苹果公司采购及供应链管理分析报告

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　 一、釆购与供应链管理 （一）釆购 得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中 获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也 在不断增加。例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元。

　苹果是三星的最大客户，其 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比中 达 7.6% 。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应 链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核 心 A5 逻辑芯片。但也有其他人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市 场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单，占苹果 芯片需求的三成。苹果此挙是希望辅助尔必达与三星芯片市场对抗，以维持公 司的谈判能力。

　（1）

　减少供应商数量 苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给 供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果 对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有 达到要求，苹果都会要求供应商在 12 小时内做出根本原因分析和解释。

　（2）

　减少产品种类 这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而

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　 大大地减少了产品 生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品， 而不是为大量的产品搬运大量存货。讐如，iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC, 从而减少了在元件准备上的时间和库存 o 2007 年，苹果获得了快速的存货 周转水平和高速的业绩增长 （38. 2%）

　o （3）

　提供更多无形产品 迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过 提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近 20 亿美元销售 额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线 iTunes音乐商店已经成为世界上 第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

　（二）供应链管理 核心能力对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。核心能力的产 生是组织中各个不同部分有效合作的效果，是个体资源优化整合的结果。核心 能力存在于企业中的人身上，而非存在于企业资产负债本身，核心能力深深根 植于技巧，知识和人的能力之中。

　（1）

　研究和开发能力 苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术尤其是核心技术，日益 成为企业赖以生存的最主要因素。苹果所需的一些关键的先进技术是很难在市 场上买到，特别是企业竞争异常激烈的今天，拥有强大的研究机构，目的是为 了在未来的市场竞争中占有一席之地。

　（2）

　不断创新的能力 苹果的特点是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”

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　 创新是 苹果保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。

　例如最先用硬盘而非 Memory 来做 MP3 播放器，最先设计生产一体机 （All-In- One）, 图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器以及 Wi-Fi 等等，苹果 几乎成了创新的代名词。

　（3）

　实现新技术和发明创造成果的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能 力。

　苹果资源是有限的，苹果要做到面而俱到是不可能的，也是不明智的如何 使供应商（富士康）理解客户（苹果）需求，如何承接客户需求，分析客户需求的 特点和趋势，对供应链的管理具有极其重要的意义。

　在实际运作中，为使双方获得正确的信息流，苹果利用计算机信息网络， 设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库。这 样供应商（富士康）的管理人员就可以不用等待苹果的定单通知，首先由“交管” （交货管理人员）从网上数据库获取苹果的需求，再将信息传递给“生管”（生产 管理人员），“生管”向“物控”（物料控制人员）调査物料情况后，确认交货的 日程和数量，并将需求信息汇总制作成 MPS （Master Production schedule）, 供相关部门作为备料，产能规划，人力规划的依据。另外，信息在供应链上是 双向流动的，苹果的采购和生产管理人员也可以随时从系统数据库中得到富士 康最新的 MPS 。这样，苹果和富士康共同分享有关信息，信息在供应伙伴间顺 畅流动，使二者如同一个公司似的运行，两个公司的库存费用和管理费用都可 以大幅降低。

　苹果和富士康的运作效果在很大程度上依赖于二者之间信息交换的质量。

　要想通过信息共享达到物流顺畅，产品增值的目的，就必须提

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　 高苹果和富士康 间的信息传递质量。来自市场或用户的信息对于苹果来说只是众多信息的一种， 总体上来说，还需要苹果的技术，经营组织，库存或人员等其他方面的信息。

　在物流从富士康到苹果再到用户之间的流动过程中，用户需求，产品规格等信 息，由下游的苹果流到上游的富士康;而富士康的生产能力，绩效，所遇到的困 难和岀现的偏差等信息，则反向反馈到其下游一苹果。苹果和富士康的管理人 员都需要对信息进行综合和加工，去伪存真，以保证信息传递质量。

　概括来说，苹果的信息流管理模式就是按市场需求，按用尸订单生产，将 整个信息流变企业推动为用户拉动。用户把他们需要的产品（可以是产品目录中 有的，也可以是配置自选，完全个性化的）订单交给苹果的系统，然后苹果和富 "康的供应系统（采购，生产，配送）立即运转起来，保证在最短的时间里完成 这个订单，把货交到用户手里。核心问题是既能快速满足用户的订单，又不需 要储备大量的库存造成积压。通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采 购，生产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。

　要实现这一切，没有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。

　苹果通过其信息网络数据库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销，技 术，采购”等职能和富士康的“采购，制造，物流”等职能进行了战略整合， 而且还充分整合了苹果的“品牌，市场，研发”优势和富士康的：“供应敏捷性, 效用性”的制造专业优势。苹果内部最具竞争力的资源和苹果外部最优秀的资 源的结合，能产生巨大的协同效应，使苹果最大限度地发挥自有资源的效率，. 获得竞争优势。

　苹果构建了一致的信息网络数据库平台，与供应商伙伴进行设计，生产和 交货等活动的整体性协调，即实现所谓""一体化的供应链二目前苹果的大部分 订单直接传递给象富上康这样的供应/外包商生产并

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　 由其包装给用户。对于技术 尖端，结构复杂（单一厂商不能完成）或价值较高的订单，则传递给苹果在爱尔 兰自己的工厂装配。

　 图 1.1 信息流管理下苹果和供应筒关系模式 （1）

　用户通过网站或电话配置并确认订单 （2）

　订单自动传送到苹果或富士康的生产系统 （3）

　富士康生产并直接装运产品给用户 （4）

　苹果复杂订单装配 （5）

　第三方物流 （6）

　客户服务和技术支持 备注——物流， Qnrd- 信息流•

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　 富士康给苹果组装 iPad 、 iPhone, 关键的芯片是由三星和台积电等生产 （二级供应商）、高通等设计（三级供应商），富士康没有技术能力来管理这些 下级供应商。起初苹果也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他 们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就 在芯片设计领域大幅投入，加强自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金 计。大家都知道苹果是消费电子的巨头，却并不一定意识到在芯片设计上，他 们完全有能力跟一些专业公司抗衡。前两年苹果跟三星关系正僵的时候，业界 甚至风传苹果要进入芯片制造领域，也不是空穴来风。

　苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是：苹果开发和管理与下级供 应商的关系，留给富士康等的主要是订单层而的行政文秘业务。这增强了苹果 对整个供应链的管控，削弱了对富士康的依赖，限制了其议价能力。在 Gartner 的全球供应链 25 强排行榜上，苹果连续 6年位居榜首，跟他们对供应 链的有效管控密不可分，包括对关键下级供应商的选择和管理。这也成为苹果 的竞争优势。

　二、苹果公司的供应管理组织结构 （一）分权或集权 苹果股份有限公司总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是 电子科技产品。自成立以来，其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位，包 括 Macintosh 电脑、 iPod 音乐播放器、 iTunes 商店、 iPhone 手机和 iPad 平板电脑等在内的电子科技产品更是在

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　 近年来风靡全球- 2012 年 2 月，苹 果公司打破诺基亚连续 12 年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产 筒。

　2012 年 8 月 12日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的 上市公司。

　在公司的总体结构中，其供应链管理组织结构或是采购组织结构会影 响到苹果公司正式的采购决策权的地位，采购任务的活动的部门，采购职 能部门的工作范围等等。苹果公司的供应管理组织结构如下图所示：

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　 图 2. 2 采购权利的分配分析图 组织设计的最重要内容就是采购权利的分配。由上图我们可以看岀，整个 苹果公司的组织结构集中于乔布斯一人即首刑执行官，这决定了苹果公司必须 由公司总部首席执行官或首席执行经理来审核所有决策，因此苹果公司就是集 中化决策结构。

　（二）影响因素 1. 精简机构 苹果公司奉行简约不简单，简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会, 整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人一一首席财务官一掌握采购决 策大权，对公司整个采购决策负责。

　2. 集中化供应 苹果公司不断的通过提升自身的效率来提高竞争力，这也决定了其采用集 中化的供应方式。

　3. 集中化采购 苹果公司的整个管理理念例如公司的管理组织结构采用的是集中式运营， 因此更加会青睐于集中化采购。实行集中化采购可以减少重复性的采购工作。

　苹果公司生产的电子产品多采用小部件，繁多而复杂，因此采用集中化釆购可 有效减少重复采购而带来的困扰。

　4. 集中化采购系统 实行集中化采购可以协调和管理整家公司的采购系统。采用先进的采购系 统例如数据交换系统或是数据库系统，对于苹果公司的系统管理也是非常有效 的，若是分散的每个部门负责自己的系统，那势必会导致一系列的混合不兼容 系统。

　（3 3 ）

　釆购部在组织中的地位

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　 采购部在组织结构中所处的地位有三种：①采购部是一个较髙级别的部门, 并直接向执行副总裁汇报：②采购部是一个中等级别的部门，并向低于执行副 总裁的一个级别的执行官汇报；③采购部向低于执行副总裁至少两个级别的人 员汇报。而在图 2. 2 中我们可以看出，苹果公司拥有属于他们自己的首席采购 执行经理，并且直接向公司总部的首席执行官汇报，因此苹果公司的采购部门 在组织中处于较高级别的地位。

　三、苹果公司的采购及产品战略发展 （一）苹果公司的内包外包

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　 内保外包是一个复杂的战略采购决策，即决定由内部生产零部件、装配生 产或是服务，还是从外部购买相同的产品。苹果公司的采购策略多采用外包， 苹果公司在全球拥有众多的生产供应商，包括零件的生产与产品的组装销售， 例如中国的富士康。苹果公司采用外包模型把精密电子零配件以及子系统生产 外包给亚太国家的供应商，外包供应商的成本、技术领先型及整体绩效为实现 和维持企业长期竞争力提供了最大的优势。

　(-)苹果公司的战略釆购流程 一旦绝对外包产品或服务，公司要通过战略采购流程决定该外包给谁，同 时也要决定外包的结构和与供应商的关系。

　标：对供应 及采购市场 进行调研与基 本了解认识 目标：供应尚 分类：制定 采购方式：制 定采购内容 査 调 访谈上 走访 网 市场调査 资产组合 支出预算 投入：

　谈判计划 谈判人员 供应商评估工 具 投入：

　合同 供应商积分卡 础目作可 基项工；t 产出：

　报告采购趋势 变化 价格 产出：

　最终战略制定 结果 供应商评估工 产出：

　签订合同 产出：

　供应商发展计 划 沟通交流 目标：谈判并 达成双赢合同 经理 项目♦管 运营,管

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　图 3.1 采购及产品战略分析图 步骤 1：

　建立团队，形成章程 苹果公司在进行战略采购中势必要首先组成一个战略采购流程团队来专门 制定选择外包供应商。

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　 步骤 2：

　做供应商市场调査 在进行供应商市场调査的同时，会运用到不同的工具来分析市场的竞争力 与苹果公司自身的竞争力。要分析整个外部市场的竞争力可以采用波特五力分 析模型。若要分析苹果公司自身的竞争力与优劣势可用到swot 分析，下图便是 苹果公司自身的 swot 分析， SO 战略、 W0 战略、ST 战略、 WR 战略，构造以下 SWOT 矩阵分析图。

　表 3.1 苹果公司 SWOT 分析 \ 外部环境因素 \ 内部条件因% 优势因素 （S）: 1. 品牌知名度和美誉度很高； 2. 重视研发、创新：

　3. 在多个应用领域保持着领先的优势: 4. 产品毛利润高； 劣势因素 （W）: 1. Android 系统将成为 苹果 ios 系统强有力的 竞争对手：

　2. 项目管理和生产制造 效率不高：

　3. 供应链管理不够完善：

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　 机会因素 （0）: 1. 消费电子市场巨大：

　2. EMS 涌现：

　3. 大型元器件制造商 涌现。

　S0 战略：

　1. 利用已有的强大知名度继续拓展 市场：

　2. 利用代工企业即别人的优势来帮 助自己降低成本，而苹果公司本 部则继续投入创新研发，从而形 成高品质、低价格的优质产品； 3. 利用已有优势，快速抢占市场。

　W0 对策：

　1. 根据市场需要逐渐 精简不必要的技术 研发，放弃不 能 盈 利 的 产业； 2. 避开自己不擅长的 生产制造业，请其 他代工企业生产； 3. 分析潜在竞争对

　争对手扼杀在摇篮 中。

　威胁因素 （T）: ST 对策：

　WR 对策：

　1. 美国经济下滑， 1. 提高自身品牌的质量，使其他 1. 提高自身的竞争费信心受挫：

　寨机只能做到形式而神不似； 用硬实力去打败2. 同时面对众多强 2. 研发出更高端、更精美的手机实力； 的竞争对手：

　引消费者的注意，诱发其购买 2. 市场总是不断的3 .低成本的高仿山 变化，所以战略也 机枪战低端市场。

　3. 利用已有的品牌效应，前期做 应随着外部环境 宣传工作，务必做到“未闻其 改变而不断变化，

　先闻其声气 制定新的战略目标。

　通过自身的 swot 分析，便可充分了解自身的竞争优势与劣势，并且制定与 选择供应商。

　步骤 3：

　战略发展 一旦小组成员充分了解供应商市场状况，为了将这些数据转换成有意

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　 义的 信息，就会使用一个战略实施工具：战略采购矩阵或供应商评估积分卡。

　战略采购矩阵将供应商分为 4 个类型：关键商品呢：常规商品：杠杆商品：瓶 颈商品。四种不同的类型代表四种不同的供应商，经过评佔之后进行选择。

　步骤 4：

　合同谈判 在确定采购战略、推荐供应商之后就要进行洽谈合同。

　步骤 5：

　供应商管理管理一 SRM （三）苹果公司的产品战略一差异化战略 手机智能化是移动电话市场的发展趋势，也是苹果公司的机会- 2007年 1 月，苹果公司首次公布 iPhone, 正式涉足手机领域。苹果将 iPhone定位于：

　搭载了 iPod 功能及网络浏览器的移动电话。

　2008 年 6 苹果发布 iPhone 3G, 软件上的革命使其成为业界标杆。苹果 iPhone 的成功来源于多角度的差异化组 合。

　苹果公司在 mp3 市场上依靠iPod+iTunes 组合大获成功后，紧接着在手 机市场上用 iPhonc&app&store 组合,通过在产品、性能、 UI （操作系统）、渠 道和服务等方面的差异化一举击溃其他竞争对手。

　1. 产品差异化 以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者 自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不仅提供了一 个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。

　2. 性能差异化 iPhone 的配置远远高于竞争对手。

　128MB 的内存+专用图形芯片（一般不 会在智能手机上出现）

　+4- 8GB 储存空间，使 iPhone 成为一台超小型电脑。除 此之外，内置不可更换电池 300 小时的待机时间（智能手

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　 机平均待机时间在 200 小时左右）， 6 小时的连续通话时间等都是 iPhone在性能上的突破。

　3. UI （ 操作系统）差异化 iPhone 与对手们最大的差异性体现在操作系统上。

　智能手机操作系统 有 windowsmoblie 、 symbian 和 plain, 设计时均考虑了手机较低的 cpu与内存 条件，存在过于复杂，速度较慢和不稳定等一些问题。苹果在iPhone ± 直接采 用了经过界面优化的桌面电脑操作系统 mac os x, 使这一髙配置的智能手机拥 有了 mac os x 的所有优点：运转迅速，界面华丽，操作简便。不同于其它智能 手机系统精简后的办公功能， iPhone有功能完整的 email 软件和 safari 网络 浏览器。

　4. 渠帷异化 苹果将 Ipod+ 在线商店的差异化组合模式复制在其 iPhone 上。苹果建设 了在线软件销售渠道：

　App Store （ 以下简称 AS）

　。

　AS 是一个设计理念与 I tunes 类似的在线平台：软件开发者可将由 SDK 制作通过苹果审核的软件在 AS 发布，无需缴纳任何维护费用。软件售出所得收益由苹果及开发者三七分成。

　这就解决了在此之前 AS 市场上存在的诸多问题。

　5. 服务差异化 2. 0 版本系统对 microsoft exchange 功能的支持，使其成为功能强大的 筒务机：能无缝接入公司 microsoft exchange 网络，即时更新日程表项目、邮 件、联系人：自动检索网络；远程数据清除；拥有Cisco 安全维护等等。

　iPhone 的娱乐功能也随着 SDK 与 AS 得到升级，

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　 在得到 EA 、 Scga 、 Konami 等 专业厂商的支持后， iPhone 颠覆了手机游戏功能的概念。工作娱乐功能兼备且 都达到极致的 iPhone, 成为无所不能的智能信息终端。

　四、苹果公司供应商管理与发展 从挑选代工制造商开始，苹果就乗持了极其审慎的态度和超高的标准。在 选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多, 要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产 量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。

　苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统, 那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果 公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。

　一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现岀来。从厂房的 规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料， 代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果健至 会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。

　凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个 产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持 续长达两三个月，根据产品结果重复进行 4 到 5 次，以给代工厂商充裕的时间 提升产品品质。

　一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每 一个环节，事无巨细，都要过问。

　IT 产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零 件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信, 只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于

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　 未然，及时应对。苹果有 一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近 5000 名驻厂工程师负 责保障苹果产品一流质量和生产效率。

　每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人 实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂, 驻厂工程师都是 30 岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工 程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三 个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为 流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌 疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对 问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于 工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换 2 到 9 次。

　每次供应商出现问题，苹果会要求他们在 12 小时内做出根本原因分析和解 释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应筒 进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。

　五、苹果供应商评估与选择 （一）严格的供应商甄选原则 1. 严格的供应商综合评价指标体系 影响供应商选择的主要因素可以归纳为 4 类:企业业绩、业务结构与生产能 力、质量系统和企业环境。建立了严格的供应商综合评价指标体

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　 系，通过供应 商综合评价指标体系进行分解，得到如下指标:质量 P1 、响应性 P2 、纪律性 P3 、准时交货 P4 、生产保障 P5 、价格 P6 、技术能力P7 、财务能力 P8, 并赋予 一定权重 Wl 、 W2 、 W3 、 W4 、 W5 、 W6 、 W7 、 W8 。

　S=Wj*Pj/Wj（l）

　S 为综合指标， Pi 为第 i 个指标， Wj 为第 j 个指标的权重。

　根据公式 （1）

　进行供应商综合评分，按照分数高低进行排列，进而选择符合 苹果标准的供应商。

　2. 压低供应商的利润率 苹果公司将供应商纳入战略管理范畴，因此供应商必须符合苹果的战略匹 配的要求。战略匹配是指竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略 旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。苹果公司要求供应商具备快速 反应能力，供应链的产品质量和紧急交货能力必须保障，快速反应能力意味着 供应商的盈利能力下降;苹果公司订单量较大，对供应商来说，将不确定性需求 转化为确定性需求。两者综合作用的结果是供应商的盈利水平较低。苹果公司 和供应商战略匹配区域内其需求水平的确定性很高，盈利能力较弱。成为苹果 的供应商的必要条件是降低供应商供货的利润率，这是个苛刻的条件。然而， 苹果公司的订单数量往往巨大，成为苹果供应商意味着订单数量巨大、订单稳 定性强、订单单一，消除了供需不确定性，有利于实现规模效应，同时订单管 理清晰、明确。供应商在稳定性和风险性的比较中，以牺牲产品利润率获得供 需稳定性。

　（2 2 ）

　建立战略合作伙伴关系 传统供应链合作关系是短期的、不稳定的，信息是不对称的且交换几

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　 乎为 零，价格是供需双方博弈的焦点，显然传统合作关系已经不适应现代企业发展 需求。企业间保持长期直接的合作关系，达成一致观念、建立相互间的信任， 确定共同目标和行动计划，强调资源共享，共同制定决策，共同努力解决问题。

　苹果和供应商建立战略合作伙伴关系，战略合作伙伴关系是基于信任机制的， 是长期的、稳定的关系，随着合作的越来越深入，双方之间的关系越来越密切， 供应双方的增值率也越来越高。

　1 .战略合作伙伴关系要求供应商倩息共享 随着苹果与供应商合作关系密切程度的提升，合作双方信息共享程度越高, 刚开始合作仅仅局限于处理双方可以交换的信息，随着双方合作的深入，信息 共享度越高合作关系越密切，交货期得到保障，预测准确性提高，库存水平显 著降低，生产计划水平提升，双方可用资源越来多，双方共同制定相关决策。

　可见，合作双方信息共享程度越高双方价值增加程度也越高。苹果与供应筒之 间往往建立战略合作伙伴关系，战略合作伙伴关系保证了苹果与供应商信息高 度共享。苹果必须完全控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有元器件对 苹果而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测 试等过程。

　2. 供应商管理对苹果公司具有战略地位 苹果公司总体战略制定苹果市场战略，市场战略决定苹果公司的供应商战 略，供应商战略保证了苹果公司产品的差异性，差异性构成了苹果的核心竞争 力，差异性增强了苹果的用户粘性和用户满意度;同时，核心竞争力决定了苹果 的战略，这是一个 PDCA 循环过程，在循环中相互促进，不断增强。苹果公司通过对供应商原材料的垄断获得极其有利的竞争地位，提升苹果产品质量同时有 效打击竞争对手，苹果的供应商管理凸显供应商的战略地位。

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　 （3 3 ）

　建立严格的供应商审计体系 苹果公司颁布的《供应商行为准则》是极其严格的标准，涵盖劳动权益与 人权、健康与安全、环境影响、管理系统和道德规范五大类 20 个主要方面，苹 果公司已经在 16 个国家进行审计，审计覆盖整个供应链，而且苹果公司每年都 在扩大审计范围，审计标准越来越严格。为了配合《供应商行为准则》苹果公 司撰写了《供应商责任标准》，内容包括 100 多页的全方位要求，与苹果公司开 展商业合作的供应商必须遵守这些规定。

　（四）

　供应商改进是苹果公司的必然要求 企业选择供应商以后，必须要综合全而地持续评价供应商，实施 PDCA循环, 促进供应商的持续改进。供应商在生产过程中，随着技术水平不断提升，制造 工艺逐步完善，单位制造成本逐渐降低。苹果公司根据市场环境及目标成本， 要求供应商不断降低供应价格。苹果公司压低了供应商的利润率，又不断要求 供应筒继续降低利润率，对供应商来说，这是个极大的挑故，供应筒只有通过 持续不断的学习提升技术水平，进而降低单位成本。学习曲线代表生产者通过 学习与经验的积累不断改进工作效率的过程。供应商学习曲线数学模型图，该 模型有助于我们研究供应商改进。供应商通过不断学习，技术水平不断提升， 引起生产效率提升和单位产品成本的降低。

　（五）

　苹果公司能力外援助希助供应商改进 供应商改进过程中，由于生产工艺、生产设备、员工素质等限制因素，苹 果公司的能力外援助显得非常必要。在苹果公司的帮助下，供应商的设计、生 产、制造、管理等环节具有非常大的改进，供应商能进行更好的产品设计和对 产品变化更快的反应速度，提高了面向工艺的企业规划能力＜. 2013 年全球 18 家供应商 280 多万名工人参与苹果公司提供的

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　 免费的教育和发展计划，对 152 万名工人和管理人员进行培训， 2007 年至今累积培训人数达到 382 万。

　（六）

　供应商的经济补偉 供应商的生产工艺往往领先于业内同行，贴上“苹果供应商”意味着业内 对其产品和服务的高度肯定，由苹果供应商衍生的“苹果概念股”（为苹果各系 列产品提供内外部功能器件、电声光学器件以及电池、通讯模组封装等）日益成 为消费者投资的热门板块。苹果供应商从股市里获得丰厚的回报，弥补了作为 苹果苹果供应商利润率低的现实。苹果公司有着最为严格的供应商评价体系和 具体评价标准，苹果公司和供应商管理建立战略合作伙伴关系，基于信任机制 的战略合作伙伴关系苹果要求供应商信息透明化，苹果公司通过对信息管理掌 控供应链所有环节;苹果公司不断压低供应商利润率、不断促使供应商进行改进, 在苹果公司的能力外援助下，苹果公司供应商水平获得极大改进，由苹果供应 筒衍生的“苹果概念股”让苹果供应商获得一定的经济补偿。

　六、苹果公司的釆购与供应链分析 苹果公司的供应链是众多优秀供应链管理中的一个缩影，有一定的普遍性 也有其特殊性。抛弃那些不利的方而，苹果公司选择和管理供应商的方式是该 公司取得成功的重要因素之一。苹果公司在选择新的供应筒时重点评估质量、 技术能力和规模。成本次之。而成为苹果公司的供应商绝非易事，竞争非常激 烈，原因在于苹果公司的认可被视为对制造能力的认可。

　在苹果公司最新的供应商名录上，可以看到 152 家公司的名单，其中包括 三星、东芝和富士康。富士康以作为 iPhone 手机的主要组装公司

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　 而著称。然而， 这些供应商的背后还有代表苹果公司向这些供应商供货的数百家二级和三级供 应筒。苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最 好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。此外，苹果还通过观察供应商制造 难以生产的样品考验每一家工厂一一此阶段的技术投资由供应商负责。

　苹果公司还有其它要求用以增强其对投入、收益和成本的控制。比如，苹 果公司要求供应商从其推荐的公司那里购买材料。

　随着时间的推移，苹果公司已经同这些供应商建立了强大的合作关系，同 时，还投资于特殊技术并派驻 600 名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、 提高工厂的效率。

　与此同时，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。

　比如，富士康现在就有一个名为和硕联合科技股份有限公司（“和硕联合科技”）

　的竞争对手。和硕联合科技是一家小型台湾公司，同苹果公司签署了生产低成 本 iPhone5C 的协议。

　很少有买家能有像苹果公司那样的业务范围或同样的需求。但是，苹果公 司在选择、谈判和管理中采用的战略能够为任何从中国采购的公司提供一些经 验。我们认为，最主要的五大经验如下：

　（1）

　拜访工厂 买家需要确定供应商是否有能力及时满足订单要求以及是否有能力生产高质 量的产品。工厂拜访还能够使买家了解供应商的员工人数和他们的技能水平。

　评估供应商的无形资产，包括：供应商的领导能力以及增长潜力。比如，当要 求供应商提供样品时，买家要提供非常具体的要求，并派驻自己的工程师监督 生产流程以便了解样品是由供应商内部生产的而不是从它处采购的。

　（2）

　谈判和监督并用

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　 同一种产品使用不止一家供应商，以改善买家的议价能力并降低风险。当 为合同开展谈判时，成本和质量都要重视。为有缺陷的产品建立缓冲并且为延 迟交货谈判一个折扣。下单后，派本地代表拜访工厂并且在不同的阶段检査货 物，以便能够介入和矫正缺陷。发货前检査非常重要，因为由于税收原因向中 国退回有缺陷的产品代价非常高。买家应该密切监督供应商的表现。在建立合 作关系的最初阶段，这一点尤为重要。

　（3）

　了解供应商的供应商 供应链的能见度对于尽量减少有缺陷的产品和知识产权盗窃的风险以及控制 成本来说非常必要。贵公司的实力也许比不上苹果公司，但貴公司必须了解釆 购的产品中使用的不同材料的出处。因为供应商为了节省成本经常更换他们自 己的供应商，了解这一点尤其重要。

　（4）

　准备好提供帮助 当贵公司确定了供应商名录中的优质供应商时，要准备好同这些供应商分享 提高产品的想法，以便提髙供应商所售产品的利润。这样做可以向供应商表明, 降低成本（比如通过使用更便宜的材料）不是持续提高利润的唯一方法。贵公 司还可以考虑培训等其它方法以提高供应商的员工的技能水平。

　（5）

　经常沟通 最后，第三方报告和年度拜访不足以建立合作关系。而建立一个包括反馈 在内的成熟的沟通机制则势在必行。这样可以避免误解的发生，同时在问题演 变成危机前把问题解决掉。

　理想的状态是，貴公司应当向供应商派驻一个具备业务知识和专业技能的 现场团队，以便对供应商的工厂进行定期拜访，而不仅仅是当出现问题时才去 拜访。如果目前无法采取这种做法，则要增加貴公司的总部工作人员拜访供应 商的频率。

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　 （一）供应链管理成功之处 1 .需求导向的务实设计创新 苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很 早就已成为著名的个人电脑品牌。但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场 在第一时间他们想到的不是尽快推岀自己的产品，而是继续地学习研发出更先 进更好的产品。后来苹果公司慢慢地开始调整自己只顾研发的发展策略转而以 市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行设计。一家比较优秀的企 业则必须以消费者作为产品设计制造的导向只有满足了消费者的消费需求做出 来的产品才会得到消费者的青睐。苹果公司在这一点将公司的创新与消费者的 需求完美的结合起来了，这是它所制造出来的产品能得到广大消费者的青睐最 关键的地方之一。

　2. 差异化销售渠道 对于不同类型的产品苹果公司是采取不一样的销售渠道的。对于IPhone 产 品在美国和英国苹果公司主要是通过与运营商直接合作采取分成的方式获利的。

　但到了中国苹果公司想继续使用这种模式，但他忽视了中国运营商比其他的国 家要远远的强势。因此这种方式在中国是行不通的。对于其他产品苹果公司在 终端销售方面主要是采取这三种方式：一是，授权专卖店。二是，网上直销。

　三是，网上授权零售。这类授权专卖店对市场的变化有着很强的感应能力，他 们可以及时的调整策略以达到更好的销售业绩。而网上直销的主要优势就是他 的客户群体十分的庞大它具有传统的零售店无法比拟的优势。

　3. 外包非核心业务 苹果公司称得上是世界上最为卓越的创新型公司。它将一些利润不高的业 务都卖出去了把更多的精力放在设计和一些核心的业务上。这使苹果公司能够 将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到一个极致。

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　 （二）供应链管理改善之处 1. 过度压榨供应商 与供应商的沟通过程中，苹果有绝对的主动权。由于苹果公司对产品质量 有着很高的要求。那些提供代工服务的公司只得对他们的员工进行高强度的工 作。在 2006 年著名的鸿海精密公司的虐待劳工事件，主要起因是由于苹果公司 将台企的利润控制得很低。如果苹果要想让台湾的厂商改变劳工的生存状况就 应当给他们更多的利润以让他们有更多的钱来提高工人们的待遇。

　2. 定价过高 苹果公司的产品都有一个共同的方面，那就是在所有的同类产品中苹果的 产品都是居于价格最上层的。当年 iPod 在普及的过程中，由于价格一直比较高 使得中低端的市场没办法涉及到。苹果公司还而临着与其具有相同的设计理念 来自韩国三星的严重的挑战，在电子产品这一块三星有着更具有竞争力的价格 而且还有着精细的做工，这让苹果感到了一股巨大的压力。

　3. 联盟不稳定的风险 苹果通过 iPod+iTunes 创造了一种新的商业模式即“剃须刀与刀片”的音 乐播放器，然后顺带着以十分低廉的价格卖出音乐制作方的刀片音乐。这样的 商业模式引起了影视界和唱片界的强烈不满。好莱坞一直都不让电影在苹果旗 下的产品 iPod 和 iPhone 上进行播放。当前的苹果公司利润大部分都依赖于卖 出的电视剧和电影。与此同时在微软也蓄势待发准备在电子产品这一块发力 现在已经有越来越多周边设备和配件的生产商坐上了微软这艘大船。

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　 4. 供应链监管的缺失 苹果公司一直没有给与供应商以下三方面的承诺职业健康、劳工权益以及 环境保护。苹果是一家承诺对员工的身心状况负责的企业，但从这些年的发展 来看尽管它每年它都会发布一份“供应商社会责任进展报告”，但这并未对员 工的待遇有很大的提高它仅仅停留在了口头上了。

　七、苹果公司的绩效考核指标 （一）谓整长期绩效 苹果公司设计的平衡计分法，使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论 范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司管理 层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从 5 个方面一一选择应当集中的测 评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务方面，苹果公司强调股 东价值：在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度：在内部程度方面，强调核 心能力：最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下 指标一一分析了这些测评类型：

　1. 顾客满意度 从历史上看，苹果公司曽是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的 电脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客 推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得 有必要在独立进行自己的调査，以弄淸全球范围内主要的细分市场。

　2. 核心能力 公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面, 强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能 力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些

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　 难以衡量的能力 如何获取量化指标。

　3. 员工的投入和协调程度 苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调査：随机抽取 员工进行调查则更为頻繁。调査的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及 是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水 平及其总体趋势。

　4. 市场份额 达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易 见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。

　5. 股东价值 股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱 动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因 为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量 化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负而影响。苹果公司的多数业务 是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球范围的生产和经营），因 此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮 助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业 务活动进行评价。首先，苹果公司的平衡计分法主要是作为一种规划手段，而 不是控制手段。换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不 是推动经营的变革。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横 向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。从纵向考虑，每一个测评指标都可

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　 细分为若干个组织部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。从横 向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等起了什么作用。

　而且，苹果公司发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输 出值的语言。

　苹果电脑公司的 5 个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的 组织进行比较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员 的报酬计划之中。

　八、中国釆购与供应链未来发展趋势 在过去 10 年的发展，传统的中国供应链已经陆续出现破壳裂变的种种迹象, 一些具有创新思维的供应链企业正蓄势待发- 2012 年，中国供应链行业的发展 趋势将主要体现在以下几个方而：

　在过去 10 年的发展，传统的中国供应链已经陆续出现破壳裂变的种种迹象, 一些具有创新思维的供应链企业正蓄势待发° 2012 年，中国供应链行业的发展 趋势将主要体现在以下几个方而：

　（一）

　増值服务供应链是主流趋势 从 2013 年美国仓储企业 20 强的业务内容来看，单独的仓储+运输服务获取 的利润空间将越来越薄，这些排名靠前的企业，靠的都是更多的増值服务获得 利润空间。

　未来随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将更加注重商业模式的创新，致力 于去发展新的资源能力 o 2014 年，传统型物流企业将面临更为严峻的转型升级 的挑战，而靠增值服务盈利则成为主流趋势。

　增值服务供应链，是以客户需求为中心，通过资源整合，为客户提供

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　 物超所 值的供应链服务，帮助客户实现价值增值，提高市场竞争力，以此来增强客户 粘度，达成长期稳定的战略合作。如整合营销型供应链服务、解决方案型供应 链服务、系统集成型供应链服务等等，这将是供应链行业新的生存模式。

　（二）

　大数据成为新的行业价值点 相关研究显示，随着云计算、移动互联网和物联网等新一代信息技术的发 展，海量数据正快速生成。种类广泛、数量庞大、更新速度不断加快的大数据 蕴含着前所未有的商业价值。

　大数据时代已经来临：预计到 2020 年，中国数据产业市场将形成 2万亿元 规模。

　过去数十年，很多的中国供应链及物流企业不重视数据的价值，不管是每一个 包裹、还是每一辆卡车，每一个时间段的动态信息都会与成本、时效、 kpi 数 据相关，这些动态数据背后蕴藏着商品的流通动态，通过动态可以实现海量的 数据分析。这些数据不仅仅用于物流运营管理，而且会对消费者需求分析，未 来的供应链是数据驱动的供应链，信息逐步代替库存， C2B 模式的驱动，更需 要数据为核心。

　未来，数据将在很大程度上、更多角度影响到我们的生活环境，其未来的 市场无疑是巨大的。越来越多的企业在大数据方面开始有所建树，虽然现在仍 有数据安全、用户隐私等问题产生，然而对社会的页献来说，大数据极有可能 会成为新的经济增长点。它也将成为供应链行业价值创新点。

　（三）

　供应链平台生态圈将出现 中国供应链向平台化整合已经是必然趋势，进而由平台模式搭建的生态圏， 不再是单向流动的价值链，而是能促使多方共赢的筒业生态系统。

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　 供应链平台生态圈是以生态为基础的新型商业模式，具有长远的战略价值。

　平台企业是价值的整合者，是多边群体的连接者，更是生态圈的主导者，其终 极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圏。而供应链上各环节企 业与机构要加入平台生态圈来实现未来的发展。

　（四）

　供应链金融扩大发展空间 因受制于资产规模、管理规范等因素，融资问题向来是制约中小企业发展 的主要因素。供应链金融的出现，可以有效地支持一大批依附于核心企业的上 下游中小企业的发展，因而供应链金融也被认为是解决中小企业融资难的一个 可行路径。

　近几年，多家银行都在供应链金融上下足功夫，同时，部分电商也加入了 角逐的行列，通过成立小贷公司等帮助其供应商融资，一时间，供应链金融领 域“战鼓雷动二在中国产能供应过剩和金融脱媒的大背景下，供应链金融未来 发展空间依然很大。通过对商流、物流、资金流、信息流的整合，优秀的供应 链企业在金融...