应用信息系统事业部经营管理制度
来源：建筑师 发布时间：2021-03-08 点击：
应用信息系统事业部经营管理制度 目 录 第一章 总 则 3 第二章 计划预算管理 3 第一节 推行计划预算的组织 4 第二节 制订计划预算的依据 4 第三节 计划预算内容 4 第四节 年度综合计划有关项目指标解释及填制要求 16 第五节 计划指标的调整 18 第三章 合同管理 19 第一节 合同管理总则 19 第二节 合同签订管理 20 第三节 合同评审管理 23 第四节 合同归档管理 36 第四章 资金管理 37 第一节 资金管理总则 37 第二节 资金计划预算管理 37 第三节 流动资金授权管理 38 第四节 收支流程管理 38 第五章 渠道信用管理规范 47 第一节 总 则 47 第二节 渠道资信管理制度 49 第三节 赊销管理制度 50 第四节 应收账款管理制度 50 第六章 商务管理 51 第一节 到货商务程序 51 第二节 库存物资销售商务程序 52 第三节 内部调拨销售商务程序 52 第四节 其他销售商务程序 53 第五节 销售结算程序 53 第六节 采购结算程序 54 第七节 采购退货程序 54 第八节 销售退货程序 54 第九节 换货程序 55 第十节 现场采购业务程序 55 第七章 储运管理 56 第一节 入库流程 56 第二节 出库流程 58 第三节 储存保管 59 第四节 配货与运输 62 第五节物资退货程序 63 第六节 物流业务流程与表格 65 第八章 调度管理和稽核 72 第一节 调度管理制度及流程 72 第二节 稽核制度 73 第三节 月末数据核对程序 76 第九章 核 算 77 第一节 经营物资的获取 77 第二节 经营物资的流转 78 第三节 经营成果的结算 79 第四节 费用的核算 79 第十章 控股公司及分公司经营管理 81 第一节 经营管理 81 第二节 财务管理 83 第三节 人事行政管理 83 第四节 对外投资管理 84 第五节 关于合并会计报表的规定摘要 84 ① 通过与子公司的其他投资者协议，持有子公司半数以上表决权；
85 ② 通过章程或协议，有权控制企业的财务和经营政策；
85 ③ 有权任免董事会等类似权利机构的多数成员；
85 ④ 在董事会或类似权利机构会议上有半数以上投票权。
85 ① 已关停并转的子公司；
85 ② 已宣告破产的子公司；
85 ③ 按照破产程序，已宣告被清理整顿的子公司；
85 ④ 准备近期售出而短期持有其过半数以上权益性资本的子公司；
85 ⑤ 非持续经营的所有者权益为负数的子公司。
85 ⑥ 受所在国外汇管制及其他管制，资金调度受限的境外子公司。
85 第十一章 经营指标分析与考核 87 第一节 经营指标考核总则 87 第二节 考核内容与考核周期 88 第一章 总 则 l 根据本部总经理办公会确定的发展与经营规划、经营管理工作指导思想进行。
l 贯彻各业务部门“产业、经营、资产授权并负责”管理思想。
l 统一的财务规则为本部经营管理的基本准则。
l 经营管理的核心工作：促进、保障生产经营、业务发展正常开展。
l 有效对生产经营活动进行预测、检查、监督、控制、分析。
l 推进、强化业务部门自身经营管理。
l 基本规则的统一下，相应职能部门协同进行经营监控、服务和管理。
l 针对内部管理基本完善和正在完善的不同业务部门，采取不同的经营理办法。
l 针对利润中心、费用中心采取不同的经营管理办法。
l 依据中长期规划，年度综合经营计划。采用计划预算、经营指标目标，实施分析、预测、监督与经营考核等。
l 受股份公司委托，本部托管的控、参股、分公司统一纳入经营计划预算和经营指标目标管理。
l 完善并贯彻实施五五分成经营考核办法 第二章 计划预算管理 为了实现信息本部的经营、发展规划，科学地组织生产经营活动.建立完善的预测、决策、预算、控制、监督、检查、分析、评价的经营管理体系.特制定本办法. 计划预算管理为实现本部的经营目标和达到效果，每年必须明确制定本部经营决策、纲领和发展方向计划.计划预算目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，提高现代管理水平，提高经济效益. 第一节 推行计划预算的组织 1、 信息本部计划预算委员会：
主 任：总 经 理 副主任委员：经营管理副总经理, 副总 委 员：各业务群组负责人、各部门总经理、总助、总监、业务部门、各职能部经理 执行秘书：综合经营管理－运营部经理 计划预算委员会的职责：
⑴ 决定本部或各业务、职能部门的经营目标及方针. ⑵ 审查各部门的初步预算并讨论建议修正事项. ⑶ 协调各部门间的矛盾或分歧事项. ⑷ 预算的核准. ⑸ 环境变更时，预算的修改及经营方针的变更. ⑹ 接受并分析预算执行报告. 2、 计划预算执行秘书的职责：
⑴ 提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等. ⑵ 提供各部门所需的经营相关资料等以供编制预算的参考. ⑶ 汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交计划预算委员会讨论. ⑷ 督促预算编制的进度. ⑸ 比较与分析实际执行结果与预算的差异情况. ⑹ 督促各部门切实执行预算有关事宜. ⑺ 其他有关预算推行的策划与联络事项. 第二节 制订计划预算的依据 ⑴ 同方发展方向、发展规划. ⑵ 本部下达的经营等技术经济指标和其它要求. ⑶ 本部的中长期发展规划、管理规划、研发规划、全面质量管理规划、技术改造规划、生产发展规划、环境保护及其它规划等. ⑷ 国内外市场的调查、分析、预测(包括本行业市场容量、本部市场份额)，了解外部环境变化，包含消费者习性，政府法令，劳工及环保等问题是否会为本部本身创造出可能的机会与威胁.s ⑸ 清楚了解、分析本身的优劣点，实际生产经营能力和条件、现有水平，上年度企业计划预算实施的遗留问题.从最原始简单的获利，提高到综合竞争能力的积累，提高到对社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的产品和服务给消费者等根本思想. ⑹ 在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，可量化，并可行的计划方案. 第三节 计划预算内容 计划预算分中长期规划、年度综合计划及月度综合计划 一、 中长期规划 中长期规划是确定信息本部未来发展方向和目标的战略性计划，通过年度计划的安排逐步实现. 中长期计划分：
① 产业发展规划 ② 经营发展目标 ③ 技术研发规划 ④ 管理规划 ⑤ 文化建设 二、年度综合计划 年度综合计划是本部在计划年度内的行动纲领，为保证本部年度规划、目标的实现，对各项生产、经营活动做出的安排.各部门每年应按要求编制年度综合计划. 年度综合计划分: 1． 《年度综合计划的编制说明书》
⑴ 本年度经营方向及领域 ⑵ 上年度的经营状况分析 ⑶ 市场策划：包括市场分析、竞争比较、市场预测 ⑷ 营销策略和实施：包括营销策略、营销渠道、销售预测 ⑸ 本年度经营方针和目标：包括生产经营计划目标、投资及扩大生产投资目标、人力资源及薪金目标、质量方针和目标、新产品开发、安全生产目标、管理目标等 ⑹ 企业文化建设、团队建设 ⑺ 年度综合计划的主要措施 ⑻ 企业组织机构框架图 2． 《年度综合经营计划》
公司生产经营主要指标计划表 年度主要生产经营指标计划 编制单位：
序号 指标 单位 上年实际 本年计划 说明 1 一、生产经营绝对指标 万元 2 1、产品销售合同 万元 3 2、承接工程合同签订额 万元 4 3、技术服务合同签订额 万元 5 4、其他合同 万元 因销售商品而签订的合同及其他能取得收入类合同。
6 5、产品产值 万元 7 6、经营收入 万元 指主营业务收入 8 7、利润 万元 指所得税前 9 8、员工薪金 万元 10 8、员工人数 人 11 二、生产经营相对指标 12 1、净资产收益率 利润/净资产 13 2、产品产销率 产品产销率应大于95% 14 3、商品购销率 商品购销率应大于95% 15 4、人均经营收入 经营收入/员工人数 16 5、人均利润 利润/员工人数 17 6、每元薪金实现经营收入 经营收入/员工薪金 18 7、每元薪金实现利润 利润/员工薪金 19 8、市场占有情况 公司在本行业中的市场份额 20 (1) 21 (2) 22 9、产品合格率 23 (1) 24 (2) 25 10、安全生产目标 26 (1)、 27 (2)、 批准：
审核：
制表：
⑵ xx年各分公司生产经营的收入、成本、利润预算表（表二）
预算利润表 单位：
项目 1季度 2季度 3季度 4季度 合计 上年合计 一.主营业务收入 其中:产品收入 商品收入 工程收入 技术收入 减:主营业务成本 其中:产品成本 商品成本 工程成本 技术成本 减:主营业务税金及附加 其中:产品税金 商品税金 工程税金 技术税金 二.主营业务利润 其中:产品利润 商品利润 工程利润 技术利润 三.其它业务收入 其它业务支出 其它业务税金 加: 其它业务利润 减：营业费用 管理费用 财务费用 四.营业利润 补贴收入 营业外收入 减:营业外支出 五.利润总额 表二 1 成本预算 本年预算比率 本年预算金额 上年实际比率 上年实际金额 产品成本 - - 商品成本 - - 工程成本 - - 技术成本 - - 主要财务数据：
本年预算 上年实际 年平均余额 内部资金占用费预算 应收帐款期末余额 * 存货期末余额 * 内部往来余额 注：内部资金占用费利率为6.7275% 表二 2 ⑶ xx年各分公司成本费用预算汇总表（表三）
成本费用预算汇总表 表三 年 编制单位：
单位：万元 费用项目 管理费用 营业费用 生产费用 技术服务费用 工程费用 科研开发费用 工资 福利费 工会会费 职工教育经费 住房周转金 养老保险金 折旧 差旅费 办公费 外事活动费 业务招待费 运杂费 水电费 资料费 保险费 广告费 劳务费 无形资产摊销 房租 税金 咨询费 技术开发费 长期待摊费摊销 业务宣传费 维修费 加工费 物料消耗 中介机构费 劳动保护费 试验测试费 线路租赁费 低值易耗品摊销 其他 合计 注：以上费用为实际发生额，非结转损益金额.生产费用指产品生产过程中发生的除原材料以外的一切费用 工程费用指工程施工中发生的除材料款、设备款和工程款以外的一切费用。
⑷ xx年各分公司现金流量预算表（表四）
预算现金流量表 单位; 人民币单位：万元 项目 行次 1季度 2季度 3季度 4季度 全年合计 期初现金余额 1 加：现金收入 2 销售商品、提供劳务收到的现金 3 收到的其它与经营活动有关的现金 4 减：现金支出 5 购买商品和劳务的现金支出 6 支付给职工以及为职工支付的现金 7 支付的增值税款 8 支付的所得税款 9 支付的除增值税、所得税以外的其它税费 10 支付的其他与经营活动有关的现金 11 购建固定资产、无形资产和其它长期投资所支付的现金 12 现金多余或不足 13 申请由总部拨入 14 项目 期初现金余额 16 补充材料：
17 当期应支付工资 18 当期应交税金 19 当期总部代付款（承兑汇票、备用金及其他款项）
20 *本表现金均包括现金和银行存款 关系：第2行＝第3行＋第4行 第5行＝第6，7，8，9，10，11，12行之和 第13行＝第1行＋第2行－第5行 第16行＝第13行＋第14行－第15行 全年合计期初余额＝1季度期初余额 本期期末余额＝下期期初余额 填表说明：
1、销售商品、提供劳务收到的现金指销售商品、提供劳务等应收到的现金，包括通过总部代收的 2、收到的其它与经营活动有关的现金指除销售商品、提供劳务收到的现金以外的公司经营所收到的现金 3、购买商品和劳务的现金支出指购货所支付的现金，包括购货时所支付的增值税款等 4、支付给职工以及为职工支付的现金指为职工支付的工资及工资性质的其他支出 5、支付的增值税款指实际应上交的增值税 6、支付的所得税款指实际应上交的所得税 7、支付的除增值税、所得税以外的其它税费指印花税、营业税、城建税教育费附加等 8、支付的其他与经营活动有关的现金指营业费用管理费用中一些费用性质的支出 9、购建固定资产、无形资产和其它长期投资所支付的现金指购建固定资产等支付的现金 ⑸ xx年各分公司主要产品生产计划表（表五）
本年主要产品生产计划 编制单位：
序号 产品名称 计量单位 上年产量 计划产量 计划产品产值 (按产品市场销售价计算）
编制说明 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 批准：
审核：
制表：
联系电话：
⑹ xx年各分公司投资计划表（表六）
xx 年各公司投资计划表（基建工程、大修、固定资产购置、技改、研发）
编制单位 金额单位：万元 序号 类别、项目（设备）名称 规格型号 数量 单位 金额 科研、新产品、工程投资构成 完成时间 用途说明 材料 人工 设备 费用 批准：
审核：
制表：
⑺ xx年各分公司员工计划表（表七）
xx 年各公司员工计划表 编制单位：
项目 公司部门 薪金计划 总人数 岗位情况 学历情况 职务情况 职称情况 经营管理 技术开发 市场销售 生产制造 后勤服务 研究生 大学本科 大学专科 中专技校 高中职高 初中 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 项目经理 其他人员 高级职称 中级职称 初级职称 高级技师 技师 高级工 中级工 初级工 普通工 上年 2 0 0 3 年 机 构 设 置 与 编 制 合计：
人员增减 批准：
制表：
电话：
年度综合经营计划所规定的各项计划任务是通过一定的经营计划指标来表示。指标体系及管理至关重要。经营计划指标应按平均先进水平，并应高于上期实际达到的水平，需经过努力才能实现的。
经营计划指标必须进行层层分解，坚持谁管，谁分解谁负责。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
本部经营指标的确定，根据股份本部要求和本部内部管理工作的需要，归口确定。本部综合经营管理部负责汇总、平衡、上报和下达，并相应归口管理。
年度综合经营计划须在当年12月底正式下达次年的本部年度经营综合计划。
月度资金调整、补充计划分：
月度流动资金平衡表(JL-JY-20) 项目 金额 科目定义 期初现金余额 上月底部门现金流量余额 加：现金流入 工程回款 工程项目回款 销售回款 对外销售回款，不含内部调拨 本部调拨 调出给本部内部其他部门的内部调拨单金额×1.17(含税金额）
其他流入 除以上现金流入之外的其他现金流入，包括信用金、服务费等 减：现金流出 分包支出 分包合同付款、技术服务费、咨询费、税金 对外采购支出 采购合同支出；
不含内部调拨；
属于广告宣传、促销用品、包装品的计入广告宣传 本部调拨 从本部内部其他部门调入商品的内部调拨单金额×1.17(含税金额）
费用支出 实际现金支出部分的费用支出，不含折旧费和财务部记提、分摊但没有实际现金流出的费用 薪酬支出 实际支付给员工的或为员工支出的现金，包括实发工资、支付的福利费用等 投资用款 对外投资发生的现金支出 固定资产 当期新增固定资产支出 其他流出 不属于以上现金流出的支出，包括个人备用金等 当期现金净发生额 现金流入—现金流出 现金流量余额 期初现金余额+现金流入—现金流出 金额：万元 填写部门：
填写日期：
填表人：
责任人：
工程项目月度用款计划表 本月收入计划结转 下月项目资金计划 合同 编号 合同 名称 本月 底项 目进 度 本月工程收入 计划结转金额 工程毛利率 预计 下月 回款 金额 回款 概率 考虑 概率 后回 款金 额 预计 下月 分包 支付 金额 预计 下月 工程 入库 金额 预计 下月 工程 出库 金额 普通 增值 税票 不含 税金 额 工程 票金 额 技术 服务 票金 额 金额：
填写部门：
填写日期：
填写人：
填表说明: 1. 工程项目资金计划表共分为三个部分，第一部分为为至本月底（制表月份）在建工程项目的工程进度和预计制表月份结转收入金额；
第二部分为计划月份工程项目的现金流量情况；
第三部分为计划月份项目的采购物资出入库情况 2. 月度计划表提交时间：每月25日之前提交下月计划；
例，3月份计划填写流程为：2月25日之前提交3月份计划，包括⑴、至2月25日项目实际进度及计划2月份结转收入；
⑵、3月份工程项目资金（回款、支款）计划；
⑶、3月份工程物资的出入库计划 3. 由于财务部在月底根据各部门上报的工程进度结转当月工程收入，请涉及工程项目的部门务必在每月25日之前提交工程项目资金计划表，以配合财务部做好各部门工程收入结转工作 4. 本月底实际进度为截止到计划日时，项目已经完成的形象进度 5. 本月工程收入计划结转金额为部门按照财务销售收入的需要，考虑实际进度后，希望当月结转的工程收入，如已经开发票，则将该金额以“红字”表示 6. 预计下月回款金额为根据该项目的合同约定以及实际进度预计下月回款金额 7. 回款概率为根据实际情况进行估算，以百分数表示 8. 考虑概率后的回款金额为预计下月回款金额×回款概率，汇总后填入流动资金中回款总额 9. 预计下月新签项目，合同编号项以CRM编号填写 月度工程项目资金计划表 产品系列编号 产品系列名称 下月 期初库存 下月计划 入库金额 下月计划 出库金额 下月 期末库存 下月计划 销售订单金额 下月计划 订单回款 下月计划 回收应收账款金额 下月计划 回款总额 下月计划 采购支出金额 备注 合计 金额:万元 填写部门: 填写日期: 填写人: 填表说明: 1. 产品系列编号: 各部门按物流商务要求对产品大类进行系列归类，并在综合经营管理部备案的产品系列编号 2. 产品系列名称: 各部门按物流商务要求对产品大类进行系列归类，并在综合经营管理部备案的产品系列名称 3. 下月期初库存: 以每月25日实物库存为依据，不可销售部分经本部审批后不列入此表，填写不含税金额 4. 下月计划入库金额; 预计下月采购入库金额（不含税）
5. 下月计划出库金额: 根据下月计划销售金额对应填写预计出库金额（不含税）
6. 下月期末库存余额; 下月期初库存＋下月计划入库金额－下月计划出库金额 7. 下月计划销售订单金额; 预计销售订单金额，与下月计划出库金额应有相应的配比关系 8. 下月计划订单回款; 下月对应预计签订的销售订单的计划回款金额 9. 下月计划回收应收账款金额: 以前应收账款下月计划回款金额 10. 下月计划回款总额: 下月计划订单回款＋下月计划回收应收账款金额 11. 下月计划采购支出金额: 根据下月计划入库金额及采购合同进行预计 第四节 年度综合计划有关项目指标解释及填制要求 计划预算制是本部重要的经营管理方法，是各部门业绩考核的依据，是费用额度控制的基础，是资金使用的依据，是产业规划的体现，各部门应在详尽把握业务状况下按要求认真编制各类计划预算. 年度综合计划表中：表一、五、六、七的项目由综合经营管理部部负责解释；
表二、三、四的项目由财务部负责解释. 1．同方xx年各分公司生产经营主要指标计划表（表一）
⑴ “产品产值”应按表五中的计划产品产值合计数填；
⑵ “承接工程合同签订额”、“技术服务合同签订额”指当年计划签订的合同额；
⑶ “经营收入”应等于表二中的主营业务收入合计；
⑷ “利润”应等于表二中的利润总额；
⑸ “员工薪金”指公司发给员工个人的全部收入（以人力资源部门统计口径为准）.等于表七的薪金计划数. ⑹ 员工人数”应等于表七中的xx年总人数合计. 2．xx年各分公司生产经营的收入、成本、利润预算表（表二）按财务口径填；
3．xx年各分公司成本费用预算汇总表（表三）
（1）
“费用项目”：指公司年度内所发生的所有费用支出.所有资本性支出（固定资产、专项支出）列表三中.此表按季度编制，汇总成年度计划. （2）“工资费用”：指按规定发给员工的、计入当年费用的工资、奖金、津贴、补贴及按国家规定可以发放的其他工资性支出.（工资费用：不一定等于员工薪金数）
（3）“住房周转金”：指国家规定，根据员工工资收入提取的企业应承担的住房公积金部分. （4）“福利工会等附加费用”：指国家规定比例按员工工资额计提的福利费、工会经费、职工教育经费等. （5）就业医疗退休保险费”：按国家有关规定公司参加养老保险、失业保险、工伤保险、大病统筹等在员工薪金基础上衍生出来的用于社会保障体系的费用. （6）无形资产摊销”：指企业无形资产摊销费用. （7）“长期摊销费用”：指长期的待摊费用（一年以上）的摊销. （8）“固定资产折旧”：按固定资产分类的项目规定提取的折旧费用. （9）“房租”：指企业租赁房屋所发生的费用. 差旅会议费”：包括外地出差、探亲及市内交通费用；
参加学习、进修、培训人员的伙食补贴等.公司召开各种会议开支的会场租金及参加会议人员的住宿费、伙食补助等. 办公费”：人员办公所发生的费用. （10）外事活动费”：人员出国及参加外事活动所发生的费用. （11）“业务招待费”：公司开展业务经营所需支付的合理招待及交际费用. （12）“运杂费”：指搬运货物及公用车辆的维修费、燃料费、停车费、牌照费及装卸费等. （13）“水电费”：包括公用的水、电及设备运行耗用的水电费. （14）“资料费”：包括购买业务书籍、订阅报刊、复印打印资料所需费用. （15）“广告宣传费”：为向社会宣传本公司形象及产品而支付的宣传费用. （16）“劳务费”：公司使用社会上出劳务人员的费用. （17）“咨询费”：公司开展业务咨询所需要的费用. （18）“技术开发费”：公司自行开发、研究费用（不包括由同方研发中心立项、拨款的开发、研究费用）. （19）保险费”：公司缴纳的财产保险费以及销售产品、提供劳务过程中所发生的保险费. (20)“税金”：公司缴纳的计入费用中的房产税、车船使用税、印花税等. (21)“加工费”：公司委托外单位加工产品所支付的费用. (22)“维修费”公司维修固定资产及维修产品所支付的的费用. (23)“物料消耗”：指经营过程中消耗的零星材料；
(24)“试验测试费”：指生产销售过程中发生的对产品或原材料的检测、试验和检验费用；
(25)“中介机构费”：指支付给会计师事务所、律师事务所等中介机构的费用；
(26)“线路租赁费”：指租赁的无线、有线、光缆等通讯线路以及租赁的其他通讯设施的费用；
(27)“劳动保护费”：指生产过程中为保护生产人员安全和健康等发生的费用；
(28)“低值易耗品摊销”：指生产过程中发生的摊销低值易耗品的费用；
(29)“其他费用”：不属于上述各项的其他费. l xx年各分公司现金流量预算表（表四）按表下边的填表说明填. l xx年各分公司主要产品生产计划表（表五）中的“计划产品产值”应按完工产品市场销售价填 l xx年各分公司投资计划表（表六）应按基建工程、大修项目、固定资产购置、技术改造项目、科研开发项目（指由研发中心立项的）、分类、分项填列. l xx年各分公司员工计划表（表七）必须按公司的机构设置分别填列人员计划、薪金计划情况. 预算编审程序及日程进度 一、 计划预算编制的程序
每年年底，由本部总经理、各分管副总、总助、总监、各部门总经理等提出下年度企业目标设想，本部总经理会集体讨论，形成本部计划预算指导思想，并由总经理下达指令. 由综合经营管理部、规划审计部、总经办等组织，根据总经理指令，分经营、市场、研发、生产、质量、发展体系提交下年度计划预算设想，并收集准备依据资料.
分体系组织可行性分析论证，形成各自计划预算预案.
发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订. 经本部总经理办公会讨论审议通过，由综合经营管理部负责分系统，在十二月编制出本部下年本部经营计划预算目标及执行图. 二、预算编审程序及日程进度
每年11月计划预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料.
11月－12月召开本部计划预算委员会，说明预算编制程序，颁布本部年度经营目标.
12月 召开各部门计划预算会，根据本部年度经营目标，颁布各业务部门年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定直接成本、薪酬、费用预算标准.
本部预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交本部预算委员会讨论. 总经理计划预算审定会由总经理、各分管副总、总助、总监、各部门总经理、相关职能部门负责人等参加.审定根据计划预算执行图逐项逐条检查进度的效果.先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其它人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合经营管理部制定整改措施计划，由总经理责成有关部门组织整改.
召开第二次本部计划预算委员会，协调修正总经理会及各业务部门提报的年度经营计划.核定各部门提报的直接成本、薪酬、费用预算标准、及各部门提报的经营计划说明书.
总经理会根据本部预算委员会决议事项修正预算.
财务部、综合经营管理部、规划审计部开始编制预算.
总经理室开始编制经营计划说明书.
召开第三次本部预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案.
颁布年度经营计划及年度预算.
各单位开始编制下一年度元月份预算. 三、时间 每月30日~次月5日综合经营管理部发布经营情况监控表及相应经营明细数据；
每月25日前各部门提交上月、上季计划执行分析报告，并上报总经理办；
每月25日前各部门编制相应次月资金调整、补充计划，并上报总经理办；
第五节 计划指标的调整
为维护计划的严肃性，计划批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改.如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，必须办理审定手续.
本部各部门计划指标的调整，经综合经营管理部、总经办、规划审计部汇总、审核报本部领导审批，属股份本部下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行.
整年度计划指标应提前申请调整某一项计划指标，同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调.
调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核. 1、预算调整时间 本部每年初审定全年预算，原则上每年7月份进行预算调整，每年末进行预算执行情况考评的预算管理体系；
2、预算调整流程 2.1、各部门按业务类型进行全面预算，主要涉及合同、经营收入、流动资金、经营利润、人员编制、广告宣传、固定资产、研发投入等方面；
2.2、部门各类预算由本部管理部门进行归口初审，具体为：
预算内容 初审部门 经营预算 综合经营管理部、财务部、规划审计部 人员编制 人力资源部 固定资产、办公场所 行政后勤部 研发投入 研发中心 广告宣传 企划部 2.3、归口部门将初审意见提交本部总经理办公会；
总经理办公会确定本部各类预算预计总额；
2.4、本部总经理办公会最终审定年度预算，并颁布实施；
第三章 合同管理 第一节 合同管理总则 第一条 为规范合同管理工作，避免和减少因合同管理不当造成的损失，根据国家有关法律、法规，结合xx股份有限公司应用信息系统本部实际情况，特制定本办法。
第二条 本办法所称合同包括应用信息事业本部及所属各部门与其他法人、组织或个人以及应用信息事业本部系统所属各部门之间签订的经济合同、技术合同、其它合同。
第三条 本办法适用于应用信息事业本部及所属各部门。
第四条 合同管理实行各部门分级管理原则和综合经营管理部归口管理原则以及法律部协同从法律角度的审核建议原则，并实行签订人制度和合同备案制度。
第五条 按照合同性质进行合同签订、评审管理及合同执行中的监督管理，规范与合同相关的责任与授权；
按分级授权审批的方式进行合同评审，在授权范围内，给予业务部门以充分的独立经营权；
在授权范围外，由本部授权人员进行最终审批；
采用本部推荐的经本部法律顾问审查后的标准合同文本，合同评审过程中原则上不再进行法律风险评审；
未采用标准合同文本的，原则上需本部法律顾问出具意见书。
第二节 合同签订管理 1、 合同定义 合同是当事人之间设立、变更或者终止民事权利义务关系的协议。此处合同不包含劳动合同等非在公司经营行为范畴内的合同.合同包含以下几类：
1.1 买卖合同：是出卖人转移标的物所有权于买受人，买受人支付价款的合同。
1.1.1 销售合同：事业本部定义范围包含产品销售合同、商品销售合同、技术转让合同 1.1.2 采购合同：事业本部定义范围包含产品采购合同、商品采购合同、工程采购合同 1.2 承揽合同：承揽人按照工程定做人的要求完成特定事物的承揽工作，定做人接受承揽 成果的合同.事业本部定义范围包括：
1.2.1 工程合同：我方作为承揽人签订的工程承揽合同 1.2.2 分包合同：我方签订工程合同后将合同承揽内容部分或全部转给他人承揽的合同 1.3 委托或代理合同：包含委托加工合同、代理销售合同等 1.4 技术服务（咨询）合同：是咨询人与咨询服务人就特定技术项目提供可行性论证、技术咨询、专题技术调查、分析评价报告等所订立的合同 1.5 运输合同：承运人和托运人因运送行为而签订的合同 1.6 租赁合同：出租人将租赁物交由承租人使用、收益，承租人支付租金的合同 1.7 其他合同：指不属于以上六项范畴的合同，有借用合同、知识产权许可使用合同、保管合同、仓储合同等. 2、 合同签订前的审查 2.1 合同签订前的审查责任部门为进行合同签订的各部门，对重要合同，法律部、综合经营管理部将协助部门进行合同签订前的审查工作 2.2 在合同签订前，应对合同另一方当事人的主体资格和资信进行了解和审查。了解和审查范围包括但不限于：
2.2.1 主体资格合法：具有经年检的营业执照，其核载的内容与实际相符 2.2.2欲签合同标的应符合当事人经营范围，涉及专营许可的，应具备相应的许可、等级、资质证书 2.2.3由代理人代签合同的，应出具真实、有效的法定代表人身份证明书、授权委托书、代理人身份证明 2.2.4 具有相应的履约能力：具有支付能力或生产能力或运输能力等。必要时应要求其出具资产负债表、资金证明、注册会计师签署的验资报告等相关文件 2.3 合同承办人应根据审查结果提出审查意见，对重要合同需将必要的真实资料一同送法律部、综合经营管理部进行验核。
合同对方当事人履约能力或资信状况有瑕疵的，不应与其签订合同；
必须签订合同时，应要求其提供合法、真实、有效的担保。其中，以保证形式做出的担保，其担保人必须是具有代偿能力的独立经济实体，并应对担保人适用前款规定进行审查。
上述所列各种文件为合同不可缺少的组成附件，其文本为复印本时，须加注“与原件核对无误”字样，并由核对人签字。
2.4 有关部门认为重要的或标的额较大的及专业性强的合同谈判，应有法律顾问和经济技术等专业人员参加。
2.5 合同除即时清结者外，一律采用书面形式。应用信息系统本部及各部门应依照法律部起草的各种合同范本执行。如采用未经法律部同意使用的合同文本，须经法律部审核。如对范本条款有重大变更或需对范本文义解释有异议的，需报法律部。
应用信息事业本部及各单位需要新增合同范本类别，需报法律部完成合同范本。
2.6 当事人协商一致的修改、补充合同的文书、电报、电传、图表等是合同的组成部分。
计划单、调拨单、任务单（书）、预算单（书）等一类文件可以作为合同的组成部分，但不得以其替代合同。
3、合同签订授权 合同自签订生效至实施完毕效力终止，整个过程中的权利义务承担与追溯分为三级：第一级为合同签订人（即主要承办人），第二级为合同签订部门（部门代表人为部门经理），第三级为应用信息事业本部。因此，从合同签订开始，实行合同签订的授权管理。
合同签订人可以是部门管理人员、业务人员，但不得是社会临时性借、聘人员。
签订人须依法律、法规及本办法进行工作。
签订人应对自签订起至合同履行完毕全过程负主要责任，期间出现的任何与合同有关的问题须及时与有关部门及综合经营管理部、法律部进行协商，并以签订人为主进行解决。
3.1 工程合同签订授权 3.1.1 授权表中定义说明 n 预计工程毛贡献率：指考虑工程预计直接成本的毛利率，预计毛贡献率=（合同金额-预计分包成本-预计设备成本）/合同金额；
n 年合同额：指上一经营年度内部门签订的确认生效的工程合同金额；
n 授权范围根据部门工程项目签订能力和项目预计毛贡献率进行确定；
授权原则参照各部门年度工程项目签订情况和签订项目的预计毛利情况 3.1.2 工程项目签订授权表 授权范围 年合同额≤5000万元的部门签订人权限 年合同额＞5000万元的部门签订人权限 合同标的 预计毛贡献率 不论金额大小 毛贡献率≤30% 部门总经理 部门总经理 标的＞500万 毛贡献率＞30% 部门总经理或副总经理 部门总经理或副总经理 100＜标的≤500 毛贡献率＞30% 部门总经理、副总经理及相关授权人 部门总经理或副总经理 标的≤100万 毛贡献率＞30% 部门总经理、副总经理及相关授权人 部门总经理或副总经理 3.2 分包合同签订授权 3.2.1 授权表中定义说明，同2.2.1工程合同签订授权表定义说明 3.2.2 分包合同签订授权表 授权范围 年工程合同额≤5000万元的部门签订人权限 年合同额＞5000万元的部门签订人权限 分包合同标的 签订该分包后工程毛贡献率 不论金额大小 工程预计之外的分包合同 部门总经理 部门总经理 签订此分包后工程毛贡献率≤30% 部门总经理 部门总经理 标的＞100万 签订此分包后工程毛贡献率＞30% 部门总经理 部门总经理或副总经理 标的≤100万 签订此分包后工程毛贡献率＞30% 部门总经理或副总经理 部门总经理或副总经理及相关授权人 3.3 工程采购合同签订授权 3.3.1 授权表中定义说明：工程设备清单指签订工程合同后评审时提供的设备效益明细表 3.3.2 工程采购合同签订授权表 授权范围 年工程合同额≤5000万元的部门签订人权限 年合同额＞5000万元的部门签订人权限 采购设备不在工程设备清单内 部门总经理 部门总经理或副总经理 采购设备在工程设备清单内 部门总经理或副总经理 部门总经理或副总经理及相关授权人 3.4 销售采购合同签订授权 授权范围 产品商品销售收入≤3000万元的部门 产品商品销售收入＞3000万元的部门 标的＞50万 部门总经理或副总经理 部门总经理或副总经理 标的≤50万 部门部门的经理及授权人 部门部门的经理及授权人 3.5销售合同签订授权 3.5.1授权表中定义说明：
销售合同毛利率 产品商品销售收入≤3000万元的部门 产品商品销售收入＞3000万元的部门 自有产品 毛利率≤20% 部门总经理或副总经理 部门总经理或副总经理 代理产品 毛利率≤6% 部门总经理或副总经理 部门总经理或副总经理 自有产品 毛利率＞20% 部门总经理或副总经理及相关授权人 部门总经理或副总经理及相关授权人 代理产品 毛利率＞6% 部门总经理或副总经理及相关授权人 部门总经理或副总经理及相关授权人 第三节 合同评审管理 第一部分 合同评审总则 第一条 按分级授权审批的方式进行评审，在授权范围内，给予业务部门以充分的独立经营权；
在授权范围外，由本部授权人员进行最终审批；
第二条 采用本部推荐的经本部法律顾问审查后的标准合同文本，合同评审过程中原则上不再进行法律风险评审；
未采用标准合同文本的，原则上需本部法律顾问出具意见书；
第三条 业务部门、综合经营管理部、法律部对合同审核的侧重点和出发点存在一致性和差异性。
1. 业务部门对合同的审核内容包括 1.1 合同的经济性：
（1）市场需求情况属实；
（2）市场需求预测可靠、合理；
（3）投入产出核算经济、准确。
1.2 合同的技术性：
（1）工程技术依据真实、可靠；
（2）技术措施完备、可行；
（3）技术标准和参数科学、真实、可行。
1.3 合同的可行性：
（1）整本项目技术具有可靠性；
（2）经济效益或社会效益具有真实性；
（3）资产、资金使用效果的财务可行性；
（4）具有可操作性。
1.4 合同的安全性：
（1）涉及的知识产权已采取相应的保护或限制措施；
（2）无损本公司商誉、商业秘密及其他利益。
2. 综合经营管理部对合同的审核内容包括：
2.1 资金、资产的合理性：
（1）资金来源，资产的所有权明确、合理；
（2）资金使用和资产动用的审批手续完备；
（3）资金、资产的用途及使用方式合理。
2.2 价款、酬金和结算的合理性：
（1）价款、酬金的确定正确合理；
（2）资金结算、酬金支付方式明确、具体；
（3）与资金、资产等有关的其他事项。
2.3 索赔条款的合理性。
3. 法律部对合同的审核内容包括：
3.1合法性：
（1）主体合法，签约各方具有签约的权利能力和行为能力；
（2）内容合法，签约各方意思表示真实、有效，无悖法律、法规、政策及计划，无规避法律行为，无显失公平内容；
（3）形式合法；
（4）签约程序合法。
3.2 严密性：
（1）条款齐备、完整；
（2）文字清楚准确；
（3）设定的权利和义务具体、确切；
（4）相应手续完备；
（5）相关附件完备；
（6）附加条件适当、合法。
3.3切实可行性：
（1）资信可靠，有履约能力；
（2）担保方式切实、可靠。
3.4 合同承办形式审核：
（1）承办人无误；
（2）符合规定程序；
（3）各审核部门审核意见书齐备；
（4）合同文本文字无误，正副本及附件份数齐备。
第二部分 工程合同评审 1、评审内容 工程合同进行实施评审和效益评审，工程实施能力评审由各部门内部进行；
实施评审主要为实施能力的评审，应包括技术方案评审、项目实施评审、设备供应评审；
效益评审主要为经济效益评审，应包括预计分包、预计设备造价，对由预计分包、预计设备造价得出的预计工程毛贡献率进行评审；
效益评审应提供每个单项系统的预计值和预计设备清单明细表，此数据将作为分包合同和采购合同评审的依据；
如有特殊市场费用、工程实施的税费应单独列示说明，作为今后实际付款的依据；
工程毛贡献率为只考虑预计直接成本的毛利率，工程发生的直接费用和间接费用参与部门整体利润考核；
工程毛贡献率＝（合同金额－预计不含税的分包价格－预计含税的设备成本）/合同金额 2、评审授权 授权范围 年工程合同额≤5000万元的部门权限 年合同额＞5000万元的部门权限 法律部权限 综合经营管理部权限 本部权限 合同标的 预计毛贡献率 不论标的金额大小 ＜30% 完成实施评审 和提出效益评审 完成实施评审 和提出效益评审 若未采用本部推荐文本，先到法律部进行风险评审 评审经营风险性 最终审批 标的＞500万 ≥30% 完成实施评审 和提出效益评审 完成实施评审 和提出效益评审 若未采用本部推荐文本，先到法律部进行风险评审 评审经营风险性 最终审批 200万≤标的≤500万 ≥30% 完成实施评审 和提出效益评审 完成实施评审 和提出效益评审 若未采用本部推荐文本，先到法律部进行风险评审 评审经营风险性， 最终审批 小于 200万 ≥30% 完成实施评审 和提出效益评审 完成实施评审 和提出效益评审 若未采用本部推荐文本，先到法律部进行风险评审 评审经营风险性，无重大风险则盖章 有重大风险，最终审批 3、评审流程 3.1、合同主要承揽人负责填写“工程合同实施评审表”和“工程效益评审表”中的“送审人意见”，对合同洽谈背景、应注意的重大问题进行说明，并注明工程项目前期市场活动中编制的CRM编号；
合同签订人对合同执行中可能的法律后果负主要责任，为加强本部合同签订的严肃性和合同纠纷的可追溯性，未有责任部门授权人员签字的合同文本不应进行评审；
3.2、送审人填制完成“工程合同实施评审表”后，在部门内部按授权范围顺序进行技术方案评审、项目实施评审、设备供应评审，各项审批中提出的问题都应有明确的解决措施，部门授权人员在落实各种解决措施的前提下进行工程实施的最终审批；
3.2、工程合同实施评审完成后，送审人填制完成“工程效益评审表”后，部门内授权人员按合作协议、报价体系或采购成本进行详细的效益评审，编制相应的“设备效益明细表”并提出相应的评审意见，部门授权人员在落实相应的评审意见后进行工程效益的授权审批；
设备效益明细表是工程采购合同评审的主要依据，未提供设备效益明细表的项目采购合同，不应进行评审；
3.3、部门内部完成实施评审和效益评审后，将“工程合同实施评审表”、“工程效益评审表”、“设备效益明细表”、需要盖章的合同文本送综合经营管理部进行本部级合同评审，同时提交相应的合作协议等效益证明材料，未提供相应证明材料者，综合经营管理部有权拒绝评审；
3.4、综合经营管理部接到效益评审的请求后即开始程序审查：
3.4.1、首先进行法律风险评审，对未使用本部推荐的标准文本的，提交法律顾问进行法律风险评审；
对使用本部推荐的标准文本，进入效益评审；
3.4.2、提供明确效益证明材料者，综合经营管理部根据经营数据进行确认，确认结果为工程决算前考核依据，并根据工程进展情况进行调整；
未提供效益证明材料者，综合经营管理部根据实际情况拒绝评审或提出效益确认意见；
3.4.3、综合经营管理部完成效益评审后，根据授权范围进行最终审批；
3.4.4、最终审批完成后，综合经营管理部进行编号、盖章、归档、数据登录；
经综合经营管理部编号盖章的合同都记入当年市场业绩；
4、评审时间 4.1、法律风险评审原则上当天完成，特殊情况可延迟到第二个工作日；
4.2、原则上整个合同评审在一个完整的工作日内完成评审，特殊情况可延迟到2个完整工作日；
5、合同立项 合同约定生效条款实现时，同时预付款到位后，合同自动立项，可开展相应的设备采购及其它经济活动；
第三部分 工程分包合同评审 1. 评审内容 分包合同应明确税费的缴纳方式及发票类型，未明确者，综合经营管理部有权拒绝评审；
分包方的选择原则上采用招投标方式进行确定，评审时尽可能提供分包方的造价预算；
分包合同进行效益评审，重点是对承揽合同重新核定预计工程毛利率的评审；
分包合同总额＝已签不含税的分包价格＋评审分包合同不含税的价格 工程毛贡献率＝（合同金额－分包合同总额-预计含税的设备成本）/合同金额 2. 评审授权 授权范围 年工程合同额≤5000万元的部门权限 年合同额＞5000万元的部门权限 法律部权限 综合经营管理部权限 本部权限 合同标的 签订此分包后工程预计毛贡献率 不论标的大小 此分包合同不在预计分包之内 提出效益评审 提出效益评审 若未采用本部推荐文本，先到法律部进行风险评审 评审经营风险性 最终审批，无重大风险则盖章 不论标的大小 ＜30% 提出效益评审 提出效益评审 若未采用本部推荐文本，先到法律部进行风险评审 评审经营风险性 最终审批，无重大风险则盖章 标的＞100万 签订此分包后工程毛贡献率＞30% 提出效益评审 提出效益评审 若未采用本部推荐文本，先到法律部进行风险评审 评审经营风险性 最终审批后盖章 标的≤100万 签订此分包后工程毛贡献率＞30% 提出效益评审 提出效益评审 若未采用本部推荐文本，先到法律部进行风险评审 评审经营风险性，无重大风险则盖章 有重大风险，最终审批 3. 评审流程 3.1 分包主要洽谈人负责填写“分包合同效益评审表”中的“送审人意见”，对合同洽谈背景、应注意的重大问题进行说明，同时对合同文本的规范性、合法性负责；
合同签订人对合同执行中可能的法律后果负主要责任，未有责任部门授权人员签字的合同文本不应进行评审；
3.2 送审人填制完成“分包合同效益评审表”后，部门内授权人员按合作协议、分包预算造价书进行详细的效益评审，提出相应的评审意见，部门授权人员在落实相应的评审意见后进行分包效益的授权审批；
3.3 部门内部完成效益评审后，将“分包合同效益评审表”、需要盖章的合同文本送综合经营管理部进行本部级合同评审，同时提交相应的合作协议、分包预算造价书等效益证明材料，未提供相应证明材料者，综合经营管理部有权拒绝评审；
3.4 综合经营管理部接到效益评审的请求后即开始程序审查：
3.4.1 首先进行法律风险评审，对未使用本部推荐的标准文本的，提交法律顾问进行法律风险评审；
对使用本部推荐的标准文本，进入效益评审；
3.4.2 提供明确效益证明材料者，综合经营管理部根据经营数据进行确认，确认结果为工程决算前考核依据，并根据工程进展情况进行调整；
未提供效益证明材料者，综合经营管理部根据实际情况拒绝评审或提出效益确认意见；
3.4.3 综合经营管理部完成效益评审后，根据授权范围进行最终审批；
3.4.4 最终审批完成后，综合经营管理部进行编号、盖章、归档、数据登录；
4. 评审时间 4.1 法律风险评审原则上当天完成，特殊情况可延迟到第二个工作日；
4.2 原则上整个合同评审在一个完整的工作日内完成评审，特殊情况可延迟到2个完整工作日；
5. 合同立项 工程合同立项后，合同约定生效条款实现时，分包合同自动立项，可开展相应经济活动；
6．工程分包合同效益评审表 xx应用信息系统本部 工程分包合同效益评审表 部门名称: 单位：万元 总包合同名称 总包合同编号 分包单位名称 分包合同名称 分包支付金额 具体分包内容 分包单位名称 未确定此分包前预计贡献毛利率情况 总包合同金额 预计设备成本 预计分包金额 预计贡献毛利润 预计毛贡献率1 确定此分包后预计贡献毛利率情况 总包合同金额 预计设备成本 预计分包金额 预计贡献毛利润 预计毛贡献率2 贡献毛利变动率 部门送审人送审说明: 发票类型：□建筑安装业发票 □增值税发票 □技术服务发票 □普通发票 □其他发票 付款方式：
√预付款日期___________________________________________预付款比例______________________ √进度款日期___________________________________________进度款比例______________________ √验收款日期___________________________________________验收款比例______________________ √质保款日期___________________________________________质保款比例______________________ 重要事项说明：
送审人签字：
日期：
部门内授权部门评审意见: 授权部门签字：
日期：
部门授权领导审批意见: 部门授权领导签字：
日期：
事业本部评审意见 非事业本部推荐的标准文本法律部评审意见: 事业本部法律顾问签字：
日期：
分包确定后毛贡献率 分包合同编号 事业本部授权部门签字：
日期：
事业本部授权领导最终审批意见: 事业本部授权领导签字：
日期：
说明：1、毛贡献率变动率=（预计毛贡献率1-预计毛贡献率2）/预计毛贡献率1。
工程采购合同评审 1.评审内容 工程采购合同进行效益评审，未提供效益评审的工程采购合同，综合经营管理部有权拒绝评审；
对应合同增补的采购，应提供业主的确认单；
对于现场损坏、丢失的采购，应提供明确的责任确认单；
对于设计遗漏的采购，应提供成本补偿的确认单；
未提供以上材料者，综合经营管理部有权拒绝评审；
部门必须提供工程采购的合格供方名录、价格政策及评价标准，在综合经营管理部备案，作为工程采购合同效益评审的评审依据之一。
采购毛利变动率＝(实际采购成本－预计设备成本)/预计设备成本 2.评审权限 采购毛利变动率 年工程合同额≤5000万元的部门权限 年合同额＞5000万元的部门权限 综合经营管理部权限 本部权限 <=5% 完成效益评审 完成效益评审 确认评审后盖章 >5%但<=10% 提出效益评审 完成效益评审 确认评审, 无重大风险则盖章 有重大风险， 审批后盖章 >10% 提出效益评审 提出效益评审 确认评审 审批后盖章 3. 评审流程 3.1 采购员负责填写“工程采购合同效益评审表”中的“送审人意见”，对供应商选择、价格政策、应注意的重大问题进行说明，同时对合同文本的规范性、合法性负责；
3.2 送审人填制完成“工程采购合同效益评审表”后，部门内授权人员按备案的供应商名录及相应的价格政策、工程预计成本进行详细的效益评审，提出相应的评审意见，部门授权人员在落实相应的评审意见后进行采购效益的授权审批；
3.3 部门内部完成效益评审后，将“工程采购合同效益评审表”、需要盖章的合同文本送经营管理部进行本部级合同评审，同时提交供应商名录及相应的价格政策、工程预计成本等效益证明材料，未提供相应证明材料者，综合经营管理部有权拒绝评审；
3.4 综合经营管理部接到效益评审的请求后即开始程序审查：
3.4.1 首先进行法律风险评审，对未使用本部推荐的标准文本的，提交法律顾问进行法律风险评审；
对使用本部推荐的标准文本，进入效益评审；
3.4.2提供明确效益证明材料者，综合经营管理部根据经营数据进行确认，确认结果为工程决算前考核依据，并根据工程进展情况进行调整；
未提供效益证明材料者，综合经营管理部根据实际情况拒绝评审或提出效益确认意见；
3.4.3 综合经营管理部完成效益评审后，根据授权范围进行最终审批；
3.4.4 最终审批完成后，综合经营管理部进行编号、盖章、归档、数据登录；
4. 评审时间 4.1 法律风险评审原则上当天完成，特殊情况可延迟到第二个工作日；
4.2 原则上整个合同评审在接到评审申请后1小时内完成评审，特殊情况可延迟到2个完整工作日；
5. 合同立项 工程合同立项后，合同约定生效条款实现时，采购合同自动立项，可开展相应经济活动；
6. 工程采购合同效益评审表 xx应用信息系统本部 工程采购合同效益评审表 部门名称: 单位：元 供货方：
采购合同号: 工程编号 工 程 名 称 市场总价 采购总价 设备毛利率 采购类型：□设计清单 □设计遗漏 □设计变更 □工程增补 □现场丢失损坏 □维修 □其它 序号 设备名称 规格型号 数量 单位 市场单价 市场总价 采购单价 采购总价 单项毛利率 合计 部门送审人送审说明: 发票类型: 付款方式: 重要说明: 送审人签字：
签字日期：
部门评审意见: 部门授权人员签字：
签字日期：
事业本部授权部门评审意见: 事业本部授权人员签字：
签字日期：
事业本部授权领导最终审批意见: 事业本部授权领导签字: 签字日期: 说明：1、设备毛利率＝（市场报价金额－实际采购金额）/市场报价金额 2、市场单价为工程承揽合同中对业主所报的设备的单价 销售采购合同评审 1. 评审内容 1.1 销售采购合同进行效益评审，按部门确定的产品系列进行评审，重点考察出库金额、库存金额、应收账款等指标；
未提供效益评审表，综合经营管理部有权拒绝评审；
部门提供销售采购的合格供方名录、价格政策及评价标准，同时提供各产品系列的安全库存、采购周期，在综合经营管理部备案，作为采购合同评审的依据之一；
2、评审权限 采购金额 库存金额 产品商品销售收入≤3000万元的部门 产品商品销售收入＞3000万元的部门 经营管理部权限 本部 权限 小于上月出库金额 提出效益评审 提出效益评审 确认评审盖章 大于上月出库金额 大于300万 提出效益评审 提出效益评审 确认评审, 无重大风险盖章 有重大风险，审批后盖章 小于300万大于50万 提出效益评审 完成效益评审 确认评审, 无重大风险盖章 有重大风险，审批后盖章 小于50万 完成效益评审 完成效益评审 确认评审盖章 3、评审流程 3.1、采购员负责填写“销售采购合同效益评审表”中的“送审人意见”，对供应商选择、价格政策、应注意的重大问题进行说明，同时对合同文本的规范性、合法性负责；
未有责任部门授权人员签字的合同文本不应进行评审；
3.2、送审人填制完成“销售采购合同效益评审表”后，部门内授权人员按备案的供应商名录及相应的价格政策、安全库存进行详细的效益评审，提出相应的评审意见，部门授权人员在落实相应的评审意见后进行采购效益的授权审批；
3.3、部门内部完成效益评审后，将“销售采购合同效益评审表”、需要盖章的合同文本送综合经营管理部进行本部级合同评审，同时提交供应商名录及相应的价格政策，未提供相应证明材料者，综合经营管理部有权拒绝评审；
3.4、综合经营管理部接到效益评审的请求后即开始程序审查：
3.4.1、首先进行法律风险评审，对未使用本部推荐的标准文本的，提交法律顾问进行法律风险评审；
对使用本部推荐的标准文本，进入效益评审；
3.4.2、提供明确效益证明材料者，综合经营管理部根据经营数据进行确认；
未提供效益证明材料者，综合经营管理部根据实际情况拒绝评审或提出效益确认意见；
3.4.3、综合经营管理部完成效益评审后，根据授权范围进行最终审批；
3.4.4、最终审批完成后，综合经营管理部进行编号、盖章、归档、数据登录；
4、评审时间 4.1、法律风险评审原则上当天完成，特殊情况可延迟到第二个工作日；
4.2、原则上整个合同评审在接到评审申请后1小时内完成评审，特殊情况可延迟到2个完整工作日；
5、合同立项 合同约定生效条款实现时，采购合同自动立项，可开展相应经济活动；
销售采购合同效益评审表 应用信息系统部 销售采购合同效益评审表 部门名称：
单位：元 供货方：
产品系列编号：
采购合同号: 序号 设备名称 规格型号 库存数量 库存单价 上次采购后累计出库数量 采购数量 采购单价 采购总价 预计销售单价 预计销售毛利率 合 计 业务部门送审人送审说明: 发票类型: 付款方式: 合同说明: 送审人签字：
签字日期：
业务部门评审意见: 业务部门授权人员签字：
签字日期：
事业本部授权部门评审意见: 事业本部授权人员签字：
签字日期：
事业本部授权领导最终审批意见:
事业本部授权领导签字: 签字日期: 生产采购合同评审 责任部门编制生产材料明细表，明确各种产品对应的主要材料用量，并在综合经营管理部备案；
原则上本部实现按销售订单进行生产，同时结合经济批量的原则，设定安全库存的上限和下限，并在经营管理部备案；
生产采购合同由责任部门进行评审，所有采购应有文字性证据，证据统一编号，编号原则为SCxx-YYYY，其中XX为年份，YYYY为顺序号；
需要盖章的合同，应尽量使用本部推荐使用的标准文本，未使用标准文本的，原则上要经过本部法律顾问的审批（审批时间不超过2天），同时填s写“盖章申请单”，经责任部门授权人员签字后到综合经营管理部统一盖章；
责任部门负责相应采购合同的编号、归档、数据登录；
每周将相应电子文档记录发送到综合经营管理部，作为采购付款的审批依据；
销售合同评审 1、 评审内容 1.1、销售合同进行效益评审，效益评审主要进行销售毛利率、销售回款条件进行评审；
销售合同约定中原则上不允许赊销；
2、 评审权限 销售类别 授权范围 产品商品销售收入≤3000万元的部门 产品商品销售收入＞3000万元的部门 经营管理部权限 本部 权限 自有产品 毛利率≤20% 提出效益评审 提出效益评审 评审经营风险性 本部审批 毛利率＞20% 提出效益评审 提出效益评审 评审经营风险性，无重大风险则盖章 有重大风险，审批后盖章 代理产品 毛利率≤6% 提出效益评审 提出效益评审 评审经营风险性 本部审批 毛利率＞6% 提出效益评审 提出效益评审 评审经营风险性，无重大风险则盖章 有重大风险，审批后盖章 3、 评审流程 3.1、销售合同主要洽谈人负责填写销售合同效益评审表中的送审人意见，对应注意的重大问题进行说明，同时对合同文本的规范性、合法性负责；
3.2、送审人填写完送审人意见后，部门内部评审授权人员对销售合同进行内部评审，对合同中的重要问题提供解决说明，并在评审后签字；
3.3、部门内部完成效益评审后，将“销售合同效益评审表”、需要盖章的合同文本送综合经营管理部进行本部级合同评审，同时提交相应的合作协议、对大额销售合同提供预计采购、生产成本计划等效益证明材料，做为综合经营管理部评审的依据 3.4、综合经营管理部接到效益评审的请求后即开始程序审查：
3.4.1、首先进行法律风险评审，对未使用本部推荐的标准文本的，提交法律顾问进行法律风险评审；
对使用本部推荐的标准文本，进入效益评审；
3.4.2、提供明确效益证明材料者，综合经营管理部根据经营数据进行确认；
3.4.3、综合经营管理部完成效益评审后，根据授权范围进行最终审批；
3.4.4、最终审批完成后，综合经营管理部进行编号、盖章、归档、数据登录；
4、 销售合同效益评审表 xx应用信息系统本部 销售合同效益评审表 部门名称：
单位：万元 合同名称 合同编号 供货方 序号 产品名称 规格型号 销售单价 预计采购单价 销售毛利率 总 计 部门送审人送审说明: 送审人签字：
日期：
部门内授权部门评审意见: 事业部授权部门签字：
日期：
部门授权领导审批意见: 事业部授权领导签字：
日期：
事业本部评审意见 非事业本部推荐的标准文本法律部评审意见: 法律顾问签字：
日期：
事业本部授权部门签字：
日期：
其他类合同、协议、定单等评审 所有协议均需要到法律部进行法律风险评审，再到综合经营管理部进行初审后，最后经事业本部主管经营的副总经理或事业本部总经理最终审核通过后再进行编号、盖章、登记。
1、 OEM协议 1.1、 送审人将OEM协议及OEM合作方生产、经营资质类文件拿到本部法律部进行风险评审；
1.2、 风险评审未通过的OEM协议，本部将不予编号盖章；
风险评审通过的协议，送审人将法律部评审意见、协议文本拿到综合经营管理部进行效益评审；
效益评审将主要审核协议中各项产品的以往销售量、销售利润等情况；
1.3、 综合经营管理部效益评审通过的OEM协议，到事业本部主管经营的副总经理或事业本部总经理处进行最终审核。审核通过后到综合经营管理部进行盖章。
2、 市场合作协议 2.1、 送审人将市场合作类协议及涉及到合作内容的合作方经营资质类文件拿到本部法律部进行风险评审；
2.2、 风险评审未通过的市场合作协议，本部将不予盖章；
风险评审通过的协议，送审人将法律部评审意见、协议文本拿到事业本部主管经营的副总经理或事业本部总经理处进行最终审核。审核通过后到综合经营管理部进行盖章。
3、 代理协议 3.1、 送审人将代理协议文本及合作方资质类文件送本部法律部进行风险评审 3.2、 风险评审未通过的代理协议，将不予盖章；
风险评审通过的协议，送审人将法律部评审意见、协议文本拿到到事业本部主管经营的副总经理或事业本部总经理处进行最终审核。审核通过后到综合经营管理部进行盖章。
4、 委托生产、加工类合同 4.1、 送审人将代理协议文本及合作方资质类文件送本部法律部进行风险评审；
4.2、 风险评审未通过的委托生产、加工类合同，本部将不予编号盖章；
风险评审通过的协议，送审人将法律部评审意见、协议文本拿到综合经营管理部进行效益评审；
效益评审将主要审核协议中各项产品的以往销售量、销售利润、产品加工成本等情况；
4.3、 综合经营管理部效益评审通过的委托生产、加工类合同，在到事业本部主管经营的副总经理或事业本部总经理处进行最终审核。审核通过后到综合经营管理部进行盖章。
5、 其他合同 不在上述提及的合同，如运输协议等，部门送审人将合同文本及部门授权领导签字的盖章审清单到综合经营管理部直接办理盖章登记手续。
第四节 合同归档管理 1、 合同分类与编号 按照合同性质进行分类，按照合同类别进行签订、评审、记录、备档、跟踪等各项管理；
2.1、事业本部合同管理的分类方式为：
n 收益类合同：工程合同、销售合同、技术服务（供方）合同、其他收益类合同；
n 成本、支出类合同：采购合同、分包合同、技术服务（需方）合同、其他支出类合同；
n 不涉及金额的协议；
2.2、合同采用本部统一的编号管理办法，按照以上三类进行分类编号备档，编号规则如下：
合同性质 合同类别 编号规则 编号说明 收益类 工程承揽合同 GCxx-yyy-zz GC为“工程”的拼音缩写，xx为年份的后2位、yyy为3位阿拉伯数字的顺序号，zz为2位字母的部门名称简称 收益类 销售合同 （含技术转让合同、其他收益类合同）
XSxx-yyyy-zz XS为“销售”的拼音缩写，xx为年份的后2位、yyyy为4位阿拉伯数字的顺序号，zz为2位字母的部门名称简称 收益类 技术服务（咨询）合同 JFxx-yyy-zz JF为“技服”的拼音缩写，xx为年份的后2位、yyy为3位阿拉伯数字的顺序号，zz为2位字母的部门名称简称 成本（支出）类 工程分包合同 FBxx-yyy-z FB为“分包”的拼音缩写，xx-yyy为对应的工程承揽合同编号，z为分包顺序号，标明第几个分包合同 成本（支出）类 采购合同（包含技术购买合同、技术服务需方合同，其他支出类合同）
CGxx-yyyy-zz CG为“采购”的拼音缩写，xx为年份的后2位、yyyy为4位阿拉伯数字的顺序号，zz为2位字母的部门名称简称 协议类 不涉及金额的协议（含合作协议、OEM协议、代理协议、委托加工协议等）
XYxx-yyy-zz XY为“协议”的拼音缩写，xx为年份的后2位、yyy为3位阿拉伯数字的顺序号，zz为2位字母的部门名称简称 2、 合同盖章及生效 各类合同，经过合同最终评审通过后，到综合经营管理部合同管理人员处进行合同编号、盖章、登记，并提供合同的原件和电子文档一份，在综合经营管理部备档；
综合经营管理部按照合同内容进行签订部门、合同金额、签订人、付款条件等主要信息的记录，并以次作为各部门合同类考核指标的统计依据；
所有统计入部门考核指标的合同均为合同双方签字盖章后生效的合同，我方单独盖章，对方未盖章返回的合同不作为统计依据。
第四章 资金管理 第一节 资金管理总则 本部经营体系实行流动资金自我平衡的管理原则，非经营体系实行流动资金按预算进行管理的原则；
实行资金预算管理，按照本部总经理会批准的各部门年度预算和部门实际经营状况进行资金总量的控制与调整。
本办法所称资金，系指库存现金、银行存款及随时可变现的有价证券而言。
第二节 资金计划预算管理 1、年度度资金预算 每个经营年度的年初，各部门编制资金使用计划（即现金流量计划），随同本部规定的其他计划预算内容提交本部总经理办公会审核批准，批准后的资金使用计划将作为部门年度内资金使用管理的总量考核监控指标；
2、月度、周资金计划 每月底，部门提供下月资金使用计划，提供给综合经营管理部和财务部，综合经营管理部协同财务部根据本部实际资金状况，进行每周和每月的资金使用统筹；
3、每月末和每季度末，综合经营管理部向本部总经理办公会提交当期各部门经营情况考核和分析，对未实现当期或年度考核要求的部门，综合经营管理部提请信息本部总经理办公会上讨论，并提出下期相关部门资金管理金额、授权等相关方面的管理要求。
5、 调度与管理随着各部门实际经营状况的变动和经营规模的调整，而进行总量和政策上的调整。
第三节 流动资金授权管理 1、 本部资金管理实行授权管理，各部门填写经营管理授权人明细表，部门负责人签字后到综合经营管理部备档，综合经营管理部根据授权人备档资料进行资金单据的审核；
2、 授权人员如有变动，部门需及时调整授权，未见到部门提交的新授权之时，仍按照未调整前的授权进行 3、 授权人员外出不能办理审核签字手续时，需书面通知综合经营管理部在此期间的临时指定授权人；
4、 对于新设立或拆并的部门，综合经营管理部在见到信息本部总经理办公会下发关于新部门成立或拆并及负责人授权管理文件之后，设立新部门帐套，并按照部门备档的各项经营管理授权进行业务单据审核、统计；
未见到信息本部关于部门组建及拆并的相应文件，综合经营管理部将不设立新的帐套或帐套拆并工作。
5、原则上部门授权人员为本部各部门总经理，在部门人数超过100人后经本部批准后可进行进一步授权，授权人数原则上不得超过3人；
部门人数在50-100人之间经本部批准后可进一步授权，授权人数原则上不超过2人；
部门人数小于50人的原则上不得进一步授权；
各级授权人员应将签字字样在财务部存档备案；
6、授权人员应严格按照本部授权范围对各类资金进行审批，不得越级审批和超权限审批；
第四节 收支流程管理 1、帐号管理 本部目前在建设银行、中信银行各开设了1个账号：
银行 账号 本部财务部统一制定名片样式的账号、税号说明，各部门财务专员根据需要时可到财务部领取；
各部门签订各类收款合同时应当将使用的账号、税号准确填写，以提高收款效率；
2、回款管理 回款的形式主要有：现金、支票、电汇、汇票、银行承兑汇票、外汇。零星的业务收入或技服收入用现金结算的情况较多，其余均需用票据结算。
⑴现金：以现金形式收回货款应到财务部填写现金交款单，到银行交款后将回单交财务 ⑵支票：同行支票能当日入帐，异行则要晚一天；
支票在开票日10天之内有效，业务人员拿到支票后应尽快交财务存银行以缩短资金回笼时间。原则上款到帐发货，以防空头 ⑶银行承兑汇票: 银行承兑汇票是对方银行到期无条件付款的银行票据，到期后资金才能到帐，如果票据未到期去银行贴现则要向银行支付贴现利息，使企业的财务费用增加. 业务部门应对付款单位的诚信度进行了解，尤其是多次转让的银行承兑汇票。建议业务部门尽量不要收银行承兑汇票，如业务需要一定收银行承兑汇票，最好有一定的资金（押金）保证 ⑷电汇：电汇从对方银行汇出至我方银行到帐大约需要3~7天时间，也是同行的快些异行间的电汇稍慢。如果对方单位将款项汇出后超过一周还未到我方帐户，业务人员则需要查明是否客户有恶意撤单行为，或者其他哪个环节出了什么问题。原则上款到帐发货，以防空头 ⑸涉外工程: 涉外工程通常以美元、日元等外币结算，外汇到帐时银行还要结汇，结汇时业务部门需要向财务提供合同等必要资料转交银行办理相关手续。
所以回款的财务原则是尽量缩短资金在途时间，加速资金回笼。尽量采用银行同行之间的结算，我公司在中国建设银行和中信实业银行都开有帐户。收银行承兑汇票时应考虑到贴息成本，月贴现息在5%0左右，以银行最新公布的利率为准。
2.1、各部门指定专人负责回款确认工作，并在本部财务部和综合经营管理部备案；
2.2、每工作日下午5:00以前，财务部将当日所有进帐单据交综合经营管理部指定专人；
2.3、每工作日上午10:30以前，综合经营管理部将前工作日的回款数据以email的方式发往各部门指定人员；
2.4、每工作日下午4:00以前，各部门填写完成本部统一格式的“回款确认单”并返回综合经营管理部，综合经营管理部按各部门确认结果将相应款项记入各部门；
2.5、回款确认应提供详细、准确的信息，不符合条件者，综合经营管理部不记入该部门的存款：
2.5.1、工程回款的确认结果应明确标注工程编号、工程名称、回款类型（预付款、设备款、进度款、验收款、质保款）；
2.5.2、销售回款的确认结果应明确标注产品系列编号，回款性质（产品、商品）；
一笔回款涉及多种产品系列时，按各产品系列实际销售金额进行拆分；
2.5.3、我方收到对方支付的押金、保证金、信誉金，应标注相应CRM项目编号或产品序列编号、工程项目编号；
2.5.4、回款如被部门重复确认，相应部门应提供明确证据；
综合经营管理部协调解决；
2.6、各部门如发现有款项未在综合经营管理部提供的回款确认表中，可直接向综合经营管理部查询；
综合经营管理部在接到查询后1小时内应给出明确答复；
2.7、每天下午下班前，综合经营管理部将当天已认款的银行进帐单据返还给财务部，双方进行单据交接手续后，财务部根据综合经营管理部提供的认款情况进行帐务处理，计入认款部门的核算帐套中；
2.8、回款统计办法 2.8.1、回款统计的依据是财务部提供的银行进帐单据，未显帐的款项一律不在当期统计；
2.8.2、每月26日为开始统计日，每月25日为当期统计结束日，款项日期以综合经营管理部登录的银行显帐日期为基准；
2.8.3、销售退款从回款总额中冲减；
2.8.4、一笔回款涉及到多个部门的核算，涉及部门提供分帐依据，经事业本部主管经营的领导签字后，综合经营管理部据此进行分帐处理；
2.8.5、内部调拨按本部确认的调拨原则进行回款统计和利润统计；
3、 支出管理 资金支付一般原则：
⑴本部当期资金余额 ⑵上季（上月）部门计划执行情况与综合经营评价 ⑶部门现金流状况 ⑷合同约定，主合同（工程、销售回款合同）执行情况良好者优先 ⑸存货及存货周转 ⑹部门债权、债务状况 ⑺特别说明后特批 ⑻资金警戒线下，全部转为特批 ⑼支付评审表（3.1节 表1）
货币资金使用说明：
⑴现金：支付备用金（主要为差旅费借支）标准按公司规定执行；
个人报销费用 如：市内交通费、手机费、小额业务招待费等 ⑵支票：支票使用地区范围：北京市、天津市、廊坊市；
领取100000万元以下支票时需提供对方单位名称。限额支票应尽可能提供对方单位名称；
领取100000万元以上支票时，需办理银行三联转帐手续，应提供对方单位名称、开户行、帐号 ⑶银行承兑汇票：为了缓解公司资金紧缺，业务部门最好使用银行承兑汇票付款。业务部门需提供供货合同，写付款申请，并有经手人、各级领导、财务主管签字，报总公司财务 ⑷电汇：工程款、采购款、分包款支付时应主要通过汇款或支票，预付时必须提供合同和资金往来发票。分包款、采购款从支付第二笔开始或累计实际支付至85%时必须提供全额发票。付款后各部门应及时向财务返回发票核销，根据公司规定未核销支票累计到一定张数财务部有权拒绝付款 3.1、请款需要提供的信息 请款依款项类型不同，需提供相应完整的信息，如填写信息不完整，财务部应当拒付；
科目名称 填写内容 经营费用 部门名称、姓名、金额、款项用途 市场 项目信息编号 工程 工程编号 销售 产品系列编号 研发 研发立项编号 生产 产品系列编号 管理 分摊到相应的工程、产品系列编号 企划费用 部门名称、姓名、收款单位、金额、款项用途 投标用款 部门名称、姓名、金额、项目信息编号、收款单位、预计归还时间、款项用途 分包款 部门名称、分包单位、分包编号、工程名称、款项用途 采购款 部门名称、供应商、采购合同（或采购协议）编号、金额（多个合同时注明每个合同的金额）、工程名称（多个工程时注明每个工程的金额）、款项用途 内部调拨 调入部门名称、调出单位、调拨号（多个合同时注明每个合同的金额）、金额、工程名称（多个工程时注明每个工程的金额）、产品系列编号（多个产品系列时注明每个工程的金额）
固定资产 部门名称、金额 工资 部门名称、金额、类型工资（按市场、工程、销售、研发、生产、管理进行汇总）；
产品系列工资（按产品系列进行汇总）
内部往来 款项用途、金额 （表1 支付评审表）
3.2、请款需要具备的文件材料 请款时除在请款单上注明上述必要内容外，对于某些款项，请款人还需提供额外材料；
科目名称 授权人员审批时需要的材料 差旅费 出差申请单 采购款 发票或收据、付款情况 分包款 工程用款申请表、发票 广告宣传 发票 固定资产 固定资产申请表、发票 投标用款 招标通知书、授权委托书 3.3、请款管理 3.3.1、款项直接使用人为所有款项的借款人，且为相应款项的直接责任人；
因特殊情况可以代为借款，但应注明；
部门经费应以部门经理为直接责任人和借款人，不得以财务专员为借款人；
3.3.2、借款人按请款信息要求填写清楚所需信息并备齐相应的文件材料；
3.3.3、借款人将请款申请交由财务专员办理请款审批手续，财务专员负责审查信息完整性，对不完整者要求借款人填写完整，财务专员对信息完整性负责；
为提高工作效率，借款人有义务事前将必要的过程信息告知财务专员或直接告知相应授权审批人员；
3.3.4、授权人员接到请款要求后，应详细审核相关信息和材料，在确保合理性、合法性、安全性的基础上进行审批；
3.3.5、对于银行支出款项，财务专员持授权人员签字批准的请款单先到综合经营管理部进行初审，在到财务部办理款项支付手续；
原则上综合经营管理部和财务部只对指定的财务专员办理相关财务手续；
3.3.6、对于现金支出款项，财务专员持授权人员签字批准的请款单直接到到财务部办理款项支付手续；
原则上财务部只对指定的财务专员办理相关财务手续；
3.3.7、为了保证本部资金的安全性，请款审批实行分级责任制，即如果资金支出出现问题，则按造成的损失进行责任追究，造成的损失由本部授权领导进行最后确认；
3.3.8、支款凭证必须按公司规定填写齐全信息，对信息不完整的，财务部有权拒付。
3.3.9、请款审批严格按授权体系进行，如因出差等原因不能进行审批，可通过电话通知再事后补签，或签署书面授权书的方式委托他人进行审批；
未按授权体系进行审批的请款，综合经营管理部和财务部应拒绝支付；
3.3.10、业务部门应提前一个月向综合经营管理部和财务部报下个月的用款计划，以便于公司统筹资金。业务人员请款时应填写支款凭证，并严格按照公司的授权请主管领导审批签字；
3.3.11、个人现金借款需提前一天和财务部预约，个人现金借款实行“上次不报销，本次不借款”的原则，同时实行限额借款的原则，即 部门类别 额度 正式员工 5000元/次 聘用、临时人员 3000元/次 非本部人员 不得借款 3.3.12、工程款、采购款、分包款支付时应主要通过汇款或支票，预付时必须提供合同和资金往来发票。分包款、采购款从支付第二笔开始或累计实际支付至85%时必须提供全额发票。付款后各部门应及时向财务返回发票核销，根据公司规定未核销支票累计到一定张数财务部有权拒绝付款。
3.3.13、保函、资信证明、外出经管证明、完税证明 业务部门办理上述业务必须提前七日向财务部提供相关资料，并由本部财务人员交总公司财务部专人办理，原则上不允许本部业务人员直接对总公司财务部。
保函到期时必须将原件退回财务部，否则即使保函到期做废该部分保函保证金银行也无法解冻，将大量占用公司的资金从而影响后续业务的正常进行。
4、报销管理 4.1、报销时限 4.1.1、本部个人现金报销实行时段报销制度，即差旅费只报销该次出差期间的费用，非差旅期间的费用不得与差旅费一起报销，该次出差以前的差旅费一律不得报销；
4.1.2、北京市内费用每月只报销上月26日至报销截止日的票据，超过期限的一律不报销；
财务部以各部门提交报销的日期为计算截止日期；
4.1.3、对于超时报销又未得到特批者，财务部有权拒绝报销，同时经本部授权领导批准进行通报批评；
4.1.5、对采购款、分包款等非个人费用在接到正式发票后五个工作日内必须报销；
工程款、采购款、分包款支付时应主要通过汇款或支票，预付时必须提供资金往来发票。分包款实际支付至85%时必须提供全额发票，采购款实际支付全款时必须提供全额发票。付款后各部门应及时向财务返回发票核销，根据公司规定未核销支票累计到一定张数财务部有权拒绝付款。
4.2、报销权责 4.2.1、费用报销者为费用的直接责任人，报销责任人将相关票据按财务部票据粘贴标准粘贴好，填写相应的“支出凭证”或“差旅费报销单”；
4.2.2、各部门财务专员接到报销票据后，审查其票据粘贴的规范性，不符合规范性的粘贴退回直接责任人；
4.2.3、直接主管接到报销申请后，审查费用的合理性、真实性、限时性，并对此负责；
4.2.4、部门授权人员接到报销申请后，负责按本部确定的费用额度进行最终审批，并审核下级管理人员的签字责任；
4.2.5、报销审批人应与请款审批人为同1人，否则财务部有权拒绝报销；
4.2.6、部门级授权人员的费用由本部领导负责审批；
5、采购、分包付款审批流程的详细说明 采购、分包付款均需在综合经营管理部进行初审，10以上付款还需经本部授权领导后，再到财务部办理支款手续。综合经营管理部对于采购、分包付款审批依据主要包括：公司帐面现金余额、部门流动资金余额、月度用款计划、相应合同约定、年度预算。
5.1、工程分包付款：
1) 请款单上除了有部门名称、请款用途和请款金额外，还应有分包号、工程号、收款单位，综合经营管理部根据信息库中及录的合同内容，核对请款单上内容：部门名称、工程号、分包单位、合同名称。
2) 再审对部门所填写的‘工程用款申请表’，其中工程名称、工程编号、回款金额分包方名称、分包合同额、已付款额是否与综合经营管理部统计数据相符，若不符应找出原因并更改。
3) 分包付款付款比例应符合公司同等比例付款的要求，即施工付款、设备付款、系统分包付款的比例不能超过该项目我方的总回款比例。
4) 审核分包付款时总包合同是否达到条款规定的完成进度，是否已扣除税金和管理费等相应款项。
5) 审核总包项目是否仍有项目资金余额。
6) 完工验收工程应提供验收文件，并到综合经营管理部合同管理员处备案。
7) 每笔分包付款前都需提供正式发票。
8) 合同发生变化导致不能按以前的比例付款时，需提供相关确认文件。并由本部总经理或主管经营的副总经理审批。
5.2 工程合同采购付款：
1) 请款单需填写内容：部门名称、请款用途和请款金额，采购合同号、收款单位、相应的工程号、工程名称、一笔采购付款涉及几个工程项目的，需注明各工程项目的采购金额。
2) 核对请款单上内容：部门名称、收款单位、相应工程号、工程名称是否相同，与采购合同付款条款是否相符。
3) 每笔采购付款前都需提供发票，预付款支付予外省市可提供盖财务章的收据，预付款支付予北京当地提供资金往来发票。除预付款外都要综合经营管理部商务数据中心办理入库后再进行付款。
4) 合同发生变化导致不能按以前的约定付款时，需提供相关确认文件并到合同管理员处备案。
5) 查看工程项目是否仍有项目资金余额。
5.3 生产、销售采购付款：
1）请款单需填写内容：部门名称、请款用途、请款金额，采购合同号、产品系列编号、收款单位。（一个采购合同若对应几个产品，每个产品应有相应金额，几个金额相加，应等于请款金额。）
2）
审核请款单上所填内容的准确性。
3）
采购合同约定审核付款条件是否已实现。
4）
每笔采购付款前都需提供发票，预付款支付予外省市可提供盖财务章的收据，预付款支付予北京当地提供资金往来发票。除预付款外都要到综合经营管理部商务中心办入库后再进行付款。
5）
同发生变化导致不能按以前的约定付款时，需提供相关确认文件并到合同管理员处备案。
6）
般原则下，产品公司的商品采购付款时，应有相应的销售回款，并写明相应销售合同编号。回款在《回款明细数据表》核查，销售合同在《合同签定情况表》中核查。
7）
研发的材料采购，应提供研发项目号。对于未签定采购合同的采购记入费用。
8）
生产采购，应提供产品系列号。
i. 退销售货款时，应提供我方对该客户出入库情况，再审核该客户的货款预收余额，并且有业务部门负责人签字。
6、银行请款报销的详细说明: 6.1、请款单写明项: n 部门名称 n 请款用途 n 请款金额 n 方式(电汇或支票) n 采购、分包合同编号 n 工程项目、CRM编号、招投标编号、研发编号、产品系列编号 n 收款单位 n 有销售合同编号的请款写明销售号；
6.2、需要办理入库的,先到物流商务办理入库；
6.3、到综合经营管理部商务数据中心办理审核、登记；
6.4、所有职能部门请款，和其他部门请款金额大于10万的，请款部门将请款单据留予综合经营管理部,由综合经营管理部每天下班前交予总经办，由总经办转到本部总经理或总经理授权主管经营的副总经理处审批，第二天上班时再由综合经营管理部到总经办拿回昨天已经本部领导审批的请款单据交与请款部门，请款部门拿最终审合同通过的请款单据到财务部办理支款手续；
6.5、请款金额小于10万的，综合经营管理部审核后，请款部门直接到到财务部办理支款手续. 6.6、综合经营管理接到请款单据马上办理审核手续，因特殊原因需延迟的，最迟在一个工作日以内。
公司部门请款流程图 请款部门按要求填写请款单 银行请款 现金请款 综合经营管理部审核 直接到财务部办理请款 返回请款部门 未通过 通过 10万以上请款金额，综合经营管理部拿到总经办，总经办统一转交本部领导审批 10万以下请款金额，请款部门直接拿到财务部办理请款 通过 未通过 综合经营管理部从总经办拿回请款单据，返回请款部门 综合经营管理部从总经办拿回请款单据转交请款部门，请款部门到财务部办理请款 直接到财务部办理审核、报销手续 返回报销部门 报销部门按财务要求粘贴报销单据，填写报销凭单 报销部门拿报销凭单到财务部办理财务审核、报销手续 综合经营管理部审核 通过 未通过 现金报销 银行报销 报销流程图 有关财务部核算流程与要求，详见财务核算与管理制度 第五章 渠道信用管理规范（草案）
本规范适用于xx应用信息系统本部所属产品公司 各业务单位的客户信用等级及信用额度分类标准在以本部渠道信用管理规范的基础上根据自身业务特点进行适当调整，具体的制度在拟定后报请本部渠道支持中心批准后方可实施。
第一节 总 则 1、 背景与目标 渠道信用管理制度是本部管理制度的一个重要组成部分，根据目前本部的业务现状制定的这套全程的信用管理模式旨在解决如下问题：
1）
强化客户资信管理，防范销售中的信用风险。
2）
控制发出商品和应收账款额度，加快资金周转，避免呆账、坏账，提高本部的资产质量。
3）
规范赊销管理，提高本部在未来市场的竞争力。
4）
在本部内建立一套完整的财务型信用管理体系。
2、 基本原理与模式 1）基本原理 渠道信用管理主要通过客户风险和应收账款的控制，在工作实践中采取及时收回货款和控制赊销额度的方法，协调和平衡各业务单位的销售部门为增加有效销售，与财务部门为增加现金流量之间的矛盾，从而提高盈利水平。
现金流量增加 提高盈利水平 增加有效销售 信用管理 控制信用额度 及时收回货款 财务部门 销售部门 资金成本降低 捕捉投资机会 积极开拓市场 争取优良客户 客户风险控制 应收账款控制 2）管理模式 渠道信用管理强调“全程管理”，即指对交易的全过程进行控制，从而达到防范或减少信用风险的目的。全程信用管理分为三个阶段，即：
事前防范：（信用风险的识别、分析和评估）指在正式交易（签约或发货）之前，对客户资信状况进行的审查及对信用限额和信用条件进行的分析和决策；
选择客户：联系沟通、实地考察、资信调查 确定信用条件：信用形式、期限、金额 事中管理：（信用风险的转移和监控）指发货之后直到货款到期日之前，对客户及应收账款的监督、管理；
履约保障：担保、保险、保理 跟踪管理：电话沟通、信函提示、实地走访 早期催收：分析拖欠征兆、保持压力、合适的拖欠方式 事后处理：（信用风险的处理）发生拖欠之后，对案件的有效处理 危机处理：债务分析、确定追讨方式、实施追讨 全程信用管理模式 收取欠款 按单收款 按单发货 签订合同 销售订单 客户开发 销售过程 赊销管理 特殊处理 早期催款 货款跟踪 信用条件 信用标准 筛选客户 管理制度 应收账款管理制度 （事后控制）
渠道授信管理制度 （事中控制）
渠道资信管理制度 （事前控制）
3、 信用管理职能 渠道信用管理主要包括以下3项基本职能：
⑴ 渠道资信管理：包括收集渠道信息，根据渠道分级标准对渠道信用进行评级。
⑵ 赊销管理：根据渠道信用等级标准制定信用额度并实施监控，合理控制发出商品规模。
⑶ 应收账款管理：根据渠道信用管理规范，控制企业应收账款规模，防范风险。
第二节 渠道资信管理制度 渠道资信管理制度是以渠道信息资源管理为核心的规范化管理办法，主要目的是全面控制资金风险，优化渠道资源，不仅可以使本部能对渠道的资信状况进行全面了解和控制，而且使渠道资源得到最大程的保护，牢固地控制在本部整体管理之中。
1、渠道资信分级方法：
本对渠道的信用级别定位A、B、C三级。A级渠道信用良好，资金实力较为雄厚，无不良拖欠现象，是本部可以与之合作的伙伴，部分交易可以采取赊销；
B级渠道信用一般，规模较小，无不良拖欠现象，交易可采取电汇发货；
C级渠道信用差，有不良拖欠现象或恶意的欺骗行为，是本部货款追溯的对象，交易采取款到发货。
以上为分级参考，各业务部门可根据自身特点拟定渠道资信分级方法。
2、渠道资信等级标准：
各业务单位的渠道信用等级分类标准在本部渠道信用管理制度的基础上可根据自身业务特点拟定。具体的制度在拟定后报请本部渠道支持中心，由本部相关部门及主管领导审核批准后备案。
附：《银行登记表》《客户资信分析表》供参考。
3、渠道资信等级库建立、维护：
在渠道资信分级方法和资信等级标准制订后，由渠道支持中心会同各部门对现有渠道及新发展的渠道按标准分级，并建立渠道资信等级库。
在本部综合管理部或业务部门提出渠道信用等级的升降申请后，由渠道支持中心会同相关部门对渠道资信等级库进行更新、维护。
第三节 赊销管理制度 赊销管理制度是本部各业务单位在销售过程中执行的一套信用审批方法和程序。主要目的是规范公司与渠道间的信用关系，分清本部内部各业务部门和各级职能部门的职责，使发出商品控制在一个合理的范围之内。
赊销管理机制：
1、 渠道赊销选择标准 各业务单位可根据渠道资信分级规范，包括各级资信的信用额度、信用期限。
2、 赊销批准制度 各业务单位拟定渠道赊销标准，报本部综合经营管理部、渠道支持中心进行审核，并由本部主管领导批准后方可执行。
3、 信用监控制度 本部渠道支持中心是整个渠道信用监控的组织、实施者，对本部所有客户进行信用监控。
各业务单位应由专门人员或部门负责信用监控，具体监控渠道信用额度、期限的执行情况。
本部综合经营管理部向业务单位提供赊销客户适时的预警反馈，协助业务单位进行赊销管理，同时对超过其信用额度的客户立即停止发货或下单。如有特殊情况，须由业务单位总经理提出申请并由本部主管经营管理的副总批准后方可继续进行交易。
第四节 应收账款管理制度 应收账款管理制度旨在加强公司应收账款管理的系统性和科学性，加快公司流动资金周转，减少呆帐、坏帐损失，保证最终利润的实现。
应收账款账龄及监控管理制度 1、客户在其信用额度规定的时间到期前一周款项仍未到账，由本部综合经营管理部对业务单位提出预警，各业务单位立即采取追收措施。
2、超过信用额度规定时间范围的，且款项仍未到账，本部将终止与客户的交易行为，并对相关业务部门当事人及主管领导做出相应处罚。
3、对长期未达账项将由本部相关会同法律部诉诸法律程序。
第六章 商务管理 本部内所有业务单位的生产经营活动必须纳入综合经营管理部：
产品性质 生产经营 研发 原材料 √ × 产成品 √ × 产品（OEM）
√ × 商品 √ × 工程材料 √ × 工程设备 √ × 原 材 料：是指为生产商品以备耗用的存货。
产 成 品：是指自制或委托其他单位进行加工的物资，其实物形态、性能发生变化，使用价值也随之发生变化，且在加工过程中要消耗原材料，还要发生各种费用支出等。
商 品：是指经营过程中持有以备出售的存货。
产 品：是指OEM的存货. 工程物资：（工程材料、工程设备）：指企业为基建工程、更新改造工程和大修理工程准 备的各种物资。
备注：各业务单位组建后交综合经营管理部备案的产品系列，主体原则是业务单位根据产品性质进行分类，综合经营管理部将提供相应的系列编号。
第一节 到货商务程序 所有业务单位的物资到货需填写《采购到货单》由授权负责人签字后传至综合经营管理部采购商务，价值较低的宣传品需填写《宣传品到货单》由授权负责人签字后传至综合经营管理部。
注意事项 1．《采购到货单》必须注明采购合同编号、物资的型号、发票类别、税率及产品性质，以便综合经营管理部将该物资入到相对应的仓库中；
2．综合经营管理部商务在收到储运部关于无任何书面合约通知的到货物资的书面通知后及时通知相关的业务部门补办手续，如48小时仍无孔不入答复的，将第二次书面智能，仍无答复的该物资视同暂存，无本部主管物流的领导批准不得出库；
3．所有工程物资在办理入库手续时必须注明对应的工程项目，K3系统中的工程库是根据工程项目设置的。如未注明工程项目的工程物资入该业务单位公用库。
第二节 库存物资销售商务程序 1. 本部内各业务单位的销售一般采用见款发货的原则，即收到客户付款凭证（现金、支票、电汇、汇票等）后，可安排发货。如赊销需要产品公司的授权负责人签字批准放可出货；
2． 渠道管理部的《xx渠道信用管理规范》，信用管理的主体为业务单位，监督为渠道管理部；
3． 各业务单位发货时需填写《发货通知单》由授权负责人签字后传至综合经营管理部销售商务，《发货通知单》需要注明销售合同号或工程编号、物资型号、数量、单价、回款情况及特殊发货要求等。工程物资发货时如果该物资在公用库必须先办理《移库申请单》，将该物资从公用库移入对应的工程库后方可办理工程出库。
4.宣传品的发放，本部内各业务单位需要填写《宣传品发放单》，经签字批准后直接传至综合经营管理部销售商务。
5.销售商务接单后如发现缺货等情况将及时通知下单部门或其他相关部门解决。
6.每日4：30之前的单据综合经营管理部在当天处理完毕，4：30之后的单据将在第二天处理。
第三节 内部调拨销售商务程序 1. 事业本部与同方内部其他公司调拨物资时，填写《内部调拨单》后交财务部审核盖章，双方财务盖章后业务单位在一周内（在当月26日之前）直接转交综合经营管理部，由综合经营管理部在当月26日将调拨单与之对应的出、入库单一同返还财务部，财务部在当月进行处理。
2. 事业本部各业务单位之间进行内部调拨的，填写《内部调拨单》后交财务部审核盖章，财务部盖章后业务单位在一周内（在当月26日之前）直接转交综合经营管理部，综合经营管理部凭调拨单办理调出单位的销售出库及调入单位的采购入库手续，并在本月26日将调拨单与对应的出、入库单一同返还财务部，财务部在当月进行处理。
3. 事业本部非业务单位需要调用业务单位库存物资的，填写《内部调拨单》，经双方部门授权负责人签字同意后交财务部审核盖章，财务部盖章后交综合经营管理部办理出库手续。
4. 《内部调拨单》的价格为不含税金额，相应现金流统计按含税价计算。
第四节 其他销售商务程序 1. 样品领用 1.1样品是领用后需要按时归还的物资，领用单位需填写《样品申请单》，经授权负责人签字同意后直接传至综合经营管理部，综合经营管理部按单办理样品出库。《样品申请单》必须填写样品处理方案、样品退还日期及样品保管人。
1.2 样品逾期不归还的记入该部门费用。
1.3样品的归还需办理相关退库手续。
2. 备货管理 2.1客户订货较多，采购部门需要分批入库才能满足需求的，可采取先出库备货，待货齐后再发货的处理方式。
2.2需要备货的，需在《发货通知单》的运输要求上注明“发货时间等候通知”字样，数据与商务中心接单后按正常销售流程处理，出库的物资交于储运部等候发货通知。
3.生产领料 3.1已入库物资需要安排生产组装的，由相关部门填写《生产领料单》由授权负责人签字后直接传至综合经营管理部销售商务。
3.2生产组装完毕的物资必须办理产成品入库手续，在办理入库时需注明其对应的《生产领料单》和入库金额。
3.3组装后的物资必须以新名称重新入库，商务接单后以新名称进行入库和出库。
第五节 销售结算程序 1.销售发票一般需要款到账和销售物资出库后由综合经营管理部销售结算专员开具开票凭证交财务部开票。
2.各单位需要开票时，填写《销售发票开票通知单》传至综合经营管理部，不符合上述条件有特殊要求的销售发票需要填写《特殊开票申请单》，经授权负责人批准后传至综合经营管理部。《销售发票开票通知单》必须注明对应的产品系列编号及所对应的合同编号。
3.销售发票开具后由商务数据中心通过特快专递或挂号方式直接邮寄给客户，或由相关部门或客户直接签收。
4.综合经营管理部每月1~25日为销售发票开票日期，25日以后的回款次月1日起开票 第六节 采购结算程序 1. 采购发票上提供的物资必须经过到货验收方可办理发票报销，原材料的到货验收必须有验收单编号。
2. 采购发票的报销，采购部门将发票先交于综合经营管理部采购商务，综合经营管理部采购商务处理完毕将正式入库单与发票一同交于财务部。
3. 采购发票数量与实际到货不符的，综合经营管理部将于24小时内书面通知采购部门，采购部门需在48小时内补齐货物或提供直入直出单据，综合经营管理部必须在发票数量与入库数量完全相符后方可交于财务部，否则视同未办理结算，已经支付的货款做预付款处理。
4. 采购发票金额与入库时采购合同金额不符的，需采购部门说明原因及授权人签字，数据与商务中心将按发票金额进行调账，盈亏部分由库存物资承担或按采购部门意见处理。
5. 采购发票的背书必须有经手人、验收人双方签字，否则综合经营管理部将视为该物资未进行到货验收。
第七节 采购退货程序 1. 采购退货主要由业务部门负责，填写《返厂申请单》，经部门授权负责人签字后交综合经营管理部采购商务正式下单。
2. 产品返厂必须审核原采购合同及该供应商的应付帐款情况，不符合要求的不允许办理产品返厂。返厂物资一般为索赔库内物资。
第八节 销售退货程序 1. 没有退货条款，一经销售不允许退货。
2. 如因销售政策或质量原因确实需要办理退货的，客户需要填写《退货申请表》，退货表传真至综合经营管理部，综合经营管理部接单后编写“退货编号”，并同时将申请表交相关业务部门签字批准；
《退货申请表》传至业务部门的，业务部门可以自行编写“退货编号”，并将编号书面通知综合经营管理部备档。
3. 《退货申请表》经业务部门签字同意后，综合经营管理部将书面通知客户退货编号，客户必须将“退货编号”标注于退货物资的外包装箱上，以便货到后查单。
4. 退货物资寄至库房后，综合经营管理部在接到储运部的到货通知单后在24小时内通知业务部门检验退货物资，业务部门检验时需将退货物资按品种分箱包装，并将《退货验收单》粘贴于外包装箱外，封箱后放置暂存已检验区。
5. 综合经营管理部商务接到业务部门验货后由储运部库管签字的《退货申请表》后业务进行处理，并在K3单据上注明“退货编号”以便储运部审核单据。
6. 销售退货物资一般退入索赔库，以便及时返厂。
7. 客户退货后如需退还货款的，综合经营管理部先审查该物资是否已开销售发票，如已开具销售发票的必须退回相应的发票方可办理退款。
第九节 换货程序 1. 所有换货按退货和重新采购或销售处理。
2. 客户换货物资先到达储送部的，业务部门先到综合经营管理部办理退货后，按正常销售业务处理。
3. 需要对发的换货，按赊销业务处理，经业务部门授权负责人签字后下达《发货通知单》，换货品到达后办理退货手续。
第十节 现场采购业务程序 1． 现场采购的物资，需要按上述要求同时办理采购入库和销售出库手续，视同无运输过程的物流。
2． 现场采购物资的《采购到货通知单》和《发货通知单》需特别注明“直入直出”字样。如果是原材料领出、生产加工完入库的，业务单位需同时填写《生产领料单》和《采购到货通知单》并同时注明“直入直出”字样。
3． 商品、产品的现场采购必须有客户的到款、供应商的采购合同和采购发票方可办理。工程物资的现场采购必须提供业主盖章、签字的到货验收单方可办理。
4． 现场采购物资金额超出100万的业务必须由本部副总以上签字方可办理。
注:⑴ 特殊业务必须由业务部门总经理签字 ⑵ 业务单位提供的商务单据必须有在综合经营管理部备案的授权负责人签字，如授权负责人因故不能签字的必须书面授权交综合管理部备案。
⑶ K3系统中仓库的设定规则：
正常库（实仓）：指用于存储日常经营活动中无破损、无损耗物资的仓库。
索赔库（实仓）：指用于存储由于破损、客户退回物资的仓库。
备品库（虚仓）：指用于存储更新部件、以及供应商提供的只核算数量，不计单位成本物资的仓库。
宣传品库（虚仓）：指用于存储价值较低、只核算数量的宣传彩页、资料等物资的仓库。
工程库（实仓）：是根据工程项目进行设定的，每个工程项目设定一个工程库，该工程库又分为含税库与不含税库，指存储用于特定工程项目的工程材料及工程设备的仓库。
工程公用库（实仓）：分为含税库与不含税库，指用于存储公用的工程材料及工程设备的仓库。
⑷ 实仓：核算数量、金额，参加成本核算的仓库。
虚仓：只核算数量，不参加成本核算的仓库。
第七章 储运管理 应用信息系统事业本部 储运部 地址：
电话：
传真：
邮编：
第一节 入库流程 第一部分 到货物资验收及入库程序 第一条 物资到库后，库房保管按照外包装标示的品名、数量、规格进行检验，同时准确记录到货外包尺寸、件数、拍数、送货车辆吨位或集装箱尺寸并将这些信息准确填入《到货验收单》(JL-WZ-01)。
第二条 到货验收完毕，库房保管将《到货验收单》和原始《签收单》交库房会计，库房会计依据《到货验收单》核算卸车费并从K3系统中钩稽生成《入库单》和打印条码。
第三条 库房会计将《入库单》、手持机和条码交给库管进行条码粘贴、扫描和物资上架，库管应将到货占用货位的数量在《入库单》上作记录，并对该货位库存卡进行相应的增减。条码扫描完毕，由会计上传手持机信息至系统并审核对应的入库单，同时在相应部门的货位租金帐上登记新增货位数量。
第四条 外包装未标明品名、规格、数量的到货由库房会计书面通知相关采购部门处理，未处理前该物资视同暂存物资，不办理正式入库，未经本部相关领导批准不予发货。
第五条 库房保管在进行到货验收时发现包装或物资破损、数量规格与《收料通知单》不符等情况时，应由库管会计书面通知相关的采购部门，并将不合格物资单独存放，在此部分物资未处理完毕前，视同暂存物资，不办理正式入库，未经本部相关领导批准不予发货。
第六条 OEM产品到货，如果没有出厂《质量检验合格证》或相关质检材料的，视同暂存物资，不办理正式入库。
第七条 宣传品和虚仓物资（如吉林同方科贸、备件库物资）的入库，库房会计对照库管填制的《到货验收单》和经管部销售商务提供的《采购合同》在系统中录制审核《收料通知单》并在相应部门的货位租金帐上登记新增货位数量。
第八条储运部将在至少48小时之内办理完每批到货正式入库。
第九条 非工作时间到货的物资，各采购部门如预知到货日期，需通知储运部，储运部安排到时接货。临时到货的物资，可直接拨打储运部任一位主管手机，4小时内抵达库房接货。
第十条 无任何书面合约通知的到货物资，储运部在收货后以书面形式通知相关的采购部门补办手续，如48小时仍无答复的，将第二次书面通知，仍无答复的，该物资视同暂存，无本部主管物流的领导批准不得出库。
第十一条 储运部依据到货验收结果、采购部门的意见进行合格品正常入库、不合格品退货、现场验收货物不开箱直接入库等。
第二部分 不合格物资处理程序 第一条 库房保管在进行到货数量验收时发现包装或物资破损、数量规格与单据不符的，将书面通知相关的采购部门，按采购部门意见处理，并将该不合格物资单独存放。
第二条 采购部门检验的不合格物资，按其处理意见办理，在结果处理完毕前，库房将该物资存放于暂存区域。
第三条 不合格物资储运部视同未入库的物资，不计入库存商品账，仅做暂时保管处理。
第二节 出库流程 第一部分 物资出库程序 第一条 正常出库，由库房会计将系统中的销售出库单或其他出库单打印并下载到手持机交由库管进行条码扫描和理货，库管应将相应出库物资的货位减少数准确记录在出库单据上。
第二条 出库完毕，库管将货物放置在配送区，由配送人员检验，同时将手持机及出库单交回给库房会计，由库房会计上传信息并审核出库单同时在相应部门的货位租金帐登记货位减少数量。
第三条 宣传品和虚仓物资的出库，由库房会计打印《退料通知单》交库管出货，不需要进行条码扫描，但需记录出库物资货位减少数。物资出库后放置在配送区，交配送人员检验，同时在《退料通知单》上签字交库房会计，库房会计依此进行单据审核并登记相应部门的货位租金帐。
第四条 库房会计审核出库单后，配送文员钩稽生成《装箱单》，交验货员验货，验货无误，在《装箱单》上准确记录包装箱尺寸、件数，如需二次包装还需记录所用纸箱的规格、数量，验货合箱完成后，与货代进行交接，《装箱单》双方确认签字。交接完，《装箱单》交配送文员审核并核算出库费用。
第五条 如出库物资需加木包装、包车或其他特殊要求，各部门应在发货前3天通知仓储配送部，并出具书面申请，申请应标明费用总额。
第六条 原则上储运部应按照各部门指定的运输方式发货，如指定的运输方式不能满足或不合理，配送组将通知该部门更改发货方式。
第七条 发货次日，由配送文员录制《验机报告》（JL-WZ-04），并传真给客户作为验货依据，同时核算运输费用。
第八条 需要备货的，需在《发货通知单》的运输要求上注明“发货时间等候通知”字样，储运部接单后按正常出库流程处理，出库的物资交于配送组，由配送组做标识存放在专门区域，等候发货通知。
第九条 备货物资库存超过30天的，配送组书面通知相关备货单位，按备货单位处理意见处理，包括退货、立即发运、继续备货等待等。
第二部分 物资代发程序 第一条 各部门如有代发物资，该部门需将代发物资封箱做好本部门特殊标识后交香山库。代发物资出、入库储运部仅做件数清点，不负责箱中明细检验，出库需有代发部门的代发申请，储运部才可办理，同时参照出、入库收费项目与标准计费。
第二条 到货48小时后采购部门未办理正式入库手续的，未经本部领导批准不予代发。
第三节 储存保管 第一部分 仓储 第一条 库房保管需在每一货位设置库存卡，根据入库、出库的各项单据及时记录卡片，保证帐、物、卡相符。
第二条 库房会计和保管每日需对库存物资进行动态盘点，并填制动态盘点日报表。每月末必须对库存的物资进行全面盘点，并对照K3系统库存填制月盘点表，对出现损益的物资必须查明原因，及时上报。
第三条 仓库物资的保管应根据各种物资的不同种类特性、所属部门和项目，结合仓库条件，用不同方法分别存放，既保证物资免受各种损害，又保证物资进出和盘点方便。
第四条 未按规定办理物资入、出库手续造成的物资短缺、规格和质量不合要求的，库管应承担由此造成的损失，仓储组负责人负相应的领导责任。
第五条 严格执行库房出入资格审定和登记制度。储运部非仓储组工作人员需要进入库房的，必须征得仓储组负责人同意；
本部非储运部的人员需要进入库房的，必须征得储运部负责人批准；
非本部人员需要进入库房的，必须经储运部负责人批准，并由经理室人员亲自陪同，否则一律不得进入库房。经批准人员进出库房需携带胸牌，书面登记后方可在库房保管的陪同下进入仓库。
第六条 进入仓库的人员一律不得携带易燃、易爆物品，严禁在库房内吸烟。
第七条 库房保管应树立安全防范意识，切实做好防火、防盗等工作，定期检查维修消防器材和设备，保障仓库安全和物资财产的安全。
第八条 仓储组人员工作变动时，必须办理移交手续，由相关领导进行监督交接，只有当交接手续办妥之后，才能离开现工作岗位。
第九条 库房人员每日应对自己所负责的区域进行清扫和整理，做到地面无杂物，货架上无悬垂物和杂物，货位上的物资堆码整齐，通道上没有无故堆放的货物。
第十条 库管应严格按照叉车操作规范驾驶叉车，各叉车的主管人和协管人应对叉车进行定期的维护保养。
第十一条 库房人员应自觉节约使用办公用品和仓储耗材，如胶带、纸箱、库存卡等。
第二部分 条码申请程序 第一条OEM、代理等产品需要粘贴本部条码的，相关的采购部门需填写《条码申请表》(JL-WZ-02)，并附上该条码所对应的采购合同。仓储组审核后予以条码打印，申请部门在《条码申请表》上签字后方可领用。
第一条 仓储组提供的条码一式两份，由供货方将条码粘贴在机壳及外包装盒上。申请单品条码的物资，需要在大包装的箱外注明箱内物资的条码起始号和终止号，到货时供货方须将本批到货中同一规格型号物资的条码起始号和终止号以书面形式通知仓储部。否则不能保证及时入库。
第二条 公司条码是公司的标志，各条码申请部门必须在规定的时限予以核销，未用完的条码归还仓储组，如供货方在条码粘贴过程中出现破损，须书面说明后予以核销。
第三部分 物资调拨程序 第一条 的物资调往外埠分库的，按K3系统的《调拨单》内容进行出库、配送复核和运输，参照物资出库程序执行。
第二条 不同部门之间调货，调入部门按照外购入库程序执行，调出部门按照物资出库程序执行。ss 第四部分 受托物资保管程序 第一条 储运部接收受托保管业务，事业本部内部各单位需要受托保管服务的，可向储运部提出书面申请，获批准后由提此需求的部门将暂存物资封箱做好本部门特殊标识后与香山库库管进行交接。暂存物资出、入库储运部仅做件数清点，不负责箱中明细检验，同时参照收费项目与标准计费。
第二条 本部以外的单位需要储运部提供受托保管服务的，双方需要签订保管合同，储运部按合同规定行使权利与义务，同时按照合同收取费用。
第三条 受托保管的物资所有权归委托方所有，其出库和入库必须由委托方提供授权负责人签字的书面通知，储运部方可执行。
第四条 储运部向本部内部委托方提供对账服务，本部以外的委托单位按合同履行相应的权利和义务。
第五部分 积压物资处理程序 第一条 储运部每季度上报各单位库存物资汇总分析表，向本部提供各部门库存物资的客观数据分析报告。
第二条 库房对库龄过长的物资采取单独区域存放，以不影响其他物资的正常出入库。
第三条 积压物资处理报告批准后，储运部按处理报告执行。如折价销售、采购退货、报损等。
第四节 配货与运输 第一部分 物资配货程序 第一条 配送组负责提供出库物资及其它需要运输物资的配货装箱服务。
第二条 小件物资的发运，配送部将合理分配装箱数量，以减少运输成本。
第三条 需要运输的物资应有合格的包装，配送组可视该物资本身包装程度确定是否需要提供二次包装。
第四条 委托货代公司运输的物资，装箱后储运部与货代公司授权代表进行书面交接和签收手续。
第二部分 市内配送程序 第一条 本部各单位需要运输服务的，填写《用车申请表》(JL-WZ-03)直接传至储运部配送组。配送组接单后进行调度安排，上午11点以前的单据可当天安排运输，11~17：30点的单据次日上午安排运输。
第二条 加急服务需在《用车申请表》特别注明，经配送组确认后将在规定的时间内安排运输。
第三条 配送组视各单位用车、出库需求，一天至少安排一次在本部固定办公地点之间提供固定运输服务，以满足各部门用车需要。
第四条 市内配送专员在出发前需与对方联系，确定到达时间，如遇交通拥堵等原因不能按时到达，配送专员必须电话通知对方，并解释迟到原因。
第五条 物资运抵收讫后，收货方需在签收单上签字确认。
第三部分 外埠运输程序 第一条 主要采用公路和普通铁路运输，保证24小时内将需要出库运输的物资处理完毕。每天16：30以前的单据可当日安排发运，16：30以后的单据次日安排发运。
第二条 加急服务需在《销售订单》或《发货通知单》上特别注明，经配送组安排确认后的时间内安排发运。
第三条 采用普通铁路运输的，货物终点站是离收货方距离最近的火车站；
采用公路运输的，货物终点站是收货方所要求的收货地址。
第四条 需要空运、中铁快运、专车、集装箱等运输的物品，需特别注明，经各部门授权负责人签字同意后，储运部安排发运。
第四部分 受托运输程序 第一条 储运部接收受托运输业务，事业本部内各单位需要运输服务的，填写《用车申请单》，储运部按上述市内或外埠运输程序进行。
第二条 本部以外的单位需要储运部长期提供仓储运输服务的，双方需要签订合同，储运部按合同规定行使权利与义务，同时收取一定的费用。
第五部分 收货方验收反馈程序 第一条 储运部完成库存物资的出库运输后次日，以传真形式将铁路运单和验收报告传于客户，并在2-5个工作日后与客户电话确认收货情况。
第二条 客户收货后按验收报告的内容进行验收，并将验收结果按报告说明返给储运部配送组，15天内未接到客户验收报告的，视同客户无异议，该业务自动完毕。
第三条 如客户验收时发现破损、短缺、错误等现象，需在验收报告上写明并传回配送组，配送组接单后进行分析处理，并在48小时内给予答复。
第四条 如因库房出库等储运部内部造成的客户损失，由储运部进行赔偿；
如因货代公司装卸、运输等造成的损失，由货代公司进行赔偿，储运部将于运费结算时或其他方式给予扣除或赔偿；
如因其他原因造成的损失，由责任部门进行赔偿及善后处理，储运部给予配合。
第五节物资退货程序 第一条 采购退货的依据为红字外购入库单，仓储组按单据要求进行出库、配送复核和运输，参照物资出库程序执行。
第二条 销售退货的物资到达库房后，库房保管需将该物资放置暂存区，并于24小时内书面通知业务部门到库房进行退货物资检验。
第三条 业务部门到库房检验时需将退货物资按品种分箱包装，并将《退货验收单》粘贴于外包装箱外，封箱后放置暂存已检验区。业务部门检验装箱完毕后，库管依据《退货申请表》的内容，比照《退货验收单》进行验收，无误后在《退货申请表》上签字确认，并将《退货申请表》复件交库房会计。业务部门封箱的退货物资库管一律不得开箱。
第四条 业务部门的《退货申请表》储运部提交经管部销售商务后办理销售退货手续，生成退料通知单，库房会计依据《退货申请表》复件审核退料通知单，并钩稽生成红字销售出库单，下载手持机交库管进行条码扫描，参照物资入库程序执行。
第六节 物流业务流程与表格 第一部分 业务流程图 1、物流入库流程图 l 产品公司产品入库 采购合同到货单 入库完毕 到货检验 储运部库房 经管部采购商务 产品公司 采购合同 到货预告，验收通知 入库验收 到货通知 事业部工程设备入库流程图 储运部库房 经管部采购商务 采购合同 事业部及相关部门 到货检验 到货预告，验收通知 到货通知 入库完毕 入库验收 2、物流出库流程图 产品公司产品出库流程图 销售合同 客户 销售合同 储运部库房 出库完毕 经管部销售商务 发货通知单 产品公司 客户验收报告 生产完毕入库 生产领料单 客户现场 生产现场 l l l 事业部工程设备出库 设备清单 客户验收报告 事业部及相关部门 客户现场 出库完毕 储运部库房 发货通知单 经管部销售商务 生产完毕入库 客户验收报告 生产现场 生产领料单 产品出库配送流程图 出库单 用车申请单元单 派车单 回库房 送货 交付托运公司 客户 本部 配送组调度 外地发货单 市内配送单 验收报告、地址标签、装箱单 验货、配货 提货 验收报告、客户签字 客 户 验收报告、客户签字 配送组 仓储组办理入库手续 注：（1）市内配送方式：本部固定地点提货和按单送货；
（2）市内配送时间：周一~周五13：00发车 第二部分 业务表格 xx应用信息系统事业本部 JL-WZ-01 产品到货验收单 业务部门：
采购合同号 到货日期 供应商 序号 名称 规格配置 到货数量 检验数量 合格证 包装外观 备注（箱数/尺寸）
结论：
验收员：
日期：
不合格品处置方案：
退货（ ）
换货（ ）让步接收（ ）
报废（ ）
其他（ ）
业务部门授权负责人：
日期：
处置情况验证：
验证人签字：
日期：
JL-WZ-02 xx应用信息系统事业本部 条码申请单 年 月 日 统一编号：
条码使用单位（厂家）：
附：采购合同或供货合同 份 申请部门填写 储运部填写 名称 规格型号 数量 核销日期 起始号 终止号 打印人 申请部门：
授权负责人：
领取人：
以下由储运部仓储组填写 日期 条码核销数量 余额 备注 签字 JL-WZ-03 xx应用信息系统事业本部 用车申请单 年 月 日 部门：
用车时间：
至 用车路线：
至 联系人：
联系电话：
申请事由：
储运部填写：
业务量情况：
申请：
授权负责人：
JL-WZ-04 xx应用信息系统事业本部 第一节 第二节 产品验收报告 第三节 第四节 编号：
第五节 收货人：
共_____件 第六节 发运日期：
运输方式：
运输查询电话：
第七节 验收结果如下：
序号 名称 规格配置 单位 数量 验收结果 备注 第八节 验收人：
验收日期：
第九节 说明：（1）验收报告需验收人签字，并且加盖单位公章方为有效。
第十节 （2）验收完毕务必将此验收报告返回储运部，对有异议部分储运部将在48小时 第十一节 给予回复。
第十二节 电话：
第十三节 传真：
第十四节 地址：
第十五节 邮编：
第十六节 （3）储运部在此报告发出后15天内未收到回复的，视同收货人已准确无误收讫货物，并无异议。
第八章 调度管理和稽核 第一节 调度管理制度及流程 一、日常物资收发流程 1、 采购到货 ⑴ 对于外地库采购到货物资，由外地库相关人员填写《到货通知单》并由业务公司商务通知并交综合经营管理部进行单据的处理.《到货通知单》上必须注明物资的型号、数量、金额、发票类别和税率. ⑵ 对于外地库调拨物资，由外地库相关人员填写《移库单》或《内部调拨单》，由业务公司商务通知并交综合经营管理部进行单据的处理.《移库单》、《内部调拨单》上必须注明移库双方的仓库名称及属性，物资的型号、数量等. ⑶ 业务公司涉及工程库间物资转移的，必须填写《移库单》交综合经营管理部处理，《移库单》上必须注明工程库名称、属性、物资的型号及数量等.凡是业务公司不具有《移库单》进行物资调拨的，综合经营管理部不予处理. ⑷ 外地库应按《到货通知单》上物资的品种、数量进行抽样核对，检查产品的包装、外观质量、质量合格证明文件等.对验收不符合项目，包括包装破损、数量不符、规格型号不符等，均需在验收单上注明，并及时传回储运部及综合经营管理部处理，按照储运部规定超过15天无反馈意见的作为正常到货处理. 2、 销售程序 ⑴ 对于外地库销售出库物资，由外地库相关人员填写《发货通知单》并由业务公司商务通知并交综合经营管理部进行单据的处理.《发货通知单》上必须注明物资的型号、数量、金额、发票类别和税率. ⑵ 对于外地库调拨物资，由外地库相关人员填写《移库单》或《内部调拨单》，由业务公司商务通知并交综合经营管理部进行单据的处理.《移库单》、《内部调拨单》上必须注明移库双方的仓库名称及属性，物资的型号、数量等. ⑶ 业务公司涉及工程库间物资转移的，必须填写《移库单》交综合经营管理部处理，《移库单》上必须注明工程库名称、属性、物资的型号及数量等.凡是业务公司不具有《移库单》进行物资调拨的，综合经营管理部不予处理. 二、盘点管理制度 1、 库房保管每日对所保管的物资进行抽样盘点，库房会计、分库负责人进行监盘. 2、 每月26－30日，库房会计和保管必须对库存物资进行全面盘点，制作书面盘点表，对发生损溢的物资查明原因上报运营管理部. 3、 盘点表完成后需寄往综合经营管理－运营管理，损溢物资由本部决定处理意见.最终处理报告由运营管理部传至分库，分库按报告内容进行处理. 三、库存核算与上报制度 1、 分库储运部负责库存物资的品种和数量保管，建立数量明细帐；
运营管理部负责分库物资的数量、金额明细帐，并进行双方核对. 2、 分库的库房会计每周一上午12：00以前，将截止至周五的库存数量帐以电子邮件的方式传给运营管理部，运营管理部与K3核对，有出入的地方，分库需书面说明，凡涉及物资损溢的部分必须报本部，经批准后方可进行处理. 3、 月末运营管理部以分库的全面盘点报告与K3系统进行核对.结帐前双方必须做到账账、账实相符. 4、 运营管理部将不定期授权专人至分库进行盘点和帐目核对，检查结果必须报告本部并作书面陈述存档. 第二节 稽核制度 1、 对业务管理部单据复审工作，特别是加强对单据闭环性及准确性的审核. （1）
复审业务管理部单据处理是否符合商务流程要求.所选物料（名称、规格型号、辅助属性等）客户名称、供应商、收发仓库是否正确，单据是否为双人审核. （2）
审核业务管理部所有空入空出单据，不允许在系统中出现挂单不处理的情况，同时单据上必须注明空入空出，避免储运部误审单据：对于系统中的挂单未处理, 督促业务管理部在24小时内补齐，保证物资入出平衡. （3）
审核业务管理部填具了销售退库、工程退库成本金额的正确性.如果业务公司提供了销售退库、工程退库物资成本的，业务管理部根据单据录入，如果业务公司未曾提供退库成本的，由运营管理部负责根据上月结存单位成本填具，从而避免造成由于退货成本的虚增虚减而影响当月出库成本及最终库存单位成本. （4）
审核业务管理部采购结算及销售结算单据的正确性，保证采购发票与入库单，销售发票与出库单上供应商、客户、物料名称、规格型号、业务部门、数量等的一致性和对应性.销售发票是否依据了商务流程中的款到、货发的原则开具的. （5）
审核业务管理部对于特殊单据的处理措施是否恰当，对于单据的特殊原因是否有业务公司及业务管理部的说明，是否有相关人员的签字. （6）
原始的单据存档是否规范，K3系统中的所有单据是否均有相应的原始单据. （7）
运营管理部所有稽核必须附有稽核报告注明稽核内容、日期、稽核发现的问题、处理意见等并存档. 2、对储运部的稽核. （1）
凡是实物出库，无特殊原因均为储运部见单发货，储运部应保证当日单据当日清，防止漏单不审现象，不允许不处理单据超过第二天中午，如发现此类情况需储运部说明原因，并作出相应的处理. （2）
由储运部负责每周盘点工作，由运营管理部负责监盘.监盘内容包括账账核对、账卡核对、账物核对. （3）
由于账实不符而造成的盘盈、盘亏，储运部应在盘点报告中注明、由业务管理部配合说明原因，并及时更正盘盈、盘亏现象.对于因业务公司漏单造成应及时通知业务公司，并作相应的处理，确保物资账、卡、物的一致性. （4）
储运部会计应负责对验收、保管、发货人区分填写，必须保证仓储、配送双人审核制. （5）
审核储运部出、入库单据及验收报告是否均有存档.验收报告上是否有业务公司验收人说明及委托验收说明. （6）
运营管理部所有稽核必须附有稽核报告注明稽核内容、日期、稽核发现的问题、处理意见等并存档. 3、对业务公司的稽核 业务公司采购事项的稽核 （1）
业务公司新近采购物资，由运营管理部负责核查该业务公司库存情况、最高采购价、最低采购价、近期销售情况作为合同评审依据. （2）
核查业务公司工程间调用物资是否均具有移库单，工程调用物资是否超过了该项工程采购计划. （3）
核查业务公司采购到货的及时性以及采购发票与预付款核销的及时性，控制业务公司资金占用的不合理性. （4）
核查业务公司采购退货原由，是由于供应商提供有误，还是产品质量问题，从而对供应商的资信状况进行合理评估. 业务公司销售事项的稽核 （1）
业务公司销售是否按正常销售价进行销售，特价单据是否有业务公司总经理签字和相应的说明. （2）
业务公司各类产品销售是否能保证其该类物资的毛利. （3）
核查业务公司对于无赊销说明的销售订单是否能保证现款现结，应收帐款总额应不超过渠道管理中心所界定的额度，从而保证公司资金的正常运转. （4）
核查业务公司销售退货原由，是业务公司业务需要所进行的调换，还是由于产品质量所引起物资退库，从而对业务公司的产品质量以及客户资信进行有效地控制. （5）
核查业务公司办理的物资退库是否按照本部要求区分了物资属性（正品、坏品）以及仓库属性（正常、索赔）. 4、对业务公司特殊事项的稽核 （1）对业务公司存在外地库的，运营管理部不仅要对其票据流进行认真核对，保证系统数据与原始单据的一致性，而且每月对其外地库的数量账与系统账进行全面核对.对于账实的差异性必须有业务公司相应的说明，对于样品出库未办理出库手续的物资，运营管理部一旦确实，必须监督业务公司办理相应的手续. （2）对于原材料、产成品实物还不在储运部进行统一管理,仅在商务数据中心做票据流管理的物资，运营管理部必须建立稽核机制，稽核的内容：
Ø 原材料入库是否均办理了入库手续，业务公司是否有相应的《原材料入库单》
Ø 原材料出库是否均办理了出库手续，业务公司是否有相应的《生产领料单》
Ø 加工完工后的产成品是否均办理了入库手续，业务公司是否有相应的《产品入库单》
Ø 产成品出库是否均办理了出库手续，业务公司是否有相应的《产品出库单》
Ø 产成品退库，业务公司是否均按照流程办理了产成品退库手续，是否存在不办理产成品退库手续，而直接将产成品部件直接转为原材料进行再利用. Ø 库存物资是否为账卡物管理机制，每月是否对各项物资进行了盘点. Ø 原材料、产成品、商品是否划分区域管理. Ø 每月由运营管理部根据系统单据与业务公司的票据进行一一核对，确保业务公司票据流与K3系统单据的一致性，从而避免票据流所造成的账实不符. 第三节 月末数据核对程序 一、 对账期限 每月25日至29日为综合经营管理部与财务对账日期 二、 对账范围 1、 各业务公司本月入库、出库及结存库存金额. 2、 各业务公司本月结转销售成本金额 3、 各业务公司累计分期收款发出商品金额（主要是产品公司）
4、 各业务公司累计暂估入库商品金额 5、 各业务公司本月正式入库商品金额 6、 各业务公司本月材料出库成本金额（主要是行业公司）
三、 对账程序 ⑴ 每月由综合经营管理部向财务提供各业务公司的收发结存报表，及本月结转销售成本、分期收款发出商品明细表、暂估入库明细表、正式入库明细表，由财务根据明细表入帐. ⑵ 根据报表内容财务与综合经营管理部一一核对其相关数据，将由于时间差异或发票传递问题所造成的需调整项进行调整，最终取得各项报表数据的一致性. 四、 对账结果 1、 财务部调整项目 （1）
财务部本月已作正式入库，综合经营部管理未作 （2）
财务部本月暂估入库，综合经营管理部已作为正式入库 （3）
财务部本月已开具发票、预提成本，综合经营管理部未处理 （4）
财务已作调拨结算处理经营管理未做 （5）
综合经营管理部已作调拨结算处理财务未做 （6）
综合经营管理部已作出库费用处理，财务未做 2、 综合经营管理部调整项目 （1）
财务部本月已作正式入库，综合经营管理部未作 （2）
财务部本月暂估入库，综合经营管理部已作为正式入库 （3）
财务部本月已开具发票、预提成本，综合经营管理部未处理 （4）
财务已作调拨结算处理综合经营管理部未做 （5）
综合经营管理部已作调拨结算处理财务未做 （6）
综合经营管理部已作出库费用处理，财务未做 3、 综合经营管理部提供财务部资料 提供各业务公司的收发结存报表，及本月结转销售成本、分期收款发出商品明细表、暂估入库明细表、正式入库明细表. 4、 综合经营管理部提供业务部门资料 每月30日综合经营管理部将所有与财务对账数据报表（销售成本明细表、分期收款发出商品明细表、暂估入库明细表、正式入库明细表、库存商品明细表）E-mail给各业务公司，由业务公司核对后，在下月10前将问题反馈到综合经营管理部，如在10日前无反馈的综合经营管理部将视为无异议处理. 第九章 核 算 第一节 经营物资的获取 1、固定资产：
业务人员从公司外部采购的固定资产，除向财务部提供发票外，还要提供固定资产卡片.固定资产卡片由总部行政部统一办理，在事业本部行政部登记备案. 内部调拨的固定资产，办理相应的调拨手续（包括调拨双方公司授权人的签字以及财务、行政部盖章确认），同样到总部行政部办理固定资产卡片，并将卡片和调拨单返回财务部.当月调拨的固定资产未办齐手续的，月末必须将调拨单红联和固定资产编号提供给财务.下月10前必须办齐手续，并把固定资产卡片交给财务. 2、原材料、库存商品 （1）入库：采购的货物验收合格后，应及时到物流中心办理入库.有发票的办理正式入库，发票未到的在月底之前应办好临时入库手续. （1）
付款：采购入库后，业务人员填写四联支款凭证，报主管领导（或授权人）签字审批.同时向财务部提供采购合同、入库单、发票等业务凭据，以及供应商名称、开户行地址、帐号等，经财务部审核无误后付款. 原则上应先入库后付款，根据市场行情确定付款期限.特殊情况需要预付采购款时必须要有采购合同，并由本部总经理审批. 付款单位和发票单位必须一致，即从供应商处直接获得发票并直接向供应商付款，不得通过第三方倒帐. 进项发票应为增值税专用发票，增值税发票时效性很强，开票日期3个月以上即不能抵扣，所以业务部门获得发票后应及时到财务部核销. 3、工程物资 工程类物资的入库和付款程序与产品类物资基本相同.入库时工程库与产品库分开核算，办理付款时应向提供工程合同. 工程分包款应提供分包单位、分包编号和工程名称和分包合同；
工程采购款应提供采购合同、工程名称（多个工程时分别注明每个工程的金额）、金额（多个合同时分别注明每个合同的金额）. 第二节 经营物资的流转 1、 生产领料 生产流程一般是出原材料库归集到某类产品，完工后入产成品库.原材料出库和产成品入库应手续齐全，要有出、入库单并给财务部一联. 2、 工程领用 填工程领料单，出原材料库，领料单和出库单的一联给财务部. 3、 物资调拨 根据调拨范围的不同，物资调拨可分为本部外部调拨和本部内部调拨.本部外部调拨是指事业本部与同方其他各分公司之间的物资调入与调出行为，本部内部调拨指事业本部内部各相对独立核算的行业事业部和产品公司物资调拨行为. （1）
本部外部调拨 本部外部调拨参照同方总公司的有关规定执行. （2）
本部内部调拨 调出方填写“内部调拨单”，包括调拨物品的名称、规格、型号、数量、单价、金额，由双方部门总经理（或授权人）签字批准，并由双方经手人和验收人签字. 调拨价为双方协商的不含税的转移价格，调拨差价应在合理的范围内并给财务部备案.调入方和调出方均按库存成本做入库和出库，出、入库单金额一致，调拨单的金额为包含内部利润的转移价格.业务完毕，调入方将内部调拨单的一联附入库单，调出方将内部调拨单的另外一联附出库单交给财务. 第三节 经营成果的结算 1、 产品销售：
产品销售以产品出库、发票开出为确认依据.业务部门先到商务部下单，商务部给财务部提供回款确认单和出库单，必要时还要有产品销售合同，出库单按照统一的格式注明产品名称、规格、型号、数量、金额. 原则上不能放帐，即未回款财务不开发票，有特殊情况的比如拿发票催款须填写开票申请单，由主管领导签字审批. 由于增值税是价外税的原因，产品回款要扣除17%的增值税才是产品销售收入. 2、 工程结算 工程项目按完工进度以及回款情况结算收入，工程收入的结算分几种情况：
（1）
工程竣工结算 （2）
开发票催款 （3）
月末按进度结工程收入：每月26、27日，财务部、综合经营部会同各业务部门核算当月工程可结收入，三方核对：当月（累计）工程项目回款情况，业务部门应提供本部门各工程项目的施工进度，用（合同额*施工进度—已结收入）计算当月可结的工程收入.结收入时一定要确保累计工程结转收入小于合同额，不能超结. 业务部门应提供各工程项目的毛利情况，结转的工程成本包括项目直接成本（设备采购成本或分包成本）、项目直接费用和本部门间接费用对工程项目的分摊，业务部门在计算项目毛利率时应综合考虑三方面的成本因素，如只计算项目的直接成本必然低估成本而造成工程成本的滞留. 财务部会同业务部门清查各工程项目的滞留成本（财务在工程施工科目核算），应确保滞留的工程成本小于未结的工程收入水平. 业务部门应向财务部提供业主签章确认的工程项目进度，一年至少确认一次，由财务部出统一的格式. 第四节 费用的核算 公司进行经营活动，随时都在发生各种费用而消耗既有的经济资源，费用的消耗只有通过业务部门的营业利润补偿，营业利润超过费用的部分形成公司净利润. 一、 费用种类划分 1、 按照费用的属性可以分为经营性费用和管理性费用两大类.职能部门发生的费用毫无疑问都是管理性费用，业务部门内部直接与经营业务相关的费用属于经营性费用，非直接相关的是管理性费用. 2、 按照费用核销周期的不同分为期间费用和递延费用.期间费用当期发生当期核销；
递延性费用先要进入工程或产品成本资本化，在结转时才按比例进入期间损益. 期间费用包括管理费用、营业费用和财务费用，职能部门自身发生的费用全部进入管理费用，职能部门替业务部门代垫代支的房租、水电等费用转给各部门，由业务部门自己作资本化处理分摊到工程项目或产品成本里. 业务部门按业务属性大致分为：
（1）
行业事业部：需要分摊的费用包括本部门的间接费用和职能部门代垫代支的费用，以项目工时为权数加权平均将费用摊进本部门的工程项目中；
（2）
产品公司：产品公司中需要通过制造费用归集进行生产成本计算的部门很少，金额也不大；
大部分产品公司的费用（包括职能部门代垫代支的费用）不作递延处理，直接进当期的营业费用；
（3）
研发分院：在同方研发中心立项的科研项目的费用进行递延处理，形成科研开发成本；
本部自行立项的科研项目的费用进入当期的管理费用.对于职能部门代垫代支的费用，研发分院应自行分摊到研发项目里. 二、 间接费用的分摊 每月25日前财务部向行政部提供当月待分摊费用的清单，由行政部分摊到各业务部门；
各业务部门按照以上所述分摊规则，将未摊间接费用摊到工程项目成本或科研开发成本，分摊结果在29日前返回财务部. 三、 报销程序 各种费用报销的程序基本相同：报销人按要求粘贴票据填写支出凭证后交给本部门财务专员预审，预审通过后财务专员将集中的票据交给部门授权人员批准签字.报销人和批准人签字后，由财务专员到财务部进行票据审核、报销.发票必须是税务机关监制的正式发票或财政局监制的行政事业收据，发票上应盖发票专用章或财务专用章，客户名称应写全称“xx股份有限公司”，发票背面必须有经手人签字. ⑴ 移动电话费 移动电话费由报销人提出申请，本部行政部核定标准（通常按季度出标准）报主管领导审批，然后再报总部行政部审批.总部行政部批准后返回本部行政部和财务部备案，备案后报销人可以按批准的标准按季度到财务部报销移动电话费. ⑵ 差旅费 出差人返京后应及时将票据交给本部门财务专员，领导审批后到财务部报销，填写财务专用的差旅费报销单，按要求粘好票据，出差补贴、交通工具等规定按公司标准执行. ⑶ 业务招待费 报销业务招待费时发票背面除经手人签字外还需注明业务事由，并按公司标准严格执行. ⑷ 办公用品费 办公用品单笔金额在500元以上的在报销时需给财务提供清单. ⑸ 交通费 某些岗位因工作需要报销交通费，按公司有关规定执行. ⑹ 运输费 运费发票应为专业运输公司开具的公路、铁路、航空、水运的运输业正式发票. ⑺ 房租、水电等 房租、水电等公共费用由行政部办理请款、核销手续，月末按一定的比例计算分摊到各部门. 第十章 控股公司及分公司经营管理 对象：根据股份公司产业部署，信息本部托管的同方控股公司及分公司。
信息本部对相应控股及分公司的经营、人力资源、资产、财务、生产、对外投资、审计等方面，在经济运行数据分析的基础上协同其董事会进行管理与指导、建议。
代表本部参加控股公司董事会的董事、监事应认真履行职责。按时参加控股公司董事会，参与控股公司经营计划制定，参与制订控股公司年度财务预算方案、决算方案、参与决定公司内部管理机构的设置、制定公司基本管理制度，并及时将控股公司董事会决议上报本部总经理会议。
第一节 经营管理 1． 重大经营决策管理 1．1 经营战略管理 董事会是控股公司的最高决策机构，以不干预公司的日常经营为前提，行使公司经营战略，包括对经营活动和经营人员的监督和管理权。
受各控股公司董事会的委托，事业本部综合经营管理部协助董事会、控股公司对以下具体内容进行管理：
（1）制定公司经营目标、重大方针和经营管理原则，审查经营战略、年度预算和经营计划；
（2）监督高级经营人员是否有效执行公司经营战略，并根据绩效考核与评估建议其薪酬与奖惩；
（3）协调公司经营管理层与董事会的关系，及时传递与沟通经营战略方面的信息，并提出相关建议。
（4）在特殊情况下，为公司提出经营战略方案供公司董事会审议；
（5）利用监督管理职能，确保公司经营数据和经营报表的真实性，包括实行独立的经营统计与分析体系，设立经营风险控制与监测系统，监察主要的经营指标，并及时提交公司董事会和事业本部总经理办公会。
1．2重大经营决策 公司的一切经营行为，都必须保障投资者的利益。公司董事会代表全体股东的根本利益，负有监管公司各项重大经营决策、重大经营活动的责任。公司所有经营管理人员必须无条件的接受董事会的监管，所从事的各项经营活动必须是经过董事会批准或已授权的。
应用信息系统本部综合经营管理部受各控股公司董事会委托，享有监督各控股公司日常经营行为的权利。
管理内容主要包括对研究开发、生产制造、市场营销等方面的例行监督和专题专项的管理和指导，对控参股及分公司财务数据、经营数据取得及数据进行分析、监控和考核。
综合经营管理部在授权范围内的权限：
（1）提案权：有权针对各控股公司重要经营问题提出议题及其解决方案建议，提请公司董事会讨论通过。
（2）建议权：有权对公司重大经营行为提出修改意见，陈述相关理由等权。
（3）义务：必须对各项未公开的决策严守机密。
（4）公正性：行使监管职责，履行决策授权，必须有利于公司正常业务经营的开展，必须保证监管与决策的公正。
1．2．1 经营计划管理 ⑴ 经营计划编制 ⑵ 经营统计与分析 ⑶ 经营指导与建议 1．2．2 营销档案管理 1.产品名录备案管理 2.营销文档备案 ⑴ 道发展策略 ⑵ 场战略与计划方案 ⑶ 重要客户和重大项目备案管理 1．3 营销策划与实施的分析、建议 1．产品营销策略的研究与规划 通过对控股公司产品营销环境分析，包括市场容量、需求心理、竞争环境、区域特性、优势劣势、机会与突破点等方面，对营销策略进行研究，并提出规划与改进建议。
2．产品营销方案制定 结合产品所属控股公司的具体情况协助与指导其制定 包括产品定位、价格策略、渠道策略、推广方式等方面在内的产品营销方案。
3．营销方案的效果评估与实时调整 与产品所属控股公司共同监控营销方案实施情况、实施营销效果分析、 对营销方案进行实时调整建议；
并及时反馈各董事与事业本部相关部门。
第二节 财务管理 2．1 财务制度的建立与备案 控股公司应建立严格的财务管理规章制度，实行严格的计划预算制。
2．2 计划预算管理建立与备案 控股及分公司计划预算管理建立与备案参照同方股份公司和事业本部计划预算管理模式进行。
2．3 财务报表体系 ⑴ 资产负债表 ⑵ 损益表（含利益分配）
⑶ 现金流量表 ⑷ 会计报表附注 ⑸ 财务情况说明书 ⑹ 财务报表分析 以上财务报表定期报送本部财务部和综合经营管理部。
2。4审计监督 财务的审计监督是在必要的情况下，通过董事会的授权，由母公司财务部联合或者委托第三方审计事务所对控股公司的资产、负债、所有者权益进行审计监督，包括控股公司的预算和决算、消费性资金支出、生产经营性资金支出、成本费用开支的合法性、资产物资管理、处置及利用的合理性、财务报告的真实性、利润分配的合法性等。
按审查监督执行者的不同，又可分为内审和外审两种。
A．内审由控股公司的母公司审计部派出的专业人员行使，通过对控股公司的财务凭证、帐票、报表及实物等审查，并提出审计报告。
B．外审由母公司审计部委托社会专业机构派出的专业人员行使，通过对控股公司的财务凭证、帐票、报表及实物等审查，并提出审计报告。
第三节 人事行政管理 3．1 组织架构与人力资源 ⑴ 组织架构与人员结构备案管理 ⑵ 中高管理层人事资料备份管理 ⑶ 行政制度健全与备案管理 ⑷ 人员动态监督 ⑸ 受各控股公司董事会的委托，控股公司经理和主管会计是由事业本部外派人员担任。
3．2 固定资产管理 ⑴ 固定资产备案管理 ⑵ 大宗固定资产采购规范 ⑶ 固定资产动态监督 3．3 董事会联络与会务 ⑴ 董事会召开 按公司法规定，至少应每六个月召开一次控股公司董事会，事业本部综合经营管理部可以派人列席参加。
⑵ 事会会议纪要备案管理 ⑶ 事会秘书联络制度 各控股公司应指定一个部门负责与事业本部的日常联络工作，并将确定的部门及联络人、联络方式、流程基本情况用书面方式报事业本部。事业本部可以指派人员到控股公司了解情况、参加控股公司经营例会等，各控股公司应给予协助；
必要时也可以请各控股公司的本部外派人员到事业本部述职。
第四节 对外投资管理 控参股及分公司没有对外再投资授权，特殊事项另议。
4．1 控股公司战略管理 对控股公司已有产品及规划产品进行经营机会性分析：市场容量、需求特点、竞争环 境、区域特性、投入产出特性、风险特性、机会点与突破点等 现有产品营销方案的效果评估与实时调整建议：与控股公司共同监控营销 方案实施情况、实施营销效果分析、对营销方案进行实时调整建议 投资战略目标研究与实施管理：对《商业计划书》在市场层的调查研究、拟定目 标、评价论证、目标决断建议等 就控股公司的产品规划与投资定期向事业本部相关部门提交简报 就相关项目投资提请投资顾问委员会评估，并负责联络与会务 第五节 关于合并会计报表的规定摘要 合并财务报表是根据中华人民共和国财政部1995年2月9日下发的《合并会计报表暂行规定》财会字[1995] 11号进行。
1． 母公司拥有子公司过半数以上（不包括半数）权益性资本时，包括：
① 直接拥有子公司过半数以上（不包括半数）权益性资本时；
② 间接拥有子公司过半数以上（不包括半数）权益性资本时；
③ 直接和间接方式拥有子公司过半数以上（不包括半数）权益性资本时。
2． 其他被母公司所控制的子公司，虽然母公司不持有子公司过半数以上权益性资本，但属于下列情形之一的，也纳入合并会计报表的合并范围：
① 通过与子公司的其他投资者协议，持有子公司半数以上表决权；
② 通过章程或协议，有权控制企业的财务和经营政策；
③ 有权任免董事会等类似权利机构的多数成员；
④ 在董事会或类似权利机构会议上有半数以上投票权。
3． 不包括在合并会计报表的合并范围之内的子公司 ① 已关停并转的子公司；
② 已宣告破产的子公司；
③ 按照破产程序，已宣告被清理整顿的子公司；
④ 准备近期售出而短期持有其过半数以上权益性资本的子公司；
⑤ 非持续经营的所有者权益为负数的子公司。
⑥ 受所在国外汇管制及其他管制，资金调度受限的境外子公司。
二、 合并会计报表包括下列内容：
1． 资产负债表 2． 损益表 3． 财务状况变动表 4． 利润分配表 三、 合并会计报表的注意事项 1． 控股公司和股份公司及本部会计报表决算日和会计期间保持一致；
2． 控股公司和股份公司及本部采用的会计政策一致；
3． 股份公司及本部对控股公司的权益性资本投资必须采用权益法进行核算；
4． 对于境外控股公司以外币表示的会计报表，应将其折算为母公司记帐本位币后，再进行合并会计报表。
备注： 1．间接拥有子公司过半数以上权益性资本是指通过子公司而对子公司的子公司拥有过半数以上权益性资本。
２．直接和间接方式拥有子公司过半数以上权益性资本是指母公司虽然只拥有半数以下的权益性资本，但通过与子公司合计拥有其过半数以上的权益性资本。
四、同方应用信息系统本部与各控股公司签订工程分包合同、购销合同的要求及流程 为促进应用信息系统本部各控股公司（以下简称控股公司）的业务发展，各控股公司在其指定的领域范围内，以同方股份有限公司的名义与客户签订必要的业务合同，同方股份有限公司再与各控股公司签订工程分包合同或产品购销合同。为保证股份公司与各控股公司的责权利关系，此类特殊合同的要求及流程如下：
1、 各控股公司如需采取此方式签订合同，必须经控股公司总经理及应用信息系统本部主管副总经理批准。
2、 各控股公司与客户签订合同时，仅限于其指定的经营领域、行业范围。
3、 xx股份有限公司与各控股公司签订合同时仅限于工程分包合同、购销合同。
4、 各控股公司以同方名义与客户签订合同时，必须维护同方品牌形象，保证各项服务。
5、 根据各控股公司签订合同的不同情况，如客户一次性付全款，在款项到达同方账户后，应用信息系统本部再以分包或购销形式将款项转入各控股公司账户。如为分期付款，经事业本部与各控股本部协商，款项将分期或一并转入各控股公司账户。
6、 根据各控股公司签订合同情况，应用信息系统本部在转账前要代扣找缴应交税金，并给各控股公司出具完税证明。
7、 此类同方股份有限公司与各控股公司签订的分包合同、购销合同，信息系统本部将收取5%的管理费，在向各控股公司划转最后一笔合同款时予以扣除。如遇特殊情况，经信息系统本部总经理办公会批准后，按其决议执行。
8、 工程分包合同需填写“分承包合同审查报告”及“分包合同效益送审表”，并经信息系统本部授权的负责人签字。在工程支款时需填写“工程用款申请表”，并经信息系统本部的授权负责人签字。
9、 以上合同的评审、盖章程序按应用信息系统本部综合经营管理部的有关制度执行。
10、 控股公司与应用信息系统本部资金往来、代垫代支行为是以相互独立的公司形式处理资金往来关系。
11、 附流程图。
附：流程图 经控股公司总经理及 系统本部主管副总经理批准 以同方名义与客户签订合同 进行合同评审、盖章、执行 应用信息系统本部与控股公司签订工程分包或购销合同 工程分包合同 填写分承包合同审查报告 购销合同 填写分包合同效益送审表 进行合同评审盖章 客户回款至同方账户 控股本部填写支款凭证 工程合同填写工程用款申请表 扣除税金及5%管理费 同方将回款转入控股公司账户 备注：由本部托管控股公司制度与xx股份有限公司制度相悖，以股份公司制度为标准。
第十一章 经营指标分析与考核 第一节 经营指标考核总则 1.1 经营指标分析与考核旨在促进各部门按年初规划完成各项任务。
1.2 经营指标分析与考核旨在为本部总经理、总经理办公会提供薪酬激励和管理决策依据。
1.3本考核仅限于部门、部门负责人，各部门员工考核由各部门及人力资源部负责。经总经理批准后，由各部经理全权决定部内人员的分配。
1.4各部门当期薪酬激励已在当年各部门年度经营计划中体现。
1.5 薪酬节余部分向下季度递延，不能转化为费用，费用进行控制考核。
1.6 对于年度超额完成经营计划的业务部门和突出贡献的职能等部门，以本部与部门分享为原则。激励在次年年初薪酬中体现，呈总经理批准后发放，记入次年薪酬费用总额，具体激励额度与办法另议。
1.7对经营指标综合评价结果较差的部门，建议总经理、总经理办公会采取：调整部门及部门负责人薪酬总额，调整部门部分授权，调整部门负责人，调整产业等措施。
本办法经本部总经理办公会批准后实施，修改时亦同。
第二节 考核内容与考核周期 考核内容包括：计划预算考核、综合评价考核、经营状况排序、“5：5”分成办法。
经营考核指标：
本部所有部门按经营部门、职能部门、研发部门、其它部门进行，各考核指标为：
单元类型 考核指标 经营部门（利润中心）
合同、收入、利润、回款、薪酬、总费用、现金流、资产控制 职能部门（费用中心）
薪酬、总费用 研发部门（费用中心）
薪酬、总费用 其它部门（中试基地、储运等）
收支平衡 考核周期 考核按季度进行，4月、7月、10月、次年1月进行考核，以此来调整、确定各部门下季度的资金调整计划、人员总数、薪酬总额、费用总额等，次年1月进行年度考评；
月度进行经营状况简易考评，由综合经营管理部、人力资源部协助。
部门经营计划管理考核计分办法 信息本部各部门及部门负责人经营计划管理考核计分办法 利润中心 项目 权重 计划值 实际值 得分 得分2 经营主指标 本期签订合同金额 9 主营业务收入 10 薪金 9 不含薪金的费用总额 12 净利润 7 本期回款总额 10 本期现金净流量 15 期末存货 12 期末债权总额 8 期末债务总值 8 小计 100 具体计分采用规则：1。直线积分法。
2。累进积分法 本期签订合同金额、主营业务收入、薪金、不含薪金的费用总额、净利润、本期回款总额、本期现金净流量计划值，均已经在各部门年度规划中明确约定。
期 末 存 货：计划值为各部门2002年年底值，基础分为6 分，实际增加得分减少，反之，得分增加。
期末债权总额：计划值为各部门2002年年底值，基础分为4分，实际增加得分减少，反之，得分增加。
期末债务总值：计划值为各部门2002年年底值，基础分为4分，实际增加得分减少，反之，得分增加。
费用中心（职能部门）
项目 权重 计划值 实际值 得分 得分2 考 核 指 标 薪金 35 不含薪金的费用总额 65 小计 100 具体计分采用规则：1。直线积分法。
2。累进积分法。
3.2经营综合评价考核 3.2.1信息本部各部门及部门负责人经营综合评价办法 xx年信息本部各部门及部门负责人经营综合评价办法（草案）
序号 计分项目 1 经营 70 2 客户满意度 5 3 财务评价分 7 4 职能部门评价分 8 5 本部总经理分 10 6 总得分 100 年薪金额度 经营分为各部门及部门负责人经营计划管理考核计分 客户满意度由业务部门与客户服务部协商明确评价标准，每季度客户服务部进行评价，按百分制进行，折算记入。
财务评价分由财务部制定评价标准，每季度进行评价，按百分制进行，折算记入。
职能评价分由各业务部门与职能部制定评价标准，每季度进行评价，按百分制进行，折算记入。
本部总经理分总经理评价。
发放标准由人力资源部根据年度本部业绩情况进行确定，按季度考评结果调整、发放。
考评得分 发放比例 90分以上 100% 80分－<90分 90% 70分－<80分 80% 60分－<70分 70% <60% 《60％ 未进行考核，原则上部门当期薪酬发放发放为70％，次季度补足上季度考核认定可以发放未发放部分。季度考评被扣除的薪金不补发。
3.2.2职能部门的考核办法 职能部门年初进行预算时，应明确部门定位、相应职责、年度工作目标及工作完成评价标准，详细列清薪酬、费用及与业务部门规划的对应的代垫、代支费用。
xx年信息本部各职能部门及部门负责人评价办法（草案）
序号 计分项目 计分 部门 部门 1 工作完成情况 60 2 服务满意度 20 3 薪酬费用控制 10 4 本部总经理分 10 5 总得分 100 年薪金额度 工作完成情况由相应部门主管负责人评价。
服务满意度由相应职能部门与人力资源部协商明确评价标准，工作满意度的考评问卷，每季度人力资源部按工作满意度的评价标准进行问卷调查，问卷调查的对象主要为接口部门的负责人，问卷调查按百分制进行，每季度进行评价，折算记入。
薪酬费用控制分为各部门及部门负责人经营计划管理考核计分，折算记入。
本部总经理分总经理评价。
职能部门人员的薪酬实行预算固定年薪制，季度调整。
发放标准由人力资源部根据年度本部业绩情况进行确定，按季度考评结果调整、发放。
考评得分 发放比例 90分以上 100% 80分－<90分 90% 70分－<80分 80% 60分－<70分 70% <60 <60％ 未进行考核，原则上职能部门当期薪酬发放为75％，次季度补足上季度考核认定可以发放未发放部分。季度考评被扣除的薪金不补发。
3.2.3研发部门的考核办法 按照研发中心制定的项目考核管理办法执行。
未进行考核，原则上当期薪酬发放为75％，次季度补足上季度考核认定可以发放未发放部分。季度考评被扣除的薪金不补发。
3.2.4其它部门考核 对于要求收支平衡的部门，如中试基地、储运部，按月度收支平衡表，按其规划、具体核算办法，由财务、综合经营管理部监控，主管领导月度审批执行。
3.3经营状况排序 综合经营管理部每月初按本部内各部门经营结果进行排序，提交总经理、总经理办公会，内容包括上月（上季）各部门主要经营指标计划执行情况，以及上月（上季）各部门人均各主要经营指标。
3.3.1业务部门经营计划完成排序（计划比）
3.3.2业务部门经营结果排序（绝对值，人均值）
部门 合同 回款 A B C 对于排序结果靠后（红色区域）的部门，建议在总经理办公会等述职，或进行相应调整。
3.3.2职能部门经营结果排序（绝对值及人均值）
部门 薪酬费用总额 薪酬 费用总额 不含代垫费用 人均薪酬 人均不含代垫费用 人均… A B C 对于排序结果靠后（红色区域）的部门，建议在总经理办公会等述职，或进行相应调整 3.4“5：5分成”办法 “5：5”分成办法旨在明确业务部门与本部利益分配，充分调动各部门工作积极性，保障年度经营指标的完成，同时明确和强化薪酬、费用管理。
原则：业务部门上缴本部利润为部门经营毛利润的50%原则。
部门经营毛利润以经过综合经营管理部核算的数据为基础。
部门经营毛利润=工程毛贡献＋产品毛利润＋商品毛利润＋技服毛利润 工程毛贡献＝当期工程结转收入合计×［（当期各工程结转收入×各工程对应的实际毛贡献率）÷当期工程结转收入合计］］ 其中工程毛贡献率：根据工程项目评审时的预计毛贡献率，并按照工程实际进展状况核定的工程毛贡献率；
产品毛利润、商品毛利润、技服毛利润＝财务结转相应收入－相应成本 综合经营管理部负责月度（季度）确认。
对薪酬、费用余额为负数的部门，建议调整部门及部门负责人薪酬总额，调整部门部分授权，调整部门负责人，调整产业等措施。
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