《MBA轻松读：管理会计》—【日】嶋田毅◎著,,,,沈海泳◎译

　《MBA 轻松读：管理会计》—【日】嶋田毅◎著

　沈海泳◎译 ● 图书在版编目（CIP）数据

　● 书名：《MBA 轻松读：逻辑思维》——顾彼思商学院 ● 作者：嶋田毅（日）

　● 翻译：沈海泳 ● 出版社：北京时代华文书局 ● 印刷时间：2017 年 6 月第一版 ● ISBN：

　987-7-5699-1201-2 ● 前言

　● “管理会计”的误解 ● 按照经营者的想法对现场的员工加以束缚的东西 ● 利用预算管理严加约束 ● 根据财务报表的数字为决定提供理由的冷冰冰的东西 ● 管理会计并不像大家认为的那样刻板、冷漠、不近人情，正确应用管理会计的办法，能够发现我们平时看不到的其他事实。

　● 由于管理会计需要数学，但只要掌握四则运算就可以理解管理快捷，不需要有数学不好的顾虑。

　● 提到管理职务，绝大多数人的认识都是“对部下发号施令进行管理”的工作 ● 这隐藏着“所谓管理，就是剥夺被管理人的自由，把他们放在统一的模具里，迫使他们按照指示行动”之类的负面印象 ● 日本曾经很流行管理教育这个词，所以很多人抱有“管理=统一化”的印象 ● 商业中的管理指的是“帮助（企业和员工）走向正确的方向，并且赋予动机”

　● 管理会计则可以理解为“利用数字实现更好的企业运营的方法”

　● 从这个意义上说，英文 Management Accounting 或许翻译成经营会计或者运营会计更加准确 ● 提到会计，很多人都认为是只与财务报表上显示的数字打交道，但这也是一种误解。

　● 确实对于企业来说，销售额、利益、成本等与金钱相关得数字是非常重要的指标，管理会计在历史上也是从这一领域发展而来的 ● 但是管理会计所应用的指标不只包括与金钱相关的数字。根据商业内容的不同，用户数、内容数、或者顾客满意度和再利用率等金钱以外的数值也是非常重要的指标。

　● 不要被“会计=财务工作”这种固定观念所束缚。

　● 管理会计实际上就是将商业活动转变为数字，帮助经营者做出经营判断和改善现场运营的一种非常方便的工具。

　● 普通的经理也能够使用管理会计 ● 管理会计并不需要掌握很多知识才能够使用，只要了解最低限度的会计知识，那么就算是普通的经理也能够自由地进行使用。

　● 很多经理都通过再自己的部门里构筑独特的数值管理体制来实现对业务的改善。

　● 例子：

　● 京瓷——拥有一套非常独特的管理会计制度 ● 创建这个管理会计制度的稻盛和夫氏是技术员出身的经营者，并不是会计专家 ● 凭借自己自学和事业运营经验以及创造力，构筑出一套非常有效的管理会计体质 ● 《稻盛和夫的实学——经营与会计》 ● 通过数字将公司发生的事情“可视化”，才是管理会计的主要内容 ● 本书是：事业经理写给事业经理的管理会计入门书 ● 对事业经理来说并不可少的管理会计 ● 为了在剧烈的环境变化中维持企业的生存和发展，必须灵活的适应变化。

　● 为了做到这一点，企业的经营者和员工必须在面对各种情况时做出合适的决定，并且给员工赋予合适的动机。

　● 仍有很多企业完全凭借过去的经验和对将来的直觉进行经营，这种传统的经营决定和管理，现在经常会缺乏说服力。

　● 所以我们需要通过数字将企业和事业所处的经营环境“可视化”，在合适的分析与模拟的基础上做出正确的决定。

　● 在日常工作中贯彻这一点，那么企业生存和发展的概率将会得到大幅的提高。

　● 目录概要

　● 序章/////管理会计都会做什么 ● 某棒球队的故事 ● 第一章/////掌握管理会计的基本 ● 1、管理会计的基本 ● 2、企业的战略与管理开机 ● 3、灵活性极强的管理会计 ● 第二章/////KPI 的设定与灵活运用 ● 1、好的 KPI 从战略开始

　● 2、更有效的利用 KPI ● 3、被众多企业的 KPI 采用的财务指标 ● 4、典型的 KPI 组合 ● 第三章/////成本与成本核算——使管理会计得到发展的重要 KPI ● 1、成本与成本核算 ● 2、成本的种类 ● 3、成本核算中普遍存在的问题 ● 4、盈亏平衡点分析 ● 5、ABC（基于活动的成本管理）

　● 第四章/////产量会计 ● 管控流程与关注时间的管理法 ● 第五章/////利用 KPI 进行管理的集大成者——BSC 与 PDCA ● 1、将描绘战略地图的 KPI 组合起来的 BSC ● 2、PDCA（Plan-Do-Check-Action）

　● 第六章/////激励性的管理会计 ● 1、什么事激励性的管理会计 ● 2、设计评价系统的关键 ● 3、设定与评价相关的 KPI ● 序言/////管理会计都做什么？

　● 某棒球队的故事

　● 利用管理会计的思想创建强大的棒球队

　● 为了取得胜利，需要在进攻时，尽可能在不出局的情况下多上垒，在防守的时候尽可能让对方出局，不要让对方上垒。

　● 能够彻底做到这一点的球队非常少，为了贯彻这个独特的胜利法则，采用了一套独特的指标来对球员进行评价。

　● 认为只要看比赛就能够了解一个球员，这是非常错误的想法，评价的方法因人而异，其中一定会存在偏见。

　● 关键在于用明确的数字来测定球员的能力，且只以传统的数字作为评价基准却远远不够。

　● 说了很多棒球的专业术语与评价规则，因不了解棒球而未记录。

　● 棒球本身就是一项和数字非常投缘的体育运动，只是几十年来都偏向于传统的指标。

　● 传统指标下评价优秀的球员在转会市场上的价格都很高，可以把这些球员卖掉，实现低成本高回报。

　● 电影《点球成金》和赛伯计量学（Sabrmetrics）

　● 电影中奥克兰运动家棒球队的 GM、比利·比恩，在 1990 年代后半段开始采用这一理论，将一个缺乏资金难以获得优秀球员的弱小球队一举培养成具有夺冠能力的球队。

　● 赛伯计量学不是万能的 ● 仅凭赛伯计量学无法取得比赛的胜利，但是如果了解和不了解之间会导致百分之几的差距，那么在赛季过程中这个差距会越来越大 ● 在顶级联赛中，百分之几的差异也非常巨大 ● 赛伯计量学是在预算有限的情况下有效取得胜利的方法论，但像纽约洋基队那样预算充足的球队，就算不用赛伯计量学，也可以通过不断高价签下著名球员来取得胜利，收益也能够得到提高 ● 用管理会计的思想改变棒球队

　● 棒球队的例子正是管理会计的办法 ● 先明确取胜的最终目标 ● 建立实现目标的战略 ● 进攻时尽可能在不出局的情况下多上垒，防守时尽可能让对方出局，不要让对方上垒，就是战略的基本方针 ● 选择合适这一战略的球员 ● 看球员的表现无法做出判断，原有传统数字指标不够充分，需要导入新的指标 ● 最有划时代意义的改变，就是将目光重新放在“实行战略时应该注意哪些指标”上 ● 并且在对其有效性和改善点进行验证的同时取得成果（PDCA）

　● 新导入的指标被共享到整个球队 ● 反映在球员选拔、战术制定以及平时的训练之中 ● 如果球员指标数值不加，就找出原因冰之岛，或者替换数值更高的球员 ● 通过改变采用的指标，可以让球队发生彻底地变化 ● 上述一系列行为，正是管理会计的思想 ● 根据战略决定用于检测的指标 ● 让指标数字共享并且可视化 ● 经营和现场都根据数字来做决定 ● 坚持贯彻 PDCA，时刻追求提高业绩

　● “管理会计”因为带有“会计”两字会让很多人认为是围绕企业资金的理论与方法，但这种看法是不全面的。

　● 在商业活动中，确实经常使用销售额、利益以及成本等与金钱相关得数字作为指标，管理会计所采用的指标也有相当一部分和金钱相关 ● 但管理会计的本质并不是缜密的金钱计算 ● 而是通过设定适当的战略指标，对齐进行有效利用，来实现企业业绩的长期提高 ● 以战略的形式将具有充满各种元素的商业活动的关键点数值化，通过对数值进行测定和活用，也可以实现成功的经营，这就是管理会计的重要作用 ● 第一章/////掌握管理会计的基本

　● 1、管理会计的基本

　● 会计分为管理会计与财务会计两种

　● 不只经理和财务专家，对于所有的商界人士来说学习会计都非常重要。但是很多人对“会计”并没有正确的认识 ● 会计在英语中是“Accounting”，据说原本是由表示“说明”的动词“Account”演变而来 ● “会计”在根本上拥有“说明”的含义，“说明公司如今处于怎样的状态，发生了什么事情” ● 财务会计主要负责制作 PL（利润表）、BS（资产负债表）、CFS（现金流量表）等财务报表，一般来说提到会计时很多人印象中都是这种会计 ● 这是对投资家、银行、交易客户等外部对象说明公司状态的会计 ● 所以财务报表也可以说是企业的成绩表。

　● 财务会计的工作就是通过数字将平时看不见的企业状况“可视化”，对投资家和银行等外部对象明确说明企业状况 ● 管理会计主要面向内部（公司内部）对象进行说明 ● 现在公司之中究竟发生了什么，哪些地方存在问题 ● 在需要做出决定时，必须结合相关的指标进行计算、对会不会亏损进行验证 ● 管理会计的工作重点在于通过准确的数字对决定和行动的根据进行说明，取得部下、上司以及同事的认同 ● 基于事实的理论依据更有说服力，但实际上提供事实中最关键的数字在履行说明责任时也是非常重要的 ● 管理会计并不局限于财务报表上的公司业绩，还会将包括现场运作在内的更加广阔范围的数字“可视化”，并且以此为基础来发现问题或者做出决定

　● 首先是“可视化”

　● 管理会计的第一步，就是对企业内的各种内容进行测定，将其“可视化”，通过数字来准确地把握现状。

　● 大型企业和在多元化经营中涉及许多业态的企业来说，经营者往往难以把握问题究竟出现在何处，结果可能会因为没有及时处理问题导致问题进一步恶化 ● 为了避免出现这种情况，需要通过数值化将企业内部的情况“可视化” ● 企业和商业活动中存在着许许多多的因素，并不需要将所有的因素全部数值化 ● 管理会计之中，首先要决定“对哪些内容进行测定并且使其‘可视化’” ● 一般来说，与提高组织的生产性和企业价值相关的数字应该被“可视化” ● 对上述内容进行测定的指标则被称为 KPI ● KPI 是“Key Performance Indicator”的简称，翻译过来就是“关键绩效指标” ● IT 商业活动中，用户数量和收费会员数量是非常重要的指标，经常会被作为 KPI ● 假设对这些内容进行测定后，发现用户数有 30 万人，收费会员数量有 1 万人，也就是说，收费会员率是 3.3% ● 如果这个数字符合战略目标，那么说明现在的工作方法没有问题 ● 但是，如果用户数符合预期，但收费会员数量（率）不足的话，那就需要“通过改变内容来增加收费用户”，如果收费会员率很好但数量不足的话，那就需要“在保持现在收费会员率的前提下，通过广告战略等增加用户数量” ● 如果不在战略意识的基础上对 KPI 进行准确的测定，就难以做出任何的对策。

　● 对于 IT 商业活动来说，要想测定 KPI 只需要调取过去的数据即可 ● 但对于像饭店之类的商业活动来说，要想通过调取过去的数据来掌握“开工率”和“客单价”等重要指标却非常困难 ● 所以必须尽早对影响战略的 KPI 进行测定，使其“可视化” ● 或许天才经营者可以凭借经验与直觉取得成功，但一般的经营者如果也凭经验和直觉，迎接他的往往是公司破产的结局 ● 通过各种概念和工具来提高企业价值

　● 只会设定和测定 KPI 只不过是对数字的罗列 ● 关键在于对这些数字进行正确的分析，并且将其与解决问题、做出决定以及高效的组织运营结合起来 ● 人们在管理会计之中发明了各种各样的概念与工具 ● 代表性的概念与工具

　 ● 管理会计的目的大致可以分为三个方面：这三者之间是相辅相成的关系，从长远的角度来说最终目标都是提高企业的价值 ● 准确迅速地解决问题和做出决定 ● 经营者层级：

　● 业务流程再设计、投资决定/事业撤退、资金调集、雇佣/结构调整等 ● 事业部长层级：

　● 决定价格、重新设计生产线等 ● 现场层级：

　● 对每天工作内容的改善 ● 让员工准确地按照战略目标执行 ● 让现场的每一名员工都了解经营者和职场领导的想法，朝一个方向前进 ● 保持 PDCA 循环，使得组织得到稳定的成长 ● 提高员工的工作积极性 ● 目的在于让员工按照战略目标努力工作 ● 如果员工在执行的时候很不情愿，那么企业的业绩就不会得到提高 ● 不能让大家产生抵触情绪，而是能够在工作中保持一个积极向前的态度 ● 所以通过数字来提高员工的工作积极性也是管理会计的重要职责 ● 管理会计的目的：管理会计能够实现什么

　 ● 管理会计对任何人来说都是非常方便的工具

　● 管理会计可以应用在组织上下任何职业和场合。

　● 按照销售流程选择 KPI，并且进行详细的测定。这样一来就可以找出销售活动中的哪一个环节出现了问题，哪一个销售负责人出现问题，从而对销售方法做出改善。

　● 销售流程的数值管理

　● 管理会计的思想和方法同样能够应用在日常生活的方方面面。

　● 比如你想要提高英语对话能力，那么不能只看 TOEIC 的分数 ● 还可以通过对“每周学习时间”、“背诵新单词、短语数量” ● “每周用英语进行对话的平均时间” ● “每周听英语的时间（对话除外）”等 KPI 进行测定 ● 来找到更有效率的学习方法 ● 对这些数字进行测定，还可以提高自己的积极性 ● 在减肥中就有一种被称为“记录减肥”的方法，只要将自己每天的体重和食物中的卡路里含量记录下来就可以获得非常有效的减肥效果，一时间引起了极大的关注 ● 夫妻之间，也可以对“一天的平均对话时间”、“每个月一起吃晚饭的平均次数”、“一天的平均发短信次数”、“一年中送礼物的次数和平均金额”等 KPI 进行测定，并且在达到目标时给予表扬（激励），这样或许能够创建出和谐美满的夫妻关系

　● 当然夫妻之间的关系有很多无法通过数字表示的部分，所以仅凭数字进行判断存在极大的弊端。但通过将之前不甚明了的情报数字化，也可以发现很多问题。

　● 管理会计和管理会计的思想，不只对经营者有用，对于所有的商界人士来说，都是必不可少的工具和思想。

　● 2、企业的战略与管理开机

　● 企业的目标是什么

　● 企业因何而存在 ● 按照企业的目标和经营理念发展 ● 从长远的角度提高企业价值 ● 在中长期创造尽可能多的利润 ● 在资本主义的世界之中，企业的最终目标都是追求利益。

　● 现在人们的 CSR（企业的社会责任）意识愈发强烈，所以如果企业不在某种程度上对社会做出贡献的话，很难获得消费者的青睐 ● 企业的目标应该是在正确理解“企业的目标和经营理念”的基础上，“为社会提供持续的价值，并且与利益相关者（通过各种形式与企业产生关系的人）维持良好关系的同时创造利润、提高企业价值” ● 测定商业活动是否按照战略计划进行

　● 为了实现企业目标、获取利益，经营者需要制定战略 ● 一个好的企业经营，离不开一个好的战略 ● 但不管战略多么优秀，如果不能够保证其准确地落实到现场，那么好不容易制定的优秀战略就白白浪费了 ● 例子：

　● 面向个人提供服务的 IT 企业，先不急于获利，全力以赴增加网站内容和用户数量，作为事业战略 ● 只要比竞争对手抢先一步占领市场，获得一定程度的市场份额，那么后期一定能够获取收益 ● 像 Amazon 和 YouTube ● 创业之初都是连续几年赤字，将全部力量用于吸引用户和增加服务 ● YouTube 在出售给 Google 之后才开始产生收益 ● 如果只注重眼前的利益，肯定无法取得今天的成绩 ● 为了使得战略贯彻到现场并且正确执行，防止管理者为了某些业绩而阻碍了战略的执行，需要制定 KPI 来监测，确保商业活动按照战略进行

　● 用管理会计和领导能力来支撑战略

　● 战略与实现战略的现场运营之间，由包括管理会计在内的运营系统和领导能力相连，或者说在下方支撑 ● 战略与管理会计

　● 管理会计之外的经营系统——促进战略实行的体制——包括人事制度、IT 系统以及组织文化等 ● 这些系统和体制之间需要发挥相乘效果，从而加速实现企业目标 ● 如果企业文化彻底渗透到每一名员工身上，那么员工就会自发地按照企业文化来行动，从这种意义上来说企业文化也算是一种广义的系统 ● 想让战略传达到现场并且得到实行，个人的领导能力和管理能力是必不可少的，但只有这些也是完全不够的 ● 通过管理会计等经营系统来保证事物朝着正确的方向发展，并且准确地对其进行管理和促进也同样重要。

　● 3、灵活性极强的管理会计

　● 要想应用管理会计，创造性必不可少

　● 为了让公司外部的第三者也能够理解公司状况，财务会计必须按照一定的规则来制作报表。

　● 如果每个企业利润表的写法都不同的话，投资家和银行就无法对企业进行比较，难以做出正确的判断。

　● 因此财务会计的报表必须按照公司法和金融商品交易法等法律的规定来制作。

　● 另外，还有一个被称为会计政策的东西，在制作报表时必须采用法律许可的会计政策。

　● 管理会计基本上都是面向内部进行说明，所以只要能够让经营者和员工理解，极端地说可以采用任何形式都无所谓

　● 管理会计可以完全自己来制作指标，并且对这些指标进行灵活的运用。

　● 不拘泥于条条框框，利用创造性的思维来制作指标，正是管理会计的乐趣所在。

　● 例子：

　● 便利店行业 ● 单位面积销售额，可以看出店铺效率 ● 如果条件和地理位置一样的店铺，则需要找到差距的原因，摸索解决的办法 ● 餐饮店销售额分解 ● 从各个角度分解销售额

　● 是否能够完全监控这些数据，是由企业对 IT 方面的投资决定的，个体的餐饮店或许很难做到 ● 但如果战略是通过提高“客单价”和“翻台率”来提高销售额的话，那么至少应该对这些数字进行大致的测定，来判断“是否能够实现目标” ● 翻台率还可以进一步分解为开工率和开工的桌位翻台率等等 ● 著名的星野集团 ● 将客户的满意度作为经营活动中最重要的指标 ● 典型的度假村中顾客满意度与回头率

　 ● 从高层领导、经理到兼职员工和钟点工全员共享顾客满意度数据的体制，力求使顾客满意度彻底“可视化” ● 阿米巴经营模式——京瓷 ● 指的是由十几人到几十人组成的小型组织“阿米巴”自负盈亏，追求各自阿米巴的利益最大化 ● 通过将组织分成许多个小单位，可以更加迅速地应对市场变化 ● 销售部门可以成为阿米巴，生产部门也可以成为阿米巴 ● 销售阿米巴向生产阿米巴购买产品 ● 价格（这种在公司内部的交易价格被称为“转移价格”）可以由阿米巴之间协商决定 ● 普通的企业工厂，一般来说并没有决定价格的机会 ● 但在京瓷的阿米巴组织之中，如果生产阿米巴不小心以低廉的价格将产品卖给销售阿米巴的话，那么自己的业绩就会受到影响 ● 于是，生产阿米巴除了要努力交涉之外，还要努力生产出能够卖出高价的产品 ● 京瓷还将几个重要指标在整个公司内部公开，培养各个组织相互之间的竞争意识 ● 不要过分重视数字

　● 商业现场应用管理会计时，绝对不能被数字所束缚 ● 数字本身就存在某种程度的误差，在对数字进行测定后得到的答案往往也不是唯一的 ● 我们只能从多个答案之中，选出在自己努力范围内能够实现的最好结果 ● 所以这个答案可能是“当时的最佳选择”，而不是唯一绝对的正确答案 ● 对数字过分重视，会使人变得盲目 ● 正确的做法是，该准确的地方准确，差不多就行的地方差不多就可以了，关键在于找到一个适当的平衡 ● 在对数字的准确性要求不高的情况下，更有效率地收集数据然后共享往往会取得更好的效果

　● 最好的做法是在保持效率的同时拿出“Good Enough”（足以让商业活动顺利进行）的数字 ● 管理会计只要搞清楚数字就好，但这实际上是错误的想法 ● 管理会计并不是孤立的，必须和组织论、运营、日常交流和战略实行联系到一起才能够发挥出真正的力量 ● 如果不能够随着交流方式和领导能力的进化同时进化，管理会计终将被时代所淘汰 ● 如果充分理解了管理会计，那么同样也能够理解运营和管理，对组织论也能够有一定程度的掌握 ● 尽管想要灵活应用管理会计的思考方法难度很高，可是一旦掌握了这种能力，将极大地提高你身为商界人士的适应性 ● 第二章/////KPI 的设定与灵活运用

　● 1、好的 KPI 从战略开始

　● 根据战略设定 KPI

　● KPI 是一个非常重要的因素 ● 选择什么样的 KPI，在很大程度上决定了管理会计的成败 ● 设定 KPI 时的关键就在于根据战略来进行设定 ● 如果不能准确地把握战略进展状况那便毫无意义 ● 在商业活动中，战略会受到：

　● ·行业环境、商品以及顾客特性 ● ·成长环境 ● ·行业地位 ● ·事业经济状况 ● ·竞争规则 ● 等因素的影响，最终再加上经营者的价值观等综合因素后做出决定 ● 所以应该设定哪些 KPI，也需要根据这些条件来进行改变 ● KPI 常常会在考虑商业模式，特别是收益模式的情况下进行设定 ● 商业模式拥有很多种含义，在这里可以看作是“在‘给什么人’‘以何种形式’提供‘什么东西’的宗旨下，与收益模式相结合的商业活动 ● 比如在 SNS 和网络游戏平台的模式中，存在“广告模式”和“基本免费、服务收费（Freemium）”等收益模式。

　● 广告模式和电视与杂志上的广告一样，通过尽可能多地收集阅览者并且向其提供广告来从赞助商处获得报酬。

　● 基本免费、服务收费的模式，首先是利用免费版吸引尽可能多的用户，然后促使其中一定比率的用户使用收费版从而获得收益。

　● 广告模式 ● 每月的销售额=会员数×页面浏览数/会员·月×点击率×点击单价 ● 基本免费、服务收费模式 ● 每月的销售额=会员数×收费会员率×使用费（月）/收费会员 ● 即使同为互联网商业活动，应该关注的 KPI 也是完全不同的。尽管增加会员数都是最重要的前提条件，但在此之后的所有 KPI 全都不同，提高这些 KPI 所需要采取的对策也不同 ● KPI 还分为仅凭自己公司很难控制的指标，以及自己公司能够在一定程度上控制的指标两种 ● 对于公司来说，了解外部要因/内部要因对自己关注的 KPI 会造成多大的影响也很重要 ● 身处组织内不同位置的人，所应该关注的 KPI 也不同 ● 对于企业的总负责人来说，ROA（资产收益率）和 ROE（净资产收益率）是最重要的指标，但对于现场管理者来说，ROA 与 ROE 却毫无意义 ● 接近现场的人，比如销售部长，最关心的往往是每一个产品以及各地区的销售额，但企业的总负责人却不能把注意力都放在这些细节的数字上。就算销售部长向总负责人报告这些数据也毫无意义 ● KPI 具有创造性

　● 管理会计是具有创造性的，而应用于管理会计之中的 KPI 也同样是具有创造性的 ● 管理会计的好处在于，可以不拘泥于传统的指标，自由地设定 KPI ● 甚至根据自己公司的状况和战略制定独特的 KPI 反而效果更好 ● 在商业的世界中最广为人知的创造性 KPI，就是前文中介绍过的京瓷的阿米巴经营模式 ● 阿米巴经营模式中最独特的 KPI 就是用来表示附加价值程度的“差额利润”，用这个指标除以员工的总劳动时间就是“单位时间差额利润” ● 差额利润与传统的“营业利润”和“经常利润”完全不同，简单说就是“包括人工费在内的利润” ● 一般情况下，我们在计算利润的时候都会减去人工费这个最大的成本项目之一 ● 如果这样算出的利润与其他阿米巴相比更低的话，可能会使人产生出“为了提高利润没必要采用人工费太高的人才”这个错误的想法 ● 事实上，当各个部门自负盈亏的时候，为了追求短期利益而削减人工费的例子十分常见 ● 相当于给阿米巴的领导传达了一个信号，“不必在意人工费，应该积极地追求包括人工费在内的利润最大化”

　● 京瓷还通过将“差额利润”除以“单位时间”来对生产效率进行更加严格的管控 ● 在京瓷，就算能够提高差额利润，如果磨磨蹭蹭浪费太多时间，那么也无法得到好评 ● 生产阿米巴必须尽最大可能消除生产过程中的浪费，对生产流程进行改善，通过提高生产效率来获得奖励 ● 销售阿米巴如果只是整天出去漫无目的地访问并不能提高生产效率，所以必须做好充分的准备，找出成功率高的顾客，尽可能在最短的时间内完成必要的商谈 ● 诺德斯特龙的“单位时间销售额” ● 美国的高级百货商店诺德斯特龙 ● 诺德斯特龙在顾客满意度和员工满意度的排行榜上常年名列前茅 ● 诺德斯特龙按照“单位时间销售额”来对员工进行评定 ● 因为员工对这个指标非常重视，所以员工在接待顾客时会非常仔细，努力让顾客能够成为回头客 ● 另外诺德斯特龙还接受无条件退货 ● 因为员工如果在退货的问题上与顾客进行交涉会影响“单位时间销售额”，所以当顾客提出退货时应该干脆地接受 ● 3M 的“新产品比率” ● 3M 作为一家为众多领域提供各种商品的生产商，一直拥有很强的技术实力 ● 利用自身的技术实力不断地开发新产品，就是 3M 提高企业价值和创造利润的基本战略 ● M 将“新产品在总销售中所占的比率”作为一个重要的 KPI ● 不过就算员工无法达成这个 KPI 也不会遭到严厉的惩罚，实际上这个 KPI 更重要的作用在于向员工和股东们传递一个信息，那就是“我们公司不会只靠传统产品，而是一个不断推出新产品的革新公司” ● 3M 还有一个著名的 KPI，“将业务时间的 15%用于和当前业务没有直接关系的新研究和新企划”，也就是所谓的“私酿酒”项目 ● 当员工抱着轻松心态进行创新时，更容易诞生出热门的新商品 ● 对于使用业务时间的百分之多少用来进行创新这个指标，并没有十分严格的监管 ● 这一指标的主要作用就是为了证明 3M 是一个非常重视创新的革新型公司，给股东们留下一个重视创新的企业文化印象 ● 或许会有人认为 3M 是一个相当自由开放，说难听点甚至是自由主义泛滥成灾的公司，但实际上却并非如此 ● 3M 在重视创新的同时，对于开发中产品的生产流程管理以及在售商品的业绩都有一套非常严格的判断指标

　● 自律性和创造性，两手抓两手都要硬——这种良好的平衡，正是 3M 之所以成为世界著名公司的关键所在 ● 理光的“环境会计” ● 理光在导入管理会计时，非常积极地采用了 BSC（Balanced Score Card）这一工具 ● 简单说就是将对于企业来说非常重要的因素分为“财务”“顾客”“内部流程”“学习与成长”四部分，每一个都设定与之相对应的 KPI 对战略的实行和修正提供支援 ● 除了上述 4 个标准的要素之外，还添加了“环境保护”的独特视点 ● 通过采用“碳粉盒的回收率和再利用率”与“二氧化碳排放量”等环境保护和减轻环境负担的 KPI，推进“成为对环境无污染企业”的企业战略目标 ● 提出这一战略目标的，正是于 1996 年就任社长的樱井正光（现任理光董事长）

　● 樱井氏根据自己常年在欧洲累积的商业经验，认为“重视环境保护将会提高企业的竞争力”，并且以此为信念大力推广环境经营 ● 日本没有任何一家企业比理光对这一点的认识更早，投入力度更大 ● 樱井氏还在《日经生态学》（2005 年 4 月号）的采访中这样说道 ● “首先，我让‘同时实现环境保护与提高经济价值’这一理念牢牢地扎根于员工的意识之中，然后我让员工从小事做起，通过实际行动让他们意识到这不仅仅是理念。接下来，我将理念分解成具体的目标和行动计划，并且让计划、管理、推进、评价的 PDCA 良好地循环起来”。

　● 不仅要设定 KPI，如何将其渗透进组织之中去也是需要下功夫的内容 ● 不丹的“国民幸福总值” ● 能够将非常抽象的难以数据化的信息，通过数值的形式让许多人理解，并且易于进行比较分析，这就是 KPI 最大的优点之一 ● 不丹国王所提出的“国民幸福总值（GNH）”这一指标，就是非常独特的 KPI ● GNH 是在 1972 年由当时的不丹国王所提出的概念，它不像 GDP 那样只考察经济方面的指标 ● 而是以“心理幸福程度”“健康”“教育”“文化”以及“优良统治”等与人们的幸福感息息相关的内容来作为指标 ● 这些指标是通过一个包括几百个项目的问卷调查来进行测定和计算得出的，其中包括“认为自己幸福吗”“家人之间是否相互帮助”“与医疗机构之间的距离”等内容。

　● 不丹不追求 GDP 而以提高 GNH 作为自己的战略目标，GNH 这一指标也是不丹在决定政策方针时最重要的判断基准 ● 有一个大规模的资源开发项目，虽然能够带来巨大的经济利益，同时也会破坏环境给当地居民造成负担

　● 面对这个难以回答的问题，如果有“优先提高 GNH”作为判断基准，那么关于这一项目究竟应该继续还是停止，就很容易做出判断了 ● 另外通过对 GNH 进行持续的观测，还可以做出“最近几次的调查显示 GNH 有所下降，或许有必要重新审视一下这段时间的政策和国家方针”的判断。

　● 英国的环境保护团体进行调查的“全球幸福度指数（HPI）”则是对全世界各个国家的数字进行测定，能够对各个国家进行对比 ● 并不是说“越具有创造性越独特的 KPI 越好” ● 如果过于追求独特性却不具有战略意义的话，那么这样的 KPI 也是毫无意义的。

　● 关键在于，为了能够按照战略目标开展商业活动，不被现有概念束缚，运用自由创新的思想设定最合适的 KPI ● 2、更有效的利用 KPI

　● KPI 的相关注意点

　● KPI 虽然是非常方便的工具，但如果不精心地进行设定和测定那么就无法发挥出全部的效果，甚至可能误导出错误的决定 ● 与 KPI 相关的几个基本的注意点 ● 只关注必要的内容 ● 如果 KPI 增加得过多会超出人脑的处理极限，反而使人难以做出正确的决定，甚至影响商业活动的效率 ● 例如：检查身体 ● 检查身体只要一年一次即可，平时只要每周测量一次体重和血压之类的就够了 ● 如果关注的 KPI 过多，反而可能会错过真正重要的 KPI 的变化和异常 ● 缩小 KPI 范围的另一个理由在于成本 ● 测定 KPI 需要一定的时间和精力，这些都是成本消耗 ● 测定 KPI 的成本会导致利润减少，那么还是不测定为好 ● 要想掌握某事业的情况，20～30 左右的 KPI 是比较合适的 ● 简单易懂 ● KPI 不能只追求数字，还要让每个人都理解“这个 KPI 具有什么意义”“为什么要重视这个指标” ● 只有理解了这些内容，员工才能够清楚企业的战略意图，从而提高员工的工作积极性 ● 有时候只要经营层能够理解就足够了，现场层级的人不理解也无所谓 ● 当指标与现场运营有关的时候，就必须让全员都理解才行

　● 不要频繁变更 ● KPI 通过连续的测定可以把握一定时间内的变化情况 ● 因此如果频繁变更 KPI，就会失去与过去的连续性，导致难以进行比较和分析 ● 频繁变更 KPI 的话，就算出现异常值也难以发现 ● 因为连续性的问题不能随意变更 KPI，而如果因为习惯而一直沿用过去的 KPI 又会跟不上时代的变化——如何在两者之间寻求平衡，这是一个很难判断的问题 ● 关键在于，不要过于拘泥细枝末节，思考最终是否“对提高企业价值做出了贡献” ● 就算每次测定的都是同一个 KPI，但内容可能会发生变化 ● 当基准发生变化时测定的数字意义也随之改变 ● 在定量分析和管理会计的领域，必须进行“Apple to Apple”的比较才有意义 ● 只有对在相同的测定基准下测定出来的数据进行比较，才能够得到有意义的结果 ● 在现实中要想每次都以同样的条件对企业的 KPI 进行测定确实很难 ● 但在正规的条件下进行测定后，应该将内容准确地记录下来 ● 因为企业里的负责人可能会发生变化，所以尽量不要把这些内容只保留在个人的记忆里 ● 正规的体制有助于日后提高决定的精度 ● 测定和报告要注重时效性 ● 特别是在事业环境变化剧烈的商业活动中，如果收集和报告不及时的话，可能会导致数据失效 ● 例如：残次品率 ● 残次品率超出标准，那么这半个月来问题一直都没有得到解决，测定的数据几乎失去了意义 ● 在这个例子中，最好能够几小时，或者每天一次迅速地收集数据并且共享给所有人 ● 销售方面的当月数据也是一样 ● 与在月末的结算日之后一个月才拿出非常准确的数据相比，在当月的 20 日就开始收集数据，然后将其乘以 1.5 倍估算出当月的数据及时公布显然更有意义 ● 对于财务会计来说，财务报表这样的重要报告确实需要花费几个月的时间来追求准确无误的数据 ● 但对于主要面向公司内部的管理会计来说绝大多数情况下不必追求那样的准确率。

　● 关键在于“能够实际应用”的同时掌握好准确度和效率的平衡 ● 在效率（以及品质）这一点上便利店做得最好

　● 便利店对哪种商品卖给哪个年龄层的顾客之类的数据都有实时监控，并且每天累计 ● 便利店的店长和采购员会根据监控的数据做出“气温下降导致冰镇饮料的销量下降 ● 应该增加热饮的商品种类”“周三附近的食堂休息，应该多准备一些便当”之类的判断 ● 如果不能及时获取这些数据，那么就会错过最佳的上货时机，甚至做出错误的判断 ● 思考公开范围

　● 以“可视化”为目的进行思考和测定的 KPI 基本上以公开为原则 ● 但在实际的商业活动现场，经营者可能不会将测定的所有 KPI 全都向员工公开 ● 将测定出来的数据向什么人，公开到什么程度，是管理会计上的重要问题 ● 除了那些机密性较高的情报之外，应该尽可能地将数字公开比较好，但不同的经营者对于这一点的看法也不同 ● 如果公开了多余的情报，那就必然会产生出多余的说明责任 ● 公开所有 KPI 的测定结果是否会提高全体员工的工作积极性，让他们更加愉快地工作，这件事谁也说不准 ● 特别是一些负面的 KPI（比如失误率等）和与人事考核相关的 KPI，在公开时要尤其慎重 ● 在 KPI 的公开方式上，日本 RECRUIT 公司的做法非常独特，RECRUIT 公司将每个员工的工作业绩都公布出来 ● 因为明确地公开了业绩数字，所以管理层对员工本人的态度更加温和，并且能够对其进行积极的指导 ● 如果没有公开数据的话，经理在与部下面谈时，首先要出示具体的数据对部下进行批评和否定，这方面经常会牵扯经理很多精力 ● RECRUIT 通过公开业绩数字，让所有人都意识到自己存在的问题，使经理可以跳过批评和否定的过程，将精力都集中在鼓励与帮助员工上 ● 但这种方法并不适用于所有的企业 ● RECRUIT 之所以可以这样做，是因为该公司的录用方针（录用有活力且乐观开朗的人）和积极向前不断挑战的企业文化充分地发挥了作用 ● 管理会计是非常强大的工具，但并不意味着仅凭管理会计就能够解决一切问题 ● 必须思考如何让管理会计与组织的其他要素——人事制度、IT 系统、组织文化等——产生相乘效果 ● 3、被众多企业的 KPI 采用的财务指标

　● 在财务报表中比较常用做 KPI 的指标

　● 在财务会计的财务报表中，也有很多数字可以作为 KPI 应用在做决定和评价上 ● 要想更好地理解管理会计，需要了解财务会计相关的一些基本术语 ● 首先是财务报表中经常使用的数值以及相应的比率 ● 这些数据作为 KPI 所表示的内容大体上可以分为“综合力”“收益性”“效率性”“安全性”“成长性”五个方面 ● KPI 经常使用的财务报表的数值-图

　● 表示综合力的指标

　● 表示的是整个公司的收益能力 ● 对于管理会计来说，与“ROA”和“ROE”这些表示整个公司的数字相比，更加重视“销售额利润率”“存货周转率”等表示现场运营的数字 ● 从这个意义上来说，这两个数字被直接应用于管理会计之中的机会或许比较少 ● 但“ROA”和“ROE”不但是对财务会计来说非常重要的数字，而且是每一位商业人士必须理解的指标 ● ROA（资产收益率）=息税前利润÷总资产 ● 用来表示公司拥有的总资产的使用效率，销售额以及获取利润的数字。是对经营者进行评价时的代表性数字之一 ● ROE（净资产收益率）=净利润÷净资产 ● 用来表示净资产（股东出资与过去累积利润的合计）取得多少利润的数字。因为与股价息息相关，所以是经营者和股东非常重视的指标 ● 表示收益性的指标

　● 是用来考察公司盈利能力的指标 ● 与表示综合实力的 KPI 相比，这是更贴近现场的指标，对于部长、科长等经理级别的人来说非常重要

　● 这些 KPI 经常被应用于事业部门、项目以及产品上 ● 测定期间也不像财务报表那样一年四次，而是每月、每周甚至有时候每天都会进行测定，将每个商业活动取得多少利益以非常详细的形式“可视化” ● 其中最为重要的是“销售额总利润（率）”和“（销售额）营业利润（率）”两个 ● “（销售额）经常利润（率）”由于存在金融收支等经理级别无法控制的部分，所以作为 KPI 经常遭到忽视 ● 销售额 ● 本业的利润。没有金钱收入就称不上商业活动，所以经营者和事业负责人首先关注的就是这个数字 ● 对于现场的销售负责人来说这也是非常重要的数字 ● 销售额总利润（毛利润）/销售额总利润率（毛利率）=销售额总利润÷销售额 ● 用从销售额中减去生产成本和原材料费用后与销售额之间的比率，来表示产品和服务获得了多少附加价值 ● 这是表示产品与事业竞争力的数字，产品经理以上的管理层都很重视这一数字 ● 因为这个指标经常用百分率的形式表示，因此很容易看出与竞争对手之间的差距 ● 营业利润/销售额营业利润率=营业利润÷销售额 ● 本业得到的利润减去销售成本和一般管理费后与销售额之间的比率 ● 很多经营者和事业负责人都很重视这一数字。数额和比率都很重要 ● 经常利润/销售额经常利润率 ● 营业利益中加上金融收支等内容的数字 ● 一般来说在部长以下级别的人因为与公司的财务活动没有直接关系，所以对营业利润（率）并不关注，但日本的经营者往往对这个数字十分重视 ● 表示效率性的指标

　● 商业活动中的效率性，指的是用尽可能少的资金提高尽可能多的销售额的经营活动 ● 比如同样拥有一亿日元资产的企业，每个月取得 1000 万日元的销售额和每个月 5000万日元的销售额相比，后者就是具有 5 倍效率性的经营活动 ● 比如丰田汽车，拥有一套被称为及时生产技术（Just In Time system）的独特方法 ● 通过只在必要的时候调用必要的原材料和零件，来尽可能减少无用的库存，减少被库存资产所束缚的资金，使资金能够得到更有效的利用 ● 这就是提高效率性的方法。

　● 像这样用来测定效率性的 KPI 包括以下四个 ● 总资产周转率=销售额÷总资产

　● 用来表示企业的资产在提高销售额上的使用效率。经营层对这一数值很感兴趣 ● 应收账款周转率=销售额÷应收账款 ● 用来表示货款回收率的指标。与资金周转息息相关 ● 不只经营层，就连现场的销售经理对这个数字也非常敏感 ● 存货周转率=销售成本÷存货 ● 用来表示库存管理效率性的数字 ● 只要是拥有库存的商业活动，其事业负责人都应该关注这个数字 ● 库存积压会给资金周转造成极大的影响（无法投入资金进行生产，无法回收现金等），因此应该尽量将库存控制在最小限度并且加快销售速度 ● 应付账款周转率=销售成本÷应付账款 ● 用来表示公司的采购债务偿还效率性的数字，采购负责人非常重视这一数字。

　● 应收账款+存货-应付账款”计算出来的数值被称为营运资本（working capital），是金融领域非常重视的数字 ● 因为这个数字越大，需要筹集的资金就越多。所以管理会计有时候也会将这个数字作为KPI 来使用 ● 表示安全性的指标

　● 企业的安全性，指的是还有多少剩余周转资金，有多少因为资金链断裂导致破产的风险。

　● 这个数值与经营者和财务部门之外的人关系不大，销售部门为了获取交易对象的信任可能会用到这个指标，但对普通的商界人士来说并不需要过度关注这个指标 ● 净资产比率=净资产÷（负债+净资产）

　● 净资产在总资产中的比率。用来表示财务健康性的指标，经营者和财务负责人很重视 ● 如果这个数字过高，说明没有充分利用负债（贷款），所以这个数字并不是越高越好 ● 流动比率=流动资产÷流动负债 ● 用来表示公司短期支付能力的数字。经营者和财务负责人比较重视 ● 速动比率=速动资产÷流动负债 ● 表示现金存款、应收票据、应收账款、有价证券等容易变现的资产，能够覆盖多少流动负债。经营者和财务负责人比较重视 ● 资金流动性=现金存款+短期拥有的有价证券 ● 资金流动性比率=（现金存款+短期拥有的有价证券）÷（销售额÷365）

　● 这个指标表示的是手头拥有多少可以自由使用的流动资金，可以是资金余额，也可以是资金余额除以一天销售额之后计算出的比率 ● 经营者和财务负责人比较重视（尤其是在业绩和资金周转不佳时）

　● 利息保障倍数=（营业利益+金融收益）÷支付利息 ● 用来表示营业利益和金融收益比需要支付的利息高出多少的数字，这个比率越高意味着财务越健康 ● 经营者和财务负责人比较重视（尤其是在业绩和资金周转不佳时）

　● 表示成长性的指标

　● 企业的目的是追求持续性的利益，因此企业的成长尤为重要 ● 特别是对于初创企业来说，与眼前的利益相比，更应该重视将来的成长性 ● 如果企业能够顺利成长，就可以选择积极的攻势战略，员工们的工作积极性也会得到提高使公司内部活性化 ● 从这个意义上来说，测定成长性的 KPI 是非常重要的 ● 销售额增长率=销售额增加额÷基准时点的销售额 ● 用来表示公司成长性的最基本的指标 ● 对于成长期的企业和事业来说，这是比收益性更重要的数字 ● 是从经营者到现场经理，所有层级都非常重视的数字。

　● 总资产增长率=总资产增加额÷基准时点的总资产余额 ● 用来表示公司的财产规模取得多少增长的数字 ● 但需要注意的是，即便财产规模增加，但如果不能与销售额和利益挂钩的话则毫无意义 ● 所以与销售额成长率相比，这个指标不太受人重视。

　● 还有一个指标，虽然不在资产负债表上但却应该保持关注，那就是对公司来说非常重要的资产——“员工” ● 如果员工数量激增，结果对员工的培养和理念渗透没有及时到位，那么就有可能导致公司的运营出现问题 ● 财务报表之外经常使用的 KPI

　● 与财务报表的指标不同，这些 KPI 绝大多数都是金钱以外的数字 ● 市场占有率 ● 用来表示自己公司的产品和服务在市场中的地位 ● 特别是在规模型的商业活动和网络商业活动中非常重要 ● 这是从经营者、事业负责人到生产经理，所有层级的人都非常重视的数字 ● 顾客满意度（CS）

　● 这个数字提高，回头率、顾客宣传、顾客单价都会增加 ● 甚至有一种说法认为“提高 CS 是最有效率的市场活动” ● 这是从经营者、事业负责人到生产经理，所有层级的人都非常重视的数字

　● 消费者占有率 ● 消费者对该产品与服务的支出中，自己公司的产品与服务所占有的比率 ● 一般来说，提高这个数字可以降低交易成本，提高顾客服务的收益性 ● 这是市场和销售负责人非常重视的数字。

　● 单一用户数（UU）

　● 用来表示访问网站和特定网页的人数的指标 ● 由于很多 IT 商业活动的收益模式都是从增加用户数开始的，因此对 UU 非常重视 ● IT 企业的经营者和市场负责人都很重视这个数字 ● ARPU（每用户平均收入：Average Revenue Per User）

　● 用来表示每多一位顾客增加多少收益的指标 ● 移动通信和 IT 商业活动中比较重视这个数字，特别是事业负责人和市场负责人非常重视 ● 开工率 ● 用来表示机械、装置、人员、设备等工作程度的数字 ● 不管生产行业还是服务行业，特别是固定费比较高的商业活动，都非常重视这个数字 ● 对经营者、事业负责人、现场负责人等非常重要。

　● 残次品率 ● 制造业非常重视的指标 ● 这个数字过高会影响企业的竞争力 ● 经营者、生产负责人、工厂负责人对这个数字非常重视 ● 按时交货率 ● 制造业和配送业比较重视的指标 ● 如果这...