体同意率均在 30% 以下。

　对于公司是否鼓励员工学习与成长方面，中心主任、2 1~2 年、1 0~1 年群体同意率均在 10% 以下。

　新员工对公司沟通重要事情和部门氛围的赞同率较其他群体低。

　对于部门内是否可以自由发表意见，各群体赞同范围比较集 中。

　部门间的协作与沟通的有效性及公司为部门间沟通创造机会方面只有少部分人持赞同态度；对工作反馈，有 64.21% 的人持赞同态度， 57.99% 的员工对工作负荷的过重持赞同的态度。

　问 题 的 症 结

　造成现实中上述矛盾的根本原因，是浙江移动在内部管理制度化、组织化化过程中未能充分坚持系统的原则，在用制度建立秩序的过程中未能有效避免制度本身所带来的僵化、机械化问题。浙江移动用极为短暂的时间里使内部管理制度得以建立、健全，建立了一个组织长期发展所必须的秩序，可以说为前几年的发展打下了坚实的管理基础。但任何 制度都只是一种管理工具和管理形式，和管理目的本身有一种天然的背离，如果不加以提防，制度本身往往将制定和执行制度的人的思考拉离原来的目的，造成一种为制度而制度，为制度而放弃制度背后原则的情况。

　文化建设的系统性。宣传贯彻实质是一个传递信号的导向过程，它是一个多元素协调配合的体系，它包括领导言行信号，典礼仪式活动信号，制度的规范性信号，非正式组织的历史和情感信号。从调查数据看，信号的一致性、行。

　为化需要加强，在文化宣传贯彻方面需进行系统设计、全方位展开和持续开展。

　另外一种原因是外在原因。一个组织的制度化、职业化 过程往往是一个较为

　漫长的过程，制度化本身是一个不断探索的过程，职业化则是外在制度内在化的过程，这些过程的实现都需要时间，只有经历了充分的时间才能使一个组织真正的实现管理的正规化和员工的职业化。但是外部环境的变化太快，容不得浙江移动有足够得时间从容完成自身的制度化、职业化过程，在内部制度化、职业化的同时必须保持对外部环境的反应速度、必须同时完成对制度本身的反思。

　传统的制度化管理对知识工作者的不适应也是一个重要的原因，制度化管理广泛应用于体力劳动者的管理，对于控制过程、保证结果非常有效，但对与知识工作者来说， 其工作过程很难控制，如果工作者本人不愿意工作，管理者几乎无法控制最终成果，制度化管理在此显示出无能为力。

　5 5 5 5

　走 出 困 境 的 逻 辑 组织文化理念和组织制度是一对既相互统一又相互对立的范畴。文化理念是制度的表达内容，制度是文化理念的反映形式；文化理念并不必然通过制度表达，制度并不必然反映理念本身，相反制度由于其本身的形式特点往往天然有一种背离内容的倾向，形式化是制度本身天然的习性。但文化理念有了制度的保障才更容易得到贯彻和执行，制度越细

　化越容易执行。制度虽然使文化理念更容易贯彻，但制度在具体 化理念的同时往往将理念中的某些东西舍去，即制度很难做到完全体现文化理念精神。

　制度由于其易操作往往成为各类组织最常用的管理手段，制度化程度往往是判断一个组织管理水平的一个标志，平常所谓管理的 “ 正规化 ” 即言管理的制度化， “ 有规可正 ” 即有制度可依，仅就这方面看浙江移动已经是一个非常正规化的一个企业。

　制度管理的实质是文化理念通过其较常见的表现形式之一－－制度对组织成员进行的管理，其显著的特点是规定做事的最低标准来维护、实现理念追求，但管理还有另外的一种常见形式：文化理念本身的管理或叫文化管理。文化理念本身也是一 种极为有效的管理工具，特别对职业化程度较高的组织，对脑力劳动者较多的组织，对创新需求强烈的组织，利用文化理念进行的管理往往是最有成效的管理。正如徐龙中经理所说：

　“ 文化管理是最高层次的管理 ” 。

　浙江移动内部的制度化、组织化进程自徐龙总经理上任开始，经过几年的建设已卓有成效，但整个组织的制度化、组织化程度还远未达到高度成熟，还需要长期的坚持才能完成中国所有企业都必须走过的这一道路。只有充分制度化的企业才算是一个成熟的企业，才有可能成为百年企业，基业常青。浙江移动历经几年所建立的制度化环境，内部秩序是浙江移动在发 展业务的同时积攒下的一笔巨大的管理财富，这对于浙江移动目前和未来的发展都极为重要，必须加以保护和继承。

　发达资本主义国家的企业的制度化过程往往是十几年或几十年

　，由于国内移动通讯市场的超速发展，竞争很快进入白热化，迫于竞争的压力，浙江移动无法象西方资本主义国家的企业那样从容走过自身的制度化、组织化进程，为了在激烈的竞争中生存和发展，浙江移动必须制度和文化理念两种管理工具并用，在

　继续坚持制度化的同时，高举企业文化的大旗，用企业文化理念本身去牵引我们，用制度去推动我们。

　为促使两者的结合浙江移动必须在企业文化理 念和企业规章制度之间系统演绎出一整套做人做事的基本原则，这些原则在操作性方面超过理念本身，和制度相比又能比制度更全面更深刻的体现理念本身的意图 。

　6 6 6 6 、 浙 江 移 动 文 化 提 升 的 思 路

　浙江移动可能的问题是，现行的组织不能有效地支持既定的战略落地，或背离总体战略意图。但是我们又不能直接去调整正在运行之中且运行良好的组织结构。我们只能依靠企业文化的力量，去内生一种自我变革与创新的力量，在现有的组织形态下或组织框架内，按“现实见利见效，未来有战略意义”的原则，从日常经营管理活动入手，发育新的组织功能或组织能力；逐渐推动组织的进步，逐渐强化组织对战略的支持力度。企业如水，需要不断改变自己的形态，谋求出路。

　浙江移动经过规范化、程序化与系统化，完成了组织化的过程，使整个组织

　处于管理状态，这是一种进步。引用西蒙的话说，管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具。进一步的提升关键在于提高组织成员的“个人理性”，使组织成员超越组织的“制度化理性”，使现有的企业的外在制度内化到每一个组织成员的骨子里，使每一个组织成员都 获得“组织人格”，以其内在的职业操守替代外在的规章制度，从而成为自觉的战士；在于简化和提炼企业原有的规章制度，建立企业内部的“公理体系”或“企业理念体系” ，进而诠释并演绎出一套“系统做事原则”，并以此约束与激励全体员工的“组织行为”，使其能够做到按战略要求展开自觉地、有效地协同。以制度背后的原则替代制度本身来指导员工日常工作。浙江移动现有企业文化具有显著的特征，这就是注重规范、业绩目标、秩序、管理权威与人文情怀等（参阅《浙江移动问卷调查报告》）。面向未来以及现实竞争，浙江移动需要强化一些重要的企业文化因素，使组织创新、自我变革、管理者责任、员工成就与团队合作等特征量更加显著起来；尤其要使每一个管理者懂得运用企业文化的力量，营造浙江移动新的企业文化“重力场”，提高组织的柔性。

　7 7 7 7 、 浙 江 移 动 文 化 提 升 的 内 容 首先必须把中国移动通信集团的“企业理念体系”，结合浙江移动鲜活的理念或观念与故事，进行系统诠释；我们深信集团提出的核心价值理念，在浙江移动经营管理的方方面面已经找到落脚点；浙江移动鲜活的理念与故事，有助于传播整个集团的“企业理念体系”。

　其次必须把“企业理念体系” ，进一步转化为系统的做事原则，即在重要的方面制定明确而系统的原则，引导浙江移动全体员工在具体的日常经营管理活动中，自觉地为共同的奋斗目标做贡献。

　浙江移动企业文化理念与现有管理规章制度之间并非完全相符，一些早期行之有效制度规范已经明显不适应现在及未来市场竞争需要、不符合理念精神，而另外一些制度则需要进行修改，整个制度体系需要在中国移动理念体系指导下进行系统的梳理 ，以使理念在制度中得到充分的贯彻与体现。

　最后按系统做事的原则，围绕着价值创造、价值评价与价值分配，在管理阶

　层中展开系统的研究与讨论；进一步提炼出“基本组织规范”，作为管理阶层共同的心理契约；约束与激励各级管理者，在分散经营管理过程中，按浙江移动整体利益与最高目标，承担责任、行使权力。

　 8 8 8 8 、 诠 释 企 业 理 念 体 系

　中国移动通信顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势，确立自己的使命， 创无限通信世界，做信息社会栋梁；这一使命是在更高的学理上把握了通信社会大势，足以引导我们进入快速成长的轨道；足以激发全体员工的使命感与创业热情。

　任何企业必须把自己的使命落到实处，落实自身的存在价值与理由。中国移动通信的存在理由或产业地位的获取，以及我们中每一个成员的职位获取，是由“价值贡献”决定的。我们的企业价值观就是 持续为社会、为企业创造更大价值。我们必须遵循自己的价值承诺，处理好各种特定的社会关系或职务关系，持续贡献、创造价值。

　为社会和企业创造价值，必须落实在我们的日常经营活动中去。把市场作为整个企业价值创造的动力，在争夺市场和追求客户满意的过程中，寻找到服务顾客、创造价值的机会，使整个企业的经营宗旨统一于 追求客户满意服务。

　任何企业都必然受到各种资源与条件的限制，如何持续地保持价值创造的能力，最终取决于一个企业的精神，取决于一个企业能否运用文化的力量，能否把

　企业...