F19-周士量-班组建设与班组长管理实战讲义

　F19- - 周士量- - 班组建设与班组长管理实战

　第一讲

　班组文化与班组建设

　1.前言 2.班组文化 3.班组建设

　 第二讲

　班组长的角色认知

　1.班组长的管理水平现状 2.班组长的地位和作用 3.班组长的职责与权限 4.班组长的素质与技能

　 第三讲

　班组生产管理（上）

　1．班前计划(一) 2. 班前计划(二)

　 第四讲

　班组生产管理（下）

　1.班中控制 2.班后总结

　 第五讲

　班组质量管理

　1.员工质量意识再造 2.质量实现"三大控制" 3.品管“三招半”

　 第六讲

　班组物料管理

　1.物料分类 2.在制品管理 3.班组与库存管理

　 第七讲

　班组技术与工艺管理

　1.技术管理—标准化建立与完善 2.工艺管理—工艺应用与实施

　 第八讲

　班组设备与工具管理

　1.班组设备的日常三级保养 2.班组日常工具管理 3.全面生产保全（TPM）

　 第九讲

　班组人员管理

　1.二八原则与 ABC 员工分析法 2.刚柔并济管理员工 3.根据性格类型进行管理

　第十讲

　班组成本管理与经济核算

　1.要不得的成本意识 2.消除班组内的七大浪费 3.班组成本降低 4.经济核算透明化与可量化

　 第十一讲

　班组现场管理与 6S

　1.班组现场混乱的根源 2.现场混乱所产生的浪费 3.5S 的来源与 6S 的管理

　 第十二讲

　班组长的领导艺术

　1.了解上级与下级的期望 2.以德服人

　以才易人

　 第一讲

　班组文化与班组建设

　近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。那么什么是执行力呢？企业员工要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。

　 班组文化的内容

　 1. 班组文化的重要组成

　班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。

　 执行力 执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。

　 员工敬业精神 在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。

　 2. 班组文化的升级之路

　 为老板打工的文化 员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。

　 【案例】〔老板监视器〕 在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。

　这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。

　 为自己工作的文化 要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。

　 【案例】〔看板管理〕 国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。中午 12 点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是 A 类员工，他们是 B 类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。我争取下午做得比他们更好。

　这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。

　 为企业和团队做事的文化

　企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。

　 为信仰而战的文化

　给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。

　 【案例一】〔信仰成就英雄〕

　在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的梦想，因为他们追求的是信仰。刘胡兰，一个 13 岁的小女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得伟大，死得光荣，临牺牲之前仍高呼共产主义一定会实现的口号。生命诚可贵，但是还有比生命更伟大、更宝贵的东西，那就是信仰。杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最后牺牲了。日本关东军司令觉得奇怪，杨靖宇将军这七天七夜吃的是什么东西呀？他们把他的肚子剖开，发现肚子里都是些没有消化的树皮以及永远都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他还不投降。日军后来厚葬了杨靖宇将军，这就是信仰的魅力，是英雄的灵魂震慑了侵略者，甚至让他们感动！

　 【案例二】〔敖包相会——信仰的魅力〕

　《敖包相会》这首歌曾经传遍大江南北。“敖包”的汉语解释是“堆”，就是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面可以住人。但是这个“堆”是没有人管理的。草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿望都能实现。所以人们每次去草原的时候，就一定会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这就是信仰的魅力。

　上述案例给人们的启示就是，企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。

　 班组建设的技巧

　 班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。

　1. 组织建设

　班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：

　 首先，要确立班组长的领导地位  其次，要根据生产六大要素进行组织建设 ① 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息 ② 设置班组六大员  班组长：懂管理、懂技术  质量检验员：进行过程抽检和巡检工作  核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况  设备管理员：管理设备  材料管理员：收发料管理  生活卫生员：负责员工的生活和纪律

　 2. 制度建设

　班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:  晨会制度  月初计划制度  月中控制制度  月末总结制度  交接班制度  巡回检查制度  岗位练兵制度  安全文明生产制度  班组经济责任制

　【自检 1-1】

　 请简述如何进行班组建设。

　 见参考答案 1－1

　第二讲 班组长的角色认知

　 21 世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。作为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。

　 班组长的管理水平现状

　 目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型：

　 1. 生产技术型

　生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。

　 2. 盲目执行型

　盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。

　 3. 大扫把型

　大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。

　 4. 劳动模范型

　劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。

　 5. 哥们义气型

　哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。

　 【案例】〔班组长都“牺牲”了！〕 把军队组织和企业组织进行比较分析会发现，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长或营长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的就是部队的班长，员工对应的是士兵。如果一个士兵在战场上抱着冲锋枪说：“师长，你看怎么打？”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，直接到车间对员工下命令，这也就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。

　上面这个案例说明，企业要面临新的挑战和抉择，就必须改变班组长的管理现状。

　 班组长的地位和作用

　 要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。

　 1. 班组长的企业角色

　

　企业人才的层次划分 ① 经营层  地位：金领，总经理。

　 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。

　② 管理层  地位：白领，部门经理。

　 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。

　③ 督导层  地位：灰领，班组长。

　 作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。

　④ 执行层  地位：蓝领，员工。

　 作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。

　

　班组长的企业角色 从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力量。企业的质量、成本和交货期都是靠班组长带动大家来实现的。

　 2. 班组长的功能定位

　

　承上启下的作用 班组长影响着决策的实施，既是领导与员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。

　

　小总经理的作用 班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。

　 3. 班组长的产生方法

　在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：

　

　行政任命 行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。

　

　工厂招聘 工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。

　

　员工推举 员工推举的班组长，力度很弱。

　这三种方法各有利弊，这就需要企业根据自身情况进行掌控和选择。

　 4. 班组长的重要作用

　班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。

　 班组长的职责与权限

　 1. 班组长的职责

　班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。班组长综合素质的高低，决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责如下：

　

　事务管理 

　生产管理 

　辅助上级

　 2. 班组长的权限

　

　绝对的指挥权和管理权 

　员工的调配权 

　完善制度权 

　员工奖惩建议与分配权 

　推举员工权

　 【案例】〔怕犯错误的主管〕 企业中有一些主管怕犯错误，更怕承担责任，因此常常不敢用权。这种人每天上班都担心今天会出错，更担心出错以后会被老板骂。其实这种人只有五成能力，却叫他提心吊胆去做需八成能力的工作，这样他必然会感觉压力非常大，人也会非常痛苦。

　一个管理者，最重要的能力就是如何去支配他的权力。在人力资源管理中，要提倡把合适的人放在合

　适的工作岗位上。

　 班组长的素质与技能

　 1. 班组长的素质要求

　班组长要具备如下素质：

　

　专业能力 

　解决问题的能力 

　组织能力 

　交流交际的能力 

　倾听的能力 

　幽默的能力 

　激励的能力 

　指导员工的能力 

　培养能力 

　自我约束的能力 

　概念化能力

　 2. 班组长的技能要求

　

　了解新老设备 

　了解新老技术 

　了解新老工艺 

　了解新老产品

　 【自检 2-1】

　单项选择题: 1、下列关于班组长的地位表述正确的是: A 班组长处于经营层,是金领； B 班组长处于管理层,是白领； C 班组长处于督导层,是灰领； D 班组长处于执行层,是蓝领。

　2、班组长要了解以下哪些技能：

　A 需要了解新老设备； B 需要了解新老技术； C 需要了解新老工艺； D 以上都正确。

　见参考答案 2－1

　第三讲 班组生产管理（上）

　 班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前计划的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。

　 班前计划

　 1. 班组长在生产准备中的任务

　

　分解日程计划并制定生产计划 ① 计划内时间和计划外时间的安排 在制定生产计划的时候,要按 8 个小时计算。超过 8 小时的时间，为计划外时间，如果工作 14 个小时，那么计划外时间就是 6 个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。

　② 生产计划的分解 生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为 A、

　B、C、D 类：

　 A 类客户 A 类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。

　 B 类客户 B 类客户比 A 类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。

　 C 类客户 C 类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。

　 D 类客户 D 类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。

　通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。有资格让员工加班的只有 A 类客户和 B 类客户，C 类客户可以少做，而 D 类客户则不用去做。

　 【案例】〔“暗无天日”的员工〕 某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满 30 天，每天做 13 个小时，可是他们的产品合格率只有 71.6％，这是很危险的。管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。

　后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今天做一些，再放在后天做一些，挤一天让员工休息，条件是今天晚上要做好一点，要不然，明天继续上班。从车间主任宣布休息之刻开始，该企业的产品合格率瞬间提升至 95％。

　通过这个案例可以看到，质量是从心而来的。机器还要加油，何况是人？决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草！所以在制定分解计划的时候，要考虑到员工的负载能力，按 8 小时计算，所有的超过 8 小时的时间都叫做计划外时间。计划外时间留给谁呢？留给为 A、B 类客户加班，以此保证企业的健康运作。

　

　细化作业指导书 ① 员工执行力差的原因 为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。

　② 量化管理 作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。

　 【案例】〔麦当劳的量化管理〕 麦当劳的培训师告诉员工说：“你到洗手间，请注意 14 个动作，从解皮带开始到你出来，需要 14 个标准动作，这叫量化。”时间久了，麦当劳的员工习惯成自然，每天保持着标准动作，客人去洗手间，通过员工的动作就能感受到麦当劳专业的品质和服务，因为员工要从每一秒、每一分去做起。

　班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。

　

　培训员工 作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。

　

　预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 

　生产所需设备、仪器、工装的安装、调试 

　人员岗位的安排和产能设定 

　物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

　 2. 班前交接管理

　

　两不离开原则 ① “班后会议”未开完不离开车间 ② 事故分析会议未开完不离开车间 

　交班管理 ① 遵守三不交原则  接班者未到岗位不交班

　 接班者没签字不交班  事故没有处理完不交班 ② 交班管理  一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除  检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘  认真做好原始记录  搞好工作场地卫生清洁  接班者到岗后，交班人员应说清楚 

　接班管理 ① 遵守三不接原则  岗位检查不合格不接班  事故没有处理完不接班  交班者不在不接班 ② 接班管理  接班人员必须提前 30 分钟到岗  到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况  提前 15 分钟召开班前会  没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字  接班者到岗后，交班人员要说明情况

　 3. 班前会管理

　

　交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加 

　与会人员穿戴整齐 

　提前 15 分钟点名 

　交班值班班长介绍上班的情况 

　各岗位汇报班前检查情况 

　接班班长安排工作 

　车间领导具体指示

　 4. 生产派工

　

　生产派工的概念 生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。

　

　生产派工的重要方式：使用派工单 ① 加工路线单 加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。

　② 单工序工票 单工序工票是指某一个工序使用的工票。

　 一般适用非常复杂、流程非常多的工序 比如今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。

　 卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉 ③ 传票卡 传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。

　 5.“ 机动部队” 与“ 职务代理人制度”

　为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理

　人制度”。

　

　班组内建立 2～3 人的“机动部队” 

　建立职务代理人制度 职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。

　 【自检 3-1】

　请简述班组长在生产准备中的任务。

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　 见参考答案 3－1

　 第四讲 班组生产管理（下）

　 班中控制

　 1. 班组长在作业过程中应把握的内容

　

　生产作业计划是否明确合理 

　计划调整对人员、设备及其他方面的影响 

　人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气 

　员工的工作技能（交叉式多能型）

　

　缺料、设备故障等引起的停产时间 

　不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理 

　零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全 

　生产是否正常，能否完成生产计划 

　是否有加班事宜 

　工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处

　 2. 发挥班组“六大员”的作用

　

　班组“六大员”的组成 ①生产技术员 ②质量检验员 ③核算统计员 ④设备安全员 ⑤生活卫生员 ⑥材料管理员 

　班组“六大员”的功能 在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午 4 点钟发货，但是在 3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。

　 3. 进度控制与横向协调

　

　进度协调 

　设备协调 

　材料协调 

　任务协调 

　人员协调 

　工艺协调

　

　品质协调 

　时间协调 

　产品协调

　 班后总结

　 1. 订单完成后的总结

　

　班长主持 

　班组“六大员”介绍 ①人员投入 ②工资投入 ③材料成本 ④品质问题 ⑤工艺问题 ⑥人均日产 ⑦合格率

　 2. 班后会管理

　

　交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加 

　岗位交班后准时召开班后会 

　各岗位人员介绍本班情况 

　值班班长进行综合发言 

　车间主管具体指示

　 【案例一】〔自我检讨与成果发布〕 在海尔的车间班组，有一个地方叫 6S 大脚丫。海尔的班组每天开三会,早上叫晨会，中午叫午会，这个午会是总结上午工作，做下午工作的安排，承上启下，使工作不中断。班前，班中，班后，在生产管理中非常重要。在下午 5 点钟的时候，召开 6S 成果发布会。一个台子，每一个出口都有人，十几个员工中，谁的 6S 做得最好，就由谁站出来向大家发布做好 6S 的体会。

　本来这个会在三年前不叫发布会，叫检讨会，为什么改成发布会了呢？因为有老外来海尔做工，领班是中国人，开会时,领班问这些老外，你们今天谁 6S 做得最好?做得最差的来检讨。老外说他不往台上站，为什么？老外说那是侵犯人权，东西方文化发生碰撞了，他认为站在上面是侵犯人权的。所以后来就改了。

　 【案例二】〔提前下班排队等待打卡的员工〕 某家企业下午下班的时间是 5 点，在 4 点 50 分的时候员工们已经排在大门前等候打卡了。这个班组的员工没有敬业精神，怎么解决呢？其实开班后会就能解决这个问题了，因为员工的目标很简单，做完工作就要打卡，他的目标是直线的。但是如果用 10 分钟时间开一个班后会总结一下一天的工作就可以解决提前打卡的问题了。给员工的感觉是我下完班以后就开会，正好 10 分钟，也不会耽误什么事情。

　 【自检 3-2】

　简述班组长在作业过程中应把握的内容。

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　 第五讲 班组质量管理

　 本讲着重介绍班组质量管理，包括员工质量意识再造，提倡员工第一次就做对，在质量管理过程中要实现进料控制、过程控制和成品控制的三大控制以及班组中实现的“三招半”。

　 员工质量意识再造

　 1. 检验员不被理解

　

　中日企业员工的质量意识对比 ① 中国员工的质量意识 中国有许多企业员工的质量意识非常淡薄。所以有人说中国员工只能做产品，而不能保证产品质量。

　 【案例】〔“你晚上小心点！”〕 中国企业中有质量检验员，他们的工作并不被员工所理解。某企业因订单太多，车间主任要求赶快发货，检验发货以后再说，客户投诉以后再说。在这种情况下，员工对返工绝对不理解！检验员到某工序去检验员工产品，发现不良产品让员工返工，没有想到，员工居然指着检验员说：“你晚上小心点！” 返工意味着重复劳动，员工工资在减少，他恨检验员，他认为产品是给检验员做的，这就是目前我国企业中一些员工的质量意识。

　② 日本员工的质量意识 同样一件事情，看看日本员工是如何处理的。

　检验员到某工序去检验员工产品的时候，如果发现不良产品，他们不吭声，从兜里掏出一张黄色的卡片，黄色的卡片就是黄牌，在卡片上做详细的描述：在某个工序，发现什么不良产品，应该如何进行整改，一、二、三、四、五……整改的意见都写在上面，扔在工作台上转身就走了。日本员工发现检验员来了，并且出示了黄牌，这个员工拿起这个黄牌朝着走去的检验员的背后，深深地鞠一躬，并且说：“谢谢，谢谢你帮我发现了问题，谢谢你帮我提出了改善的意见，谢谢你。” 同样的一件事情，一个是“你晚上小心点”，一个是道声“谢谢”。天壤之别，这就是员工质量意识的差别。

　

　质量意识的重要性 质量是企业的生命线，是打开市场大门的钥匙，是征服市场的法宝。如果员工没有很好的质量意识，他是不能做出好的产品的。产品是生产出来的，而不是检验出来的。所以员工要关注质量，要提高员工的质量意识。

　 【案例】〔从“严禁车间大小便”到“白手套”〕 21 年前，张瑞敏担任青岛日用品厂厂长，他上班第一天到车间转了一圈，回来安排办公室主任在车间里挂了一块牌子，“严禁员工在车间随地大小便”，这就是当年的海尔前身。

　14 年以后，日本有个财团想到中国来投资。日本人非常精明，他不主动投资，因为主动投资风险非常大，他要找一家进行合作，合作是 21 世纪最成功的一种方法。但是要找一个联盟合作对象就必须是与他们接轨的，后来通过介绍说青岛的海尔不错，于是日企总裁就带了二十多名日本人来到了青岛海尔。日本人认为，一个企业管理得好与差，看三个地方就知道了，第一是洗手间，第二是仓库，第三是生产现场。日本人来到海尔的工作现场后纷纷竖起了大拇指：“哇，员工素质真高啊，效率真高！”日本人轻易不表扬别人，他能竖起大拇指赞叹的话，说明海尔在生产管理上的确有过人之处。但是日本人不甘心，他一定要找出海尔员工的一些弱点，其中一个日本人趁大家没有注意到他的时候，从兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往设备的死角擦了一把，没看就装到了兜里。他想，这个手套肯定是黑的，如果手套是黑的话，在谈判过程中击败他们的证据就有了。他告诉他的同事尽管谈，放开谈，我有证据在口袋里装着。他来到谈判室在拿出手套的那一瞬间，他震惊了，因为手套仍然是白的！日本员工做不到的，海尔的员工做到了。这时刚好赶上海尔资金紧张，日本人放心投入的资金解决了海尔的燃眉之急。

　这就是海尔员工的自我行为，它是让人骄傲的。员工的质量意识增强了，可以解救一个企业，可以促进企业的发展。

　 2. 产品是生产出来的，让员 工第一次就要做对

　员工质量意识再造，是企业急待解决的课题，加强员工的产品质量意识，应该做到：

　

　教会员工要改变工作环境 

　班组长必须每天强调质量 

　大家要理解检验员的工作 检验员在企业中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，但检验员的存在，会让员工提示自己，我做不良产品被检验员发现，就要返工。

　

　向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。

　 质量实现三大控制

　员工要了解质量管理的三大控制，即进料控制、过程控制、成品控制。

　 1. 进料控制—— 来料检验（ IQC ）

　进料控制涉及到企业的供应商。要搞好质量管理不仅要做好企业内部的质量管理，同时要做好供应商的质量管理，就是说要形成供应链的管理，要培育供应商，让他的员工也提高质量意识。

　 【案例】〔加工商的素质〕 温州某企业是给重庆一些摩托车厂家配套做制动器碟刹的，该企业有一个做摩托车手柄的加工商。这个加工商第一天送来 3000 个手柄，经检验员全检，发现这 3000 个手柄均属不良产品。质检员在上面做好记号，3000 个手柄原封不动地退了回去，继续催料。第二天送来 2000 个手柄，经检验比昨天强多了，收下来后，继续催料，由于催得比较急，第一天退回去的 3000 个手柄，原封不动地又发回来了。检验员报给总经理，总经理拍桌子了：“这个小老板太不像话了，如果我的检验员不负责任，这样的手柄流入生产线，将来做出来的摩托车不仅是不良产品，甚至会造成生命危险。”于是总经理便亲自去找那个小老板，一下车小老板打招呼说：“表哥来了！”原来总经理和这个小老板是亲表兄弟。小老板说：“退给我该我倒霉，如果不退，表哥你倒霉。”总经理去他们车间看看，条件很糟糕，窗户玻璃都掉了半个，员工像南非人，抛光电镀搞得一身都是黑色。这个小老板连 ISO9000 质量保证体系都不知道。这就是供应商的素质。

　面对这样的加工商，进料检验必须要严格控制。

　 2. 过程控制—— 过程检验（ IPQC ）

　材料进入生产线以后，叫过程控制，这个时候班组就要负责了。

　 3. 成品控制—— 最终检验（ FQC ）

　班组要对成品控制进行严格把关。

　 品管的“三招半”

　 在企业里，对产品要经过四次质量检验，这些检验被称为“三招半”。

　 1. 第一招：作业人员自主检验

　即员工自检。通过这种形式打破员工的惯性思维，即只注重产量而无视质量的思维横式。在企业里，要做到产量和质量互动。

　 2. 第二招：上下道工序员互检

　上下道工序之间也要进行员工之间的互检，即上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验。

　 【案例】〔上下游工序员互检〕 某企业有两条质量管理原则：

　第一个原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果被第二道工序检测出存在不良产品，比如提供 10 个产品，被第二道工序检出来 9 个是合格的，1 个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何级数递增的。

　第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存在的不良产品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罚第二道工序的钱，并奖给第一道工序，鼓励第一道工序继续做不良产品给它。第二道工序员工会想：“你这次拿我的钱，下次我就更严格地检查你，要被我抓住，我还要用这种方式重罚你！”这种互相监督的目的是为了保证产品的质量。

　 3. 第三招：质量检验员抽检

　质量检验员每天都泡在现场不断地对产品进行抽检。

　 4. 最后半招：班组长巡回检验

　半招就是班组长巡回检验，每天班组长都在车间里来回转，发现问题及时纠正。以上就是品管的“三招半”。

　【自检 4-1】

　如何理解品管过程中的“三招半”？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

　 见参考答案 4－1

　第六讲 班组物料管理

　 物料分类

　 1.A 、B B 、C C 物料分类

　

　二八原则 经济和社会学家帕累托在进行社会财富分布理论研究时发现，少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而大多数人却只占有少量的财富，他们之间的比例大概是二比八，被称为二八原则。

　 A、B、C 管理分析法 人们发现二八原则的规律广泛存在于社会各个领域，如生产与作业管理中的库存管理、设备管理、质量控制以及成本控制等，因此就诞生了 A、B、C 管理分析法。通过 A、B、C分析法可以让企业知道客户的性质，A 类客户订单比较大，是主要的订单来源，款不用催；B 类客户单子小一点，但款什么时候催，他就什么时候给；C 类客户单小量少，款要催一次、两次、三次、甚至更多次才给你。同样员工也可以通过 A、B、C 分析法进行分类，每天的工作也能通过 A、B、C 分析法进行分类。

　 A、B、C 物料分类 首先要明确这些物料的重要程度。要知道物料的构成及其在企业中的价值。然后才能运用 A、B、C 方法来进行分类：

　① A 类物料 A 类物料是指金额占物料总额的 70%，种类占总物料种类 10%的，重要的原辅材料。

　② B 类物料 B 类物料指金额占总物料金额的 20%，种类占物料种类的 20%，相对持平的物料。

　③ C 类物料 C 类物料金额占总物料金额的 10%，种类占总物料种类的 70%。

　通过分类，就能够清楚物料的价值。

　 2. 物料编码

　

　物料编码的概念 要对班组的物料进行管理，首先要进行分类，同时也要对物料进行编码，建立一个身份证号码，这给企业深入地进行网络化建设和信息化建设提供了保证，被称为 ERP，同时建议在企业建立 MRP，以此为物料需求计划提供保证，因为在网络化中需要使用编码。

　

　物料编码的方法 ① 编码方法是在分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上再分规格和型号，像人的身份证一样分区域和年龄等。

　② 类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成，即大类代码加中类代码、再加小类代码和规格代码等等。

　

　物料清单的制定 企业中要制定 BCML 物料清单，比如像汽车发动机的构成会细化到两颗螺丝钉、三颗垫片这种程度，这个制度的建立将为企业进行网络化建设、信息化建设提供保证。

　 在制品管理

　1. 在制品流动管理

　

　在制品的基本概念 在制品是指投入车间的原材料、毛胚、半成品、外购件以及处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输，但尚未办理入库手续的产品。

　

　在制品的流动管理 ① 在制品流动管理的目标：零库存管理 ② 半成品仓库的产生 半成品仓库是这样产生的，比如某产品的第一道工序操作过快，仅用时 18 分钟，而第二道工序运行过慢，用掉了 36 分钟，这时就出现了第一道工序产品的短暂堆积，这就是所说的半成品仓库。

　③ 仓库是“万恶之源” 库存是万恶之源，库存是不增值的，所以企业在不断地追求一个最高的境界即零库存管理。零库存管理就是没有仓库的企业管理。

　 2. 在制品盘点

　

　盘点种类 ① 年度盘点 ② 季度盘点 ③ 月度盘点 ④ 日常盘点 

　生产线盘点 生产线盘点包括不良品、在制品、损耗料、不良料、断码料、节余料、半成品、完成品的盘点，这是每天下班之前都必须进行一次的。

　 班组与库存管理

　 1. 仓库“ 黑洞”

　

　库存时代到订单时代 ① 存货生产时代，企业想做多少就做多少，今天做不完，明天再做，做多了不怕，放在仓库里，所以就出现了存货生产。

　② 今天是订单生产时代，客户对企业提出要多少，你就做多少；什么时候要，就什么时候做。

　

　仓库黑洞

　 【案例一】〔老板的困惑〕 某企业家一年做得很辛苦，自我感觉一年下来应该大鱼满仓了，应该赚好多钱，但是到年底的时候打开账本一看，没钱，哪去了？交给仓库了，这就形成仓库黑洞。黑洞在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时期所产生的，它比地球大 21 亿倍，如果地球要靠近的话，像人吃面条一样，被吞进去都没有感觉。

　把“黑洞”拿来作为研究仓库的例子其实很恰当，因为你的企业仓库越大，企业就越危险。

　 【案例二】〔五年多的物料〕 某企业仓库物料架上的物料都是灰尘，仓管员说这种物料在仓库里已经放了五年多了，它的资格比员工还老，退给供应商也不会要，都变成仓库中的废料了。

　所以在企业中，说仓管员每天工作 8 小时，其中 4 小时是管不要的东西，呆废料长期放在企业的仓库里，这种说法一点也不过分。

　 2. 仓管员的“ 收- - 管- - 发”

　企业中企业主和一些管理者对仓库认识不够，还有一些仓管员的素质很差。

　 【案例一】〔仓管员素质〕 某企业仓管员是个女孩，她是老板的表妹。别人问她每天在仓库里干什么工作，她说她每天在仓库里收票。

　她把领料单说成收票，这就是仓管员的素质。

　仓管员每天都要做“收”、“管”、“发”的工作：

　

　收 

　管 ① 账、卡、物 ② 盘点 ③ 呆废料的处理 

　发

　 3. 呆废料的处理

　

　呆料：指能用，但放得很久的物料 

　废料：指不能用的物料 面对呆料和废料，最好的预防措施就是设置呆废料的“报警”系统。

　 【自检 5-1】

　简述物料分类的原则和方法。

　____________________________________________ ____________________________________________

　 见参考答案 5－1

　第七讲

　班组技术与工艺管理

　 本讲着重讲解技术管理中标准化建立与完善和工艺管理中的工艺应用与实施方面的内容。

　 技术管理——标准化建立与完善

　 在企业中，员工是依据技术标准来进行工作的。在课程开讲之前先给大家介绍一个有趣的案例。

　 【案例】〔“自绝于技术”的工厂—模仿式水平〕 某企业现有员工 800 人，但是产品合格率非常低，仅仅达到 61.6％。因此在该厂流传着一句话，叫：“10 天备料，10 天生产，10 天销售。”从这句话可以看出，这个企业根本就没有技术部门，也没有工程师，更没有技术部。企业出现的毛病在于员工没有标准，没有依据，纯粹是模仿。

　 现在开始介绍制造现场工作标准的三大内容：

　 1. 制造现场工作标准的制定

　

　机台操作规范 ①各部名称及结构 ②开机前准备 ③开机顺序 ④关机顺序 ⑤故障排除要领 ⑥保养维修要点 

　检验作业规范 ①使用场合 ②使用机器 ③样品抽取方法 ④检验进行步骤

　⑤合格判定基准 ⑥检验的处理 ⑦安全注意事项

　 2. 制造现场工作标准的教育

　

　机台操作规范训练 

　检验作业规范训练 

　制程作业指导书训练 

　制程检验标准训练

　 3. 制造现场工作标准的应用

　

　机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近 

　将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置 

　限度样品由品管单位承认后悬挂

　 工艺管理——工艺应用与实施

　 1. 工艺和工艺管理

　

　产品图纸的工艺分析和审查 

　选择制定工艺方案 

　编制工艺规程及其他工艺文件 

　工艺装备的设计和制造 

　制定产品的材料和工时定额 

　新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广 

　进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律 

　新产品试制的管理

　 2. 工艺标准

　

　产品图纸 

　工艺操作规程 

　检测规范 

　工艺操作卡 

　工艺指示单 

　生产技术说明书 

　划线图

　 3. 工艺规程的执行流程图示例

　 图 图 6 6- - 1

　工艺规程的执行流程图

　【自检 6-1】

　简述制造现场工作标准的三大内容。

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　 见参考答案 6－1

　 第八讲

　班组设备与 工具管理

　本讲给大家介绍班组设备与工具管理，它包括班组设备的日常三级保养和班组日常工具管理以及 TPM。

　 班组设备的日常“三级保养”

　 班组设备的日常保养分为三级，即操作人员、班组长和设备管理部门对设备的保养都负有一定的责任，下面分别加以介绍。

　 1. 一级保养由操作人员负责

　

　工作前应检查 ①将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分应清洁润滑； ②不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上； ③润滑系统是否足够； ④各部位螺丝是否松动； ⑤空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。

　

　工作中应注意 ①不得做超越设备性能范围外的工作； ②因故离开机器时应请人照看或停机； ③注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况； ④轴承或滑动部位有无发烫现象； ⑤油路系统畅通与否； ⑥注意加工物的优劣，以决定是否停机； ⑦发现不良情况，应立即报告。

　

　工作后应注意 ①取下工作物； ②清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境； ③检视设备各部位是否正常； ④工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置； ⑤滑动面擦拭干净后，添注机油防锈。

　 2. 二级保养由班组长负责

　

　督促一级保养人员并予以指导 

　特殊部位的润滑及定期换油 

　突发故障的排除及精度的调整 

　一级保养人员异常报告的处理 

　机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理 

　每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录 

　新设备的安装与试用

　 3. 三级保养由设备管理部门负责

　

　设备的整修，性能校正与改善 

　做定期保养日程，定期保养实施精度校正 

　协助二级保养人员处理他无法处理的问题 

　委托外部专家修理、保养

　 【案例】〔“势利”的机修工〕 某工厂老板最怕的人不是他老婆，而是一个机修工。工厂有一台设备，价值 400 多万元，是从德国购进的。当年就派这个员工到德国学习，这就意味着，全厂就他一个人会操作和维修这台设备。学成归来，他工作非常认真、肯干、务实。

　春节即将来临，员工们也要放假了，但是这个机修工不能回家，他一回家工厂就要停产。春节过后上班了，这个员工对老板说，他身体不舒服，要请假一天。结果全厂停产。老板把他找回来后，这个机修工说，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但从住的地方到工厂大概 9 点才到，看能不能给安排司机来接。结果老板每天亲自去接这个机修工。一个月后，这个机修工要求涨工资，要 5 万年薪。老板答应了，一个月后，他要求涨 6 万。

　人的欲望是无法满足的。其实解决这样的问题，就是要瓦解他的能力。这台设备只有他一个人会操作，怎么办？那就让更多的人会操作，他就牛不起来了！立即电传德国总厂来位专家，对设备进行售后服务，进行维修，并且去招聘一个会培训的翻译，再招聘三个、四个听话的员工，那个牛员工呢，让他去旅游休息一个月时间。等他回来以后，大家都开始上岗了。

　所以在企业中，对那些高端的设备，它的技术千万不能掌握在一个人手里，不然的话他会对企业形成致命的伤害，所以要利用多种方式，由维修部门负责对设备进行维修。

　 班组日常工具管理

　 1. 班组工具的分类

　

　“十进位”法 根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法把工具分成类、种、组、项、型等，把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。

　

　工具编号(十进位法、字母法、综合法)

　

　注册登记

　 2. 班组日常工具的管理

　

　按规定手续进行领用和借用 

　做到工具的合理保管和使用 

　建立工具的报废、报损和丢失的处理制度 

　做好工具事故的处理工作 

　对工具节约和工具改进者给予物质奖励和精神鼓励

　 TPM（全面生产保全）

　 M 1.TPM 是顺应时代的需要而发展的

　TPM 即全面生产保全，它最早源自于 PM，叫预防保全，后来到了日本，由日本进行深化而在韩国得以发扬，形成了最终的体系。

　TPM 是在 5S 基础上的企业现场管理，是最优秀的管理。5S 管理是提高人的素质的管理，而 TPM 是提高设备素质的管理，所以 TPM 在韩国被称为绿色保健管理。

　全面生产保全（TPM）追求的目标是：

　

　故障零化 

　不良零化 

　事故零化

　 M 2.TPM 的涵义

　

　设备的高效化 追求生产系统效率的极限。

　

　设备的保全系统 生产活动的保全系统化。

　

　与设备的所有相关者 一切部门，而不仅仅是生产部门。

　

　从最高领导至第一线的生产人员 

　自主的小团队活动 重复小集团活动。

　 M 3.TPM 的效果

　TPM 是提高设备综合效率的一种最好的管理方法，将来企业也要不断地导入它。

　 【自检 7-1】

　单项选择题: 班组设备的日常“三级保养”包括哪些: A 一级保养由操作人员负责 B 二级保养由班组长负责 C 三级保养由设备管理部门负责 D 以上都正确.

　 见参考答案 7－1

　 第九讲

　班组人 员管理

　这一讲给大家介绍如何对员工进行分类，以便在管理员工的时候，采取刚柔相济的方式，同时根据员工的类型进行相应的管理和激励。

　 2/8 原则与对员工的 A、B、C 分析

　如果将班组员工按照 20％和 80％的比例进行细分，会得到如下结论：

　 1.20% 员工当中的 A A 、B B 、C C 员工

　

　A 类员工：总经理、副总经理和总工程师 

　B 类员工：部门经理、车间主任、销售人员、会计 

　C 类员工：仓库员、检验员、销售人员 通过上面的分析，这 20%的员工是不能轻易流动的。

　 2.80% 员工当中的 A A 、B B 、C C 员工

　80％员工的流失以及其中 10％的流动对企业都没有伤害。

　 刚性管理与柔性管理

　 中国员工不好管理。要管理好中国员工，就要了解中国员工的品行习惯，甚至包括他的喜怒哀乐。基于这种原因，要管理好中国员工，就必须研究中国人的心态。心态决定一切，要管理好员工你必须学会了解员工，要知道他的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要管理好员工最好采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。

　 1. 刚性—— 制度化

　有效的制度加执行力叫制度化。

　 【案例】〔鲶鱼效应〕 一群鱼住在水缸里，它们在缸里不死不活的，像一个企业的员工一样，没有执行力。鱼的主人为了不让这群小鱼死掉，采取了一个办法：在缸里放条大鲶鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼当然也不笨。哇，来个大家伙，要吃我的，那些小鱼就会游起来。鲶鱼想吃小鱼，小鱼怕被吃，于是就出现了你追我赶的情况。时间久了，小鱼饿了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就强健起来了，这就叫鲶鱼效应。

　如果发现在企业中员工执行力太差，就要尝试利用鲶鱼效应。这种方法非常奏效，因为它会让一潭死水泛起涟漪。

　 2. 柔性—— 人性化

　既然有刚，就应该有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企业管理必须要先有刚后有柔，不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就永远刚不起来了，时间久了就会变成人情化，永远不会变成制度化。

　 【案例】〔老板的生日蛋糕〕 有一个福氏企业，起步阶段就三个人，现在已经发展到 800 多名员工。前年，老板觉得企业出了问题，老板不理解员工，员工不理解老板，出现了内耗。

　老板打算在十一策划一个晚会，通过这种形式来缩短老板和员工之间的距离，而且在那几天有四位员工过生日，老板买了四个生日蛋糕。

　十月一日晚上，在厂院中间的草坪上搞了一次晚会，草坪上四周围着女孩子，都是缝纫女工，都来自乡下。节目一开始搞得非常热闹，有唱歌、猜谜等等。猜谜的内容都是围绕规章制度、员工手册的内容，猜中者奖励一包洗衣粉一块肥皂，这些女孩子争争抢抢地举手热闹非凡，很好。主持人觉得时间到了，叫出十月三日出生的女孩。一个女孩子在人群当中站起来，主持人对她说，十月三日是你的生日，你知道吗？爸爸妈妈打电话没有？朋友问候没有？主持人一个个问起来，自己的生日自己也会忘的，但是你们的老板和老板娘没忘，下面请老板和老板娘给他们献蛋糕。音乐声起，放着满文军的《懂你》。四个女孩子的眼泪就流下来了...