中级经济师工商管理学习笔记1-7章汇总版

　第一 节

　企业战略概述

　 一、企业战略的特征与战略管理方法

　 (一)企业战略的特征与层次

　 企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。

　 1、企业战略的特征

　 (1)全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果;全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。

　 (2)稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的利用;如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。

　 (3)收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益;环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性。

　 2、企业战略的层次(常考点)

　 (1)企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题。例如：多元化总战略，某企业有家电行业，房地产行业，食品行业等

　 (2)企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：宝洁公司有海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。

　 (3)企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。

　2008 年真题：企业战略分若干层次，具体由( ABD)组成。

　 A、企业总体战略

　 B、企业业务战略

　 C、企业发展战略

　 D、企业职能战略

　 E、企业产品战略

　 2009 年真题：某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于(D)。

　 A、企业业务战略

　 B、企业职能战略

　 C、企业竞争战略

　 D、企业总体战略

　 2011 年真题：某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于( )。

　 A、企业总体战略

　 B、企业业务战略

　 C、企业营销战略

　 D、企业职能战略

　 参考答案：B

　 解析：考场企业战略的层次，总体层次，业务层次和职能层次。本题为应用型的题目，根据题意，儿童市场应该属于企业的业务层次，所以选择业务战略。

　 (二)企业战略管理内涵

　 1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。

　 2、基本任务：实现特定阶段的战略目标

　 3、最高任务：实现企业的使命

　 二、企业战略的制 定( ( 新增内 容) )

　 (一)确定企业愿景、使命与战略目标

　 1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。———“我是谁?”

　 企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。

　 华为公司企业愿景：丰富人们的沟通和生活

　 2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。———“企业的任务是什么?”

　 企业使命的定位包括三个方面：(1)企业生存目的的定位;(2)企业经营哲学的定位;(3)企业形象的定位

　 华为公司企业使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值

　 3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字(相对数或是绝对数)来表示。

　某某公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。

　 2011 年真题：企业愿景主要包括( )。

　 A、核心信仰和未来前景

　 B、核心信仰和企业哲学

　 C、企业哲学和企业定位

　 D、未来前景和企业定位

　 参考答案：A

　 解析：考察企业愿景的组成部分。

　 (二)准备战略方案

　 在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。

　 (三)评价和选择战略方案

　 决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。

　 三、企业战略的实施

　 (一)实施步骤(考点：首要步骤)

　 1、战略变化分析 2、战略方案分解与实施 3、战略实施的考核与激励

　 (二)实施模式(常考点)

　 1、指挥型：制定者向企业管理人员宣布企业战略，强制下层管理人员执行(08 年第 5 题)

　 2、转化型：从指令型转变过来，重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。

　 3、合作型：决策范围扩大到高层管理中，调动了高层管理者的积极性和创造性。

　 4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略(07 年第 4题)

　 5、增长型：战略从基层单位自下而上产生(09 年第 5 题)

　 2008 年真题：企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为( A)模式。

　 A、指挥型

　 B、转化型

　 C、文化型

　 D、增长型

　 2007 年真题：企业在战略实施过程中，深入宣传发动、使所有人员都参与并且支持企业的目标和战略，这是( D )战略实施模式。

　 A、指挥型

　 B、转化型

　 C、合作型

　 D、文化型

　 2009 年真题：企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施(D )模式。

　 A、指挥型

　 B、转化型

　 C、合作型

　 D、增长型

　 四、企业战略的控制

　 (一)战略控制的原则(考点)：“一保三适”

　 1、 确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现

　 2、 适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确

　 3、 适时控制：选择正确的时机对战略进行修正

　 4、 适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式

　 (二)战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，取措施”

　 1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度

　 2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。

　 3、审查结果：发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。

　 4、采取纠偏措施：对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。

　 (三)战略控制的方法(考点)

　 1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。

　2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。主要内容

　如下：

　 (1)财务层面：与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。

　 (2)顾客层面：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。

　 (3)内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。

　 (4)学习与成长层面：通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。

　 2011 年真题：平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括( )等内容。

　 A、财务层面

　 B、顾客层面

　 C、生产层面

　 D、内部经营流程层面

　 E、学习与成长层面

　 参考答案：ABDE

　 解析：考察平衡积分卡的内容，包括四个方面：财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面

　 3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。

　 2009 年真题：企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行(C)。

　 A、质量控制

　 B、进度控制

　 C、财务控制

　 D、工艺控制

　第二 节

　企业战略 分析

　 本节主要内容：企业外部环境分析、内部环境分析及企业综合分析的主要方法

　 本节主要考点：PEST 法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT 法

　 一、企业外部环境分析

　 ( ( 一) ) 宏观环境分析 ：

　PEST T 分析法

　 P：政治环境：利比亚国家战争中的中国企业损失比较大

　 E：经济环境：08 年的经济危机

　 S：社会文化环境：我国出口到伊斯兰教国家的产品(伊斯兰教协会标志)

　 T：科技环境：3G 手机、索尼公司的 walkman 随身听、

　( ( 二) ) 行业环境分 析( ( 常考 点) )

　 1、行业生命周期(常考点)

　周期特点

　应对策略 形成期 较多的小企业，竞争压力小 研究开发和工程技术是重点 营销上注重广告宣传 成长期 行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长 市场营销和生产管理成为关键职能 成熟期 市场趋于饱和，销售额难以增长，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业退出 成本控制和市场营销的有效性 成为关键因素 衰退期 市场萎缩，行业规模缩小，竞争也很残酷，进入“夕阳行业” 放弃战略或清算战略

　 考点：四个阶段(多选题)、每个阶段的特点(单选题)、每个阶段采取的战略(单选题)

　 记忆窍门：大“几”字图

　2008 年真题：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于(B )。

　 A、形成期

　 B、成长期

　 C、成熟期

　 D、衰退期

　 2、行业竞争结构分析：五力模型(常考点)以娃哈哈纯净水为例

　(1)新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。

　 (2)替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。

　 (3)供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。

　 (4)购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。

　 (5)行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

　 记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一个

　2006 年真题：进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内现有企业之间的竞争程度外，还要考虑(ABDE )。

　 A、潜在进入者的威胁

　 B、替代品的威胁

　 C、市场价格水平

　 D、供方讨价还价能力

　 E、买方讨价还价能力

　 3、 战略群体分析

　 群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司

　 群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司 VS 纳爱斯集团和立白集团

　 二、企业内部环境分 析( ( 常考 点) )

　 ( ( 一) ) 企业核心竞争力分析

　 1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。

　 2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力

　 3、评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性

　 ( ( 二) ) 价值链分 析( ( 常考 点) )

　 1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。

　 2、价值链要素：(价值链模型以教材为主)

　辅助活动---基础职能管理、人力资源、技术开发、采购

　 主体活动---供、产、储、销、后

　 3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析

　 2009 年真题：企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是(C)。

　 A、技术开发

　 B、采购

　 C、成品储运

　 D、人力资源管理

　 ( ( 三) ) 波士顿矩 阵 (BCG G 矩 阵) )

　 波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。

　 业务增长率(现金流出)

　(1)幼童：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为放弃战略或继续投资(市场占有率低，业务增长率高)

　 (2)明星：业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为投资战略。

　 (3)瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。

　 (4)金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。

　 记忆窍门：横轴---市场占有率(现金流入)

　 纵轴----业务增长率(现金支出)

　 2009 年真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是(A)。

　 A、幼童区

　 B、明星区

　 C、瘦狗区

　 D、金牛区

　 2011 年真题：在波士顿矩阵中，幼童区的产品特征是()。

　 A.业务增长率比较低，市场占有率比较高

　B.业务增长率比较低，市场占有率比较低

　 C.业务增长率比较高，市场占有率比较低

　 D.业务增长率比较高，市场占有率比较高

　 参考答案：C

　 解析：考察波士顿矩阵的幼童的业务特点，这道题可以用排除法。明星业务：双高;瘦狗业务：双低;金牛业务：市场占有率高。

　 三、企业综合分 析 (SWOT T 分析 法) )

　 定义：SWOT 分析方法是一种企业综合分析方法，利用它可以将企业的外部环境和内部环境相互结合，从而能够以一种“匹配”的观念形成相应的战略。其中，S 代表 strength(优势)，W 代表 weakness(弱势)，O 代表 opportunity(机会)，T 代表 threat(威胁)，其中，S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。

　 2011 年真题：SWOT 分析法中的 S 和 T 是指()。

　 A.机会和劣势

　 B.优势和机会

　 C.优势和威胁

　 D.劣势和威胁

　 参考答案：C

　 解析：考察 SWOT 法的含义，S 代表优势，W 代表劣势，O 代表机会，T 威胁。

　 ( ( 一) ) 分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威胁。

　 外部环境：O 机会 T 威胁

　 内部环境：S 优势 W 劣势

　 ( ( 二) ) 构造 造 SWOT T 矩阵

　 将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成 SWOT 矩阵。把重要的、直接的、大量的、迫切的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面。

　 ( ( 三) ) 战略方案与选择

　 发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的对策。

　优势 劣势 机会 SO 使用优势，利用机会 WO 利用机会，克服劣势 威胁 ST 使用优势，避免威胁 WT 使劣势最小化避免威胁

　 2011 年真题：下列分析方法中，适用于企业内部环境分析的有()。

　 A.PEST 分析法

　 B.波特五力模型

　 C.价值链分析法

　 D.核心竞争力分析法

　 E.波士顿矩阵分析法

　 参考答案：CDE

　 解析：A 属于企业外部环境分析方法;B 属于行业竞争分析方法

　第三 节

　企业战略类型与选择

　 本节主要内容：基本竞争战略，企业成长战略，企业稳定战略

　 本节主要考点：成本领先战略，差异化战略，集中战略，密集型成长战略，多元化战略，一体化战略，战略联盟，转向战略，放弃战略，清算战略

　 一、基本竞争战略

　 (一)成本领先战略：格兰仕微波炉

　 1、适用范围(多选题)：

　 (1)大批量生产：达到经济规模，成本较低

　 (2)较高市场占有率：严格控制产品定价，形成较高的市场份额

　 (3)先进生产设备：提高生产率，成本降低

　 (4)严格控制一切费用开支：降低成本

　 2、实施途径(多选题)：

　 (1)规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低

　 (2)技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本

　 (3)资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应

　 (4)经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势

　 (5)与价值链的联系：提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益

　 (6)跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。

　2009 年真题：企业实施成本领先战略的途径包括(ACE )

　 A、发挥规模效应

　 B、增加产品品种

　 C、选择具有优势的经营地点

　 D、强化市场营销力度

　 E、获取技术优势

　 参考答案：ACE，选项 BD 属于差异化战略。

　 (二)差异化战略：苹果公司的 iphoneipadipod

　 1、适用范围(多选题)：

　 (1)较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，不断在产品和服务中创造出独特性

　 (2)很高的知名度和美誉度：在产品和服务上具有领先的声望

　 (3)很强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造，市场营销职能部门有很好的协调性

　 2、实施途径(多选题)：

　 (1)产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润

　 (2)提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值

　 (3)产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客

　 (4)产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象

　 (5)产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力

　 (6)提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。

　 (三)集中战略：我国手机在印度市场的“三卡三待，四卡四待”手机

　 1、适用范围(多选题)：

　 (1)有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客

　 (2)没有竞争对手在此目标市场

　 (3)经营实力较弱：不足以追求广泛的市场

　 (4)目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力

　 2、实施途径(多选题)：

　 (1)产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点

　 (2)细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上

　 (3)市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营

　 (4)发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发

　 二、企业成长战略

　 (一)密集性成长战略

　 定义：指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。

　 1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

　 (1)实施条件：

　 ①企业产品或服务未达到饱和

　 ②消费者对产品的使用率还可以显著提高

　 ③竞争对手的市场份额出现下降时

　 ④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势

　 ⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势

　 (2)实施途径：

　 ①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现

　 ②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现

　 ③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式

　 ④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现

　 2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。

　 (1)实施条件：

　 ①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域

　 ②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道

　 ③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源

　 ④企业生产能力过剩

　 ⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业

　 (2)实施途径：

　 ①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场

　 ②在当地开辟新的营销渠道

　③开拓区域外部或国外市场

　 3、新产品开发战略：企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。

　 (1)实施条件：

　 ①企业拥有很高的市场信誉度

　 ②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业

　 ③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势

　 ④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求

　 ⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新

　 ⑥拥有完善的新产品销售系统

　 (2)实施途径：

　 ①产品革新②产品发明

　 总结：(表一)

　原市场 新市场 原产品 市场渗透战略 市场开发战略 新产品 新产品开发战略 多元化战略

　总结：(表二)

　 市场渗透战略 市场开发战略 新产品开发战略 定义 企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

　密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。

　企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略 实施条件 ①企业产品或服务未达到饱和②消费者对产品的使用率还可以显著提高③竞争对手的市场份额出现下降时④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势 ①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源④企业生产能力过剩⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业 ①企业拥有很高的市场信誉度②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新⑥拥有完善的新产品销售系统 实施途径 ①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现 ①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场②在当地开辟新的营销渠道③开拓区域外部或国外市场 ①产品革新②产品发明

　 (二)多元化战略(常考点)(一般是不同行业企业间的并购)

　 1、相关多元化：指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

　 (1)类型

　 ①水平多元化：在同一专业范围进行多种经营

　 例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团生产轿车、卡车

　②垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经营领域

　 例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸

　 ③同心多元化：以市场或技术为核心的多元化

　 例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等

　 (2)适用条件

　 ①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务

　 ②企业可以将不同的相关业务合并在一起

　 ③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉

　 ④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动

　 2、非相关多元化：又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

　 例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业

　 适用条件：

　 ①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降

　 ②企业没有能力进入相关行业

　 ③企业具有进入新行业所需的资金和人才

　 ④企业有机会收购一个良好投资机会的企业

　 练习题：某著名家电集团公司建立医药子公司，进军医药行业，该集团公司采用的是()发展战略。

　 A.横向一体化

　 B.纵向一体化

　 C.相关多元化

　 D.不相关多元化

　 参考答案：D

　 (三)一体化战略：(一般是相关行业企业间的并购)

　 定义(理解)：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。

　 1、纵向一体化：扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。

　 (1)前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。

　 例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店

　 (2)后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。

　 例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业

　 永久自行车收购一家轮胎企业

　 2、横向一体化：

　 定义：为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略

　 (1)吸收合并即兼并：两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业，被吸收企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收企业的债权、债务由吸收企业继承，吸收企业的登记事项发生了改变，也应当依法办理登记手续。

　 例如：国美收购永乐、大中，原来的永乐公司和大中公司法人地位消失

　 (2)新设合并：指两个以上的企业合并设立一个新的企业，原合并方企业解散，合并各方的债权、债务由合并后新设立的企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并方同时放弃法人资格，并办理新设企业的登记，成立一家新企业。

　 例如：A+B===C，A 和 B 两家公司合并，A、B 公司法人地位消失，形成一家新的公司 C

　 (3)收购：指一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购中，被收购企业的法人地位不消失。

　 例如：吉利收购沃尔沃的 100%的股权，但是沃尔沃的法人地位不消失。

　 ①股权收购：参股、控股、全面收购

　 ②资产收购：收购方不成为被收购企业的股东

　 练习题：某钢铁企业为降低原材料价格，将经营范围延伸至采矿业，该企业实施的战略属于()战略。

　 A.后向一体化

　 B.前向一体化

　 C.横向一体化

　 D.水平一体化

　 参考答案：A

　解析：采矿业为钢铁企业输入矿石，钢铁企业向输入端联合，属于后向一体化战略

　 (四)战略联盟(新增内容)

　 1、股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要有两种类型，即合资企业和相互持股。

　 (1)合资企业：两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。

　 例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资 50%组成的企业，属于合资企业

　 (2)相互持股：各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。

　 例如：甲公司持有乙公司 20%的股份，同时乙公司也持有甲公司 20%的股份，甲乙公司属于相互持股公司

　 2、契约式联盟：通过契约交易而构成的战略联盟。

　 (1)技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险

　 例如：微软和诺基亚公司的联盟

　 (2)产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。

　 例如：贴牌生产，耐克公司在中国、越南的合作者

　 (3)营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。

　 例如：特许经营，麦当劳，肯德基

　 (4)产业协调联盟：建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费

　 例如：高新技术产业间的联盟

　 2011 年真题：某企业为了增强生产经营能力，通过契约交易，以联合生产形式与某世界 500 强企业建立战略联盟，该战略联盟属于()。

　 A.技术开发与研究联盟

　 B.营销联盟

　 C.产业协调联盟

　 D.产品联盟

　 参考答案：D

　 解析：考察契约式战略联盟的形式，产品联盟的形式之一是联合生产。

　 三、企业稳定战略

　 定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分配和经验业绩水平的战略。

　 (一)无变化战略：企业内外环境没有重大变化;企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略

　 (二)维持利润战略：一般在企业不景气时采用，注重短期效果而忽略长期利益

　 (三)暂停战略：在一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合。

　 (四)谨慎实施战略：降低战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。

　 四、企业紧缩战略(常考点)

　 定义：企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略

　 (一)转向战略：企业要缩小产销规模和市场规模;有新发展机会，要缩小原有投资;企业财务状况下降时

　 例如：步步高公司由 VCD 转向手机

　 (二)放弃战略：将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。

　 例如：TCL 出售 TCL 国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表

　 (三)清算战略：卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在

　 例如：亚细亚商场的清算

　 2007 年真题：某驰名空调企业为了进一步扩大生产规模，收购另一品牌空调配套元件生产企业，这属于( B )战略。

　 A.横向一体化

　 B.纵向一体化

　 C.相关多元化

　 D.混合一体化

　 答案解析：首先判断属于一体化还是多元化，一体化涉及的是在某一个行业中企业间的并购，多元化涉及的是在多个行业中企业间的并购，由此判断这道题都处于空调行业。应该是一体化。再来判断是横向一体化还是纵向一体化，横向一体化涉及的是在产业链(供---------产----------销)中的某一个具体环节的企业间的并购，纵向一体化是在产业链中的上下环节的企业间的并购。该题是一家空调企业收购一家空调配件生产商，那么该企业是把生产环节向它的下游环节也就是它的供应商环节延伸了，所以属于纵向一体化。

　第四节 企业经营决策

　 一、企业经营决策概念和类型

　( ( 一) ) 概念：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。

　 1、决策要用明确的目标

　 2、决策要有多个可行方案供选择

　 3、决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的

　 ( ( 二) ) 类 型( ( 常考 点) )

　 按照时间分类：长期决策和短期决策

　 按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策

　 按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策

　 按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策

　 2008 年真题：根据决策的重要程度，经营决策可分为(B)。

　 A.长期决策和短期决策

　 B.战略决策、战术决策和业务决策

　 C.初始决策和追踪决策

　 D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策

　 【解析】本题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。选项 A 的划分标准是决策影响的时间，选项 C 的划分标准是决策的起点，选项 D 的划分标准是环境因素的可控程度。

　 2007 年真题：从环境因素的可控程度看，经营决策可分为( D )

　 A.长期决策和短期决策

　 B.战略决策、战术决策和业务决策

　 C.初始决策和追踪决策

　 D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策

　 【解析】本题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。选项 A 的划分标准是决策影响的时间，选项 B 的划分标准是决策的重要程度，选项 C 的划分标准是决策的起点，选项 D 的划分标准是环境因素的可控程度。

　 二、企业经营决策要素

　 1、决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素

　 2、决策目标：指决策要达到的目的

　 3、决策备选方案：企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。

　 4、决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境。包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。

　 5、决策结果：决策实施后产生的效果和影响。

　 2010 年真题：关于经营决策的说法，正确的有(ABD)。

　 A.经营决策要有明确的目标

　 B.经营决策要有多个备选方案供选择

　 C.经营决策均是有关企业未来发展的全局性、整体性的重大决策

　 D.决策者是企业经营决策的主体

　 E.经营决策必须在有关活动尚未进行、环境条件并未受到影响的情况下进行

　 解析：C 选项中，经营决策可以是企业局部的，部分性的决策。E 选项中，经营决策可以在活动进行中或环境变化了的情况下做出。

　 三、

　 (一)确定目标阶段：企业经营决策的前提，建立在信息收集的基础上。

　 (二)拟定方案阶段：拟定一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。没有选择就没有决策，是决策的基础。

　 (三)选定方案阶段：确定合理的选择标准和合理的选择方法。是决策的最关键一步，是决策的决策。

　 (四)方案实施和监督阶段：企业要制定出能够衡量方案进展状况的测量目标和具体步骤，以有效的监督及时发现方案实施中出现的新情况和新问题。

　 (五)评价阶段：对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便于及时发现新问题、新情况，找出原因，为下一次决策做出必要参考。

　 四、经营决策的方 法( ( 常考点，重点，难 点) )

　 ( ( 一) ) 定性决策

　 1、头脑风暴法：又称思维共振法，即通过有关专家的信息交流，引起思维共振，产出组合效应，从而形成创造性思维。“敞开思路，畅所欲言”

　 2、德尔菲法：美国兰德公司首创。以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总处理后再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。关键：选好专家;专家人数 10----50 人;拟好意见征询表

　 3、名义小组法：以一个小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者

　把自己的观点贡献出来，其特点是“背靠背，独立思考”

　 ( ( 二) ) 定量决策方法

　 1、确定型决策：在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。

　 (1)线性规划法

　 定义：在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或做小值的方法。

　 步骤：确定营销目标的变量;列出函数方程;找出实现目标的的约束条件;找出使目标函数最优的可行解

　 例 1 某企业生产两种产品，A 产品每台利润 100 元，B 产品每台利润 180 元，有关资料如表所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。

　 设 X1 为 A 产品的生产数量，X2 为 B 产品的生产数量，

　 目标利润函数 maxP(Xi)=100X1+180X2

　 约束条件为

　 120X1+80X2≤2400

　 900X1+300X2≤13500

　 200X1+400X2≤10400

　 X1≥0，X2≥0 资源名称 单位产品消耗总额 可利用资源 A 产品 B 产品 原材料（kg）

　120 80 2400 设备（台时）

　900 300 13500 劳动力（工时）

　200 400 10400

　A 点坐标由方程 200X1+400X2=10400(当 X1=0 时，得出 X2=26)

　D 点坐标由方程 900X1+300X2=13500(当X2=0 时，得出 X1=15)

　 120X1+80X2=2400

　 B 点坐标由方程组解得 X1=4，X2=24

　 200X1+400X2=10400

　 120X1+80X2=2400

　 C 点坐标由方程组

　 解得 X1=10，X2=15

　 900X1+300X2=13500

　 A 点坐标(0，26)B 点坐标(4，24)C 点坐标(10，15)D 点坐标(15，0)

　 分别把 ABCD 的坐标值代入 P(Xi)=100X1+180X2，P(A)=4680，P(B)=4×100+24×180=4720，P(C)=10×100+15×180=3700 ，P(D)=1500，最大值应该是 P(B)=4720，

　 (2)盈亏平衡点法(量本利分析法或保本分析法)

　 方法特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。

　1 号线为总固定成本线，2 号线为变动成本线，3 号线为总成本线，4 号线为销售额线

　 公式推导：

　 P 利润=S-C=P×Q-(F+V)=P×Q-(F+v×Q)=(P-v)×Q-F

　 其中：P 利润——利润 S——销售额 C——总成本

　 P———销售单价 F——固定成本 V——变动总成本

　 v———单位变动成本 Q——销售量

　 盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零

　 P 利润=0，即(P-v)×Q0-F=0

　计算可得：盈亏平衡点基本公式 Q0=F/(P-v)

　 公式变形 1：F=Q0×(P-v)

　 公式变形 2：P=(F/Q0)+v

　 公式变形 3：v=P-(F/Q0)

　 考点：公式有四个变量，给出其中三个，求另外一个

　 2008 年真题：某企业生产某产品的固定成本为 45 万元，单位可变成本为 15 元，产品单位售价为 20元，其盈亏平衡点的产量为( D)件。

　 A.12857

　 B.22500

　 C.30000

　 D.90000

　 解析：利用基本公式 Q0=F/(P-v)=450000/(20-15)=90000

　 P26 页例 3：某企业生产某种产品，固定成本为 50 万元，产品单位售价为 80 元，本年度本产品订单为10000 件，问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损?

　 解析：已知 F，P，Q0，要达到盈亏平衡状态，求 v?

　 利用公式公式变形 3：v=P-(F/Q0)=80-(500000/10000)=30

　 或者利用基本公式 Q0=F/(P-v)，10000=500000/(80-v)求得 v=30

　 2、风险型决策

　 定义：也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。知道每种方案出现的概率。

　 (1) 决策收益表法

　 公式：期望值=

　步骤：①确定决策目标

　 ②根据环境对企业的影响，预测自然状态，估计发生的概率

　 ③根据自然状态的情况，充分考虑企业的实力，拟定可行方案

　 ④根据不同可行方案在不同自然状态的资源条件，生产经营状况，计算损益值

　 ⑤列出决策收益表

　 ⑥计算可行方案的期望值

　 ⑦比较各方案的期望值，选择最优方案

　 例题 4 某厂在下一年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况概率是：畅销 0.3，一般 0.5，滞销 0.2。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如何决策使本厂的效益最大? 市场状态损益值 畅销 一般 滞销 期望值 0.3 0.5 0.2 大批量 40 28 20 30 中批量 36 36 24 33.6 小批量 28 28 28 28

　 根据公式：期望值=损益值×概率

　 大批量生产的期望值=0.3×40+0.5×28+0.2×20=30.0

　 中批量生产的期望值=0.3×36+0.5×36+0.2×24=33.6

　 小批量生产的期望值=0.3×28+0.5×28+0.2×28=28.0

　 根据结果，中批量生产的期望值最大，所以选择中批量生产。

　 (2)决策树分析法

　 公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限-该方案投资额

　 定义：将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择的方法。以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。

　步骤：

　 ①绘制决策树图形，形状如图所示：

　②计算每个结点的期望值，计算公式：

　 状态结点期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限

　 ③剪枝，即进行方案的优选，计算公式：

　 方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值-该方案投资额

　总公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限-该方案投资额

　例 5 某企业为了扩大某产品的生产，拟定建设新厂。根据市场预测，产品销路好的概率为 0.7，销路差的概率为 0.3。有三种方案可以选择：

　 方案 1：新建大厂，需投资 300 万元，根据初步估计，销路好时，每年可获利 100 万元，销路差时，每年亏损 20 万元，服务期为 10 年

　 方案 2：新建小厂，需投资 140 万元，根据初步估计，销路好时，每年可获利 40 万元，销路差时，每年仍可获利 30 万元，服务期为 10 年

　 方案 3：先建小厂，3 年后销路好时再扩建，需追加投资 200 万元，服务期为 7 年，估计每年获利 95 万元。

　 问：哪种方案最好?

　 解析：

　 1、绘制决策树

　状态结点期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限

　 总公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限-该方案投资额

　 方案 1(结点①)的期望收益为：[0.7×100+0.3×(-20)] ×10-300=340 万元

　 方案 2(结点②)的期望收益为：(0.7×40+0.3×30) ×10-140=230 万元

　 方案 3，由于结点④的期望收益为 465=95×7-200 大于结点⑤的期望值 280=40×7，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案 3(结点③)的期望收益值为：【0.7 ×40×3+0.7×(95×7-200)+0.3×30×10】-140=359.5 万元

　 比较方案 1、2、3，可以得出结论，选择方案 3 最好

　 练习题 某企业为了扩大某产品的生产，拟定建设新厂。根据市场预测，产品销路好的概率为 0.7，销路差的概率为 0.3。有三种方案可以选择：

　 方案 1：新建大厂，需投资 300 万元，根据初步估计，销路好时，每年可获利 100 万元，销路差时，每年亏损 20 万元，服务期为 10 年

　 方案 2：新建小厂，需投资 140 万元，根据初步估计，销路好时，每年可获利 40 万元，销路差时，每年仍可获利 30 万元，服务期为 10 年

　 方案 3：新建中厂，需投资 200 万元，根据初步估计，销路好时，每年可获利 50 万元，销路差时，每年仍可获利 40 万元，服务期为 10 年

　 问：哪种方案最好?

　 方案 1 的期望收益为：[0.7×100+0.3×(-20)] ×10-300=340 万元

　 方案 2 的期望收益为：(0.7×40+0.3×30) ×10-140=230 万元

　 方案 3 的期望收益为：(0.7×50+0.3×40) ×10-200=270 万元

　 所以选择方案 1 最好

　 3、不确定型决策

　 定义：指面临的自然状态难以确定，自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做的决策。

　 (1)乐观原则：决策者以各方案的在各种状态的最大值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者作为对应的方案，即大中取大。

　 例题 6 某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，有关资料如表所示：

　市场状态方案损益值 畅销 一般 滞销 max Ⅰ 50 40 20 50 Ⅱ 70 50 0 70 Ⅲ 100 30 -20 100

　 运用乐观原则，步骤如下

　 第一：在各方案的损益值中找出最大者，即{50，70，100}

　 第二，在所有方案的最大损益值中找出最大者，即 max{50，70，100}=100

　 所以，用该原则最优方案应该是方案Ⅲ

　 (2)悲观原则：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案，即小中取大

　 以例题 6 为例，用悲观原则

　 第一：在各方案的损益值中找出最小者，即{20，0，-20}

　 第二，在所有方案的最大损益值中找出最大者，即 max{20，0，-20 }=20

　 所以，用该原则最优方案应该是方案Ⅰ

　(3)折中原则：决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，关键是乐观系数 α

　 决策步骤：

　 ①找出各个方案的最大值和最小值

　 ②决策者确定乐观系数 α(0<α<1)

　 ③用给定的 α 和各方案对应的最大值和最小值计算各方案的加权平均值

　 ④取加权平均值最大的方案为最优方案

　 公式：加权平均值=最大值×乐观系数 α+最小值×(1-乐观系数 α)

　 以例 6 的资料为例，各方案的加权平均值为 α=0.75

　 Ⅰ：20×0.25+50×0.75=42.5

　 Ⅱ：0×0.25+70×0.75=52.5

　 Ⅲ：(-20)×0.25+100×0.75=70

　 Ⅲ>Ⅱ>Ⅰ

　 根据计算，应该选择方案Ⅲ 方案 min max 加权平均值（α=0.75）

　Ⅰ 20 50 42.5 Ⅱ 0 70 52.5 Ⅲ -20 100 70.0

　 (4)后悔值原则：后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。大(最大后悔值)中取小原则

　 公式：后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值

　 步骤：①计算损益值的后悔值矩阵，方法是用各种状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值

　 ②从各方案中选取最大后悔值

　 ③在已经选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案为最小后悔值选择的方案。

　市场状态方案损益值 畅销 一般 滞销 max Ⅰ 50（50）

　40（10）

　20（0）

　50 Ⅱ 70（30）

　50（0）

　0（20）

　30 Ⅲ 100（0）

　30（20）

　-20（40）

　40 市场状态方案后悔值 畅销 一般 滞销 max Ⅰ 50 10 0 50 Ⅱ 30 0 20 30 Ⅲ 0 20 40 40

　 各方案的最大后悔值为{50,30,40}，取其最小...