战略规划能力考试真题

　单选题：

　1、战略治理的目的是（ C ）。

　A、增强内部治理

　B、拓展市场空间

　C、提高企业的情况适应能力

　D、包管筹划的落实

　2、我国企业对战略筹划的理解存在的误区有(

　D

　) A 认为战略是在预测未来

　 B 把战略筹划看成是一项技能 C 认为战略是决定“明天要做什么”

　 D 以上都包罗

　3、钱德勒在 1962 年出书的《战略与结构：美国产业企业历史的篇章》一书中，研究了战略与组织结构之间的干系，得出这样的结论：（ B ）。

　A、二者之间没有一定联系

　B、组织结构听从于战略 C、事业部制是实施企业战略的最佳模式

　D、战略听从于组织结构

　4、如果企业处于 SWOT 矩阵的第Ⅱ象限，那么宜采取的战略是（ B ）

　A．生长型战略 B．先稳定后生长战略 C．紧缩战略 D．多元化战略

　5、控制企业本钱的要害是( B ) A 勤俭节约

　B 优化流程和组织

　 C 大范围采购

　 D 增强治理

　6、你认为公司总经理和下层的车间主任治理职能的区别在哪里，在四个选项中选择最适当的一个（ D ）。

　A、总经理要求具有较高的看法技能，车间主任则要求较高的技能技能

　B、总经理需要做大量的筹划事情，车间主任一般不需要做筹划 C、总经理要求有较高的技能技能，而车间主任则需要更多的看法技能

　D、对总经理来说看法技能和人际技能要比技能技能更为重要。

　7、一个某打扮企业额在开发产物时对峙高质量、体现本性化色彩的原则。在营销理念上，主要是通过专卖店的方法进行销售，并且销售人员都通过专门的培训，要求他们掌握销售本领并树立为主顾办事的理念和行为准则。凭据以上信息，你认为这个品牌产物的战略是：（ B ）。

　A、总本钱领先战略 B、差别化战略 C、目标会合战略 D、多样化战略

　8、中国企业最常使用的治理方法是(

　B

　) A 战略治理

　B

　经验治理

　C

　本钱治理

　 D 知识治理

　9、企业制定竞争战略属于什么治理( A ) A

　生长战略筹划

　B 市场营销治理

　C 人力资源治理

　D 财务治理

　10、战略治理的主体是（ A ）。

　A、企业高层治理人员

　B、企业中层治理人员 C、企业下层治理人员 D、企业所有的治理者

　11、“宽大员工能够自觉地把自己的一言一行与企业代价观经常比较进行查抄，纠正偏差，发扬优点，纠正缺点，使自己的行为根本切合企业目标的要求”说明了企业文化的（ C

　）成果。

　A

　约束成果

　 B

　凝聚成果

　C

　导向成果

　 D

　协调成果

　12、企业治理的最高阶段是：（ C ）

　A、知识治理和战略治理 B、知识治理和文化治理 C、文化治理和战略治理 D、创新治理和战略治理

　13、目前我国企业对品牌认识存在的一个误区是(

　B

　) A 一个好品牌是企业巨大的财产 B 品牌就是打告白，打了告白就能树立品牌 C 中国目前市场上有许多品牌 D 品牌的延伸首先要创建在这个品牌已经扎扎实实的底子上

　14、星巴克咖啡在全球各多数会流行开来，不但仅由于它严格要求最优秀的咖啡品质，并且创建起信任和开展社区运动的代价观。这就产生了 CEO霍德华·舒尔茨所描述的“第三个场合”，即一个在事情与家庭之外的场合，它被许多人认为是生活中重要的聚会场合。这个案例给我们什么启示？（ A ）

　A、除了提供高品质的产物，一个乐成的品牌还必须提供一种奇特的代价

　B、品牌是有代价的资产 C、维持品牌的成果性代价是一项困难的任务 D、品牌是有效的认知东西，以及差别化的东西

　15、某公司总裁决定进一步采取授权行动，在公司内部推行民主治理。最近公司发文规定，在文件所列举的 20 种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需将进展情况和结果实时陈诉上级经理。对付这一摆设，你认为下述描述中哪一条最贴切?（ D ）

　A.这表明公司显著增加了一线经理的决策权 B.公司有限度地扩大了一线经理的自主决策权 C.如果无须陈诉上级经理，这种做法就是授权 D.这不是真正意义上的授权而只是一种事情落实

　16、某企业原先重大战略决策的根本历程是由各部分(如财务部、市场部、生产部、人力资源部等)独立把各自部分的情况写成陈诉送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。厥后，对此历程作了些调解，这就是：总经理收到各部分呈上的陈诉后，有选择地找些治理人员来商量，最后由自己形成决策。再厥后，总经理在收到陈诉后，就把这些陈诉交给一个有各部分人员配合参加组成的委员会，通过委员会全体成员的面劈面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是：（ Ｃ ）

　A.这种处理惩罚方法的改变对企业战略决策以及其它方面的事情没什么影响 B.这种处理惩罚方法的改变可以大大提高企业决策的效率 C.这种处理惩罚方法的改变增加了信息相同的范畴，可带来更多的成员满意感 D.这种处理惩罚方法的改变提高了企业上下信息相同的效率

　17、假定请你主持召开一个由公司有关“智囊”参加的聚会会议，讨论公司生长战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你看法差别的意见，并且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。对此你认为最好采取哪一种做法?（A）

　A.凭据情况谈谈自己对一些重要问题的看法。

　B.既然是智囊聚会会议，就应允许知无不言。

　C.实时提供资料，证明这些意见的错误。

　D.实时打断这些发言以颁发自己的意见。

　18、企业面临的境况正日益庞大多变，企业的决策越来越难以靠小我私家的智力与经验来应付了，因此现代决策应该更多地依靠：（ B ）

　A.多目标协调 B.团体智慧 C.动态筹划 D.下级意见

　19、在以下几项治理业务中，哪一项该由企业总经理亲自处理惩罚和拍板， （ C ）

　A.关于公司各部分办公电脑的分派方案 D.对一位客户投诉的例行处理惩罚 C.对一家主要竞争敌手突然大幅削价作出反响 D.对一位公司内部违纪职工按规章进行处理惩罚

　20、在制定筹划时，为了有效地确定前提条件，应当：（ A ）

　A.找出并着重研究那些要害性的、战略性的的提条件， B.要准备不止一套的备选前提条件，以供出现偶发事件时应急使用。

　C.所选择的各前提条件相互间必须协调一致。

　D.对以上 3 条作综合考虑。

　21、对付企业一些重要经营项目的决策一定要进行可行性阐发，这是根本的要求。在对可行性阐发的事情思路上，张经理认为可行性阐发要从项目的不可行性阐发人手；王经理则认为可行性阐发的大部分事情就是阐发其可行性，在可行性阐发的初期阶段千万不能引导人家思考项目的不可行性。你认为以下四种判断中哪一种判断是正确的?

　 (

　B

　) A.张经理主持阐发论证的项目，在实施历程中风险一定会更小些 B.张经理和工经理的事情思路存在差别，但不存在本质的差别 C.对重大决策应采取张经理的思路，对—般性决策应采取工经理的思路 D.王经理的思路不切合科学的决策历程要求

　22、某公司高层决策者对人力资源部提出目标，要求经过努力必须在提供合格的人才，对上这一要求，你认为以下哪-种评价最有原理，(

　D

　) A.时间不明确，在实际中难以操纵 B.要害岗亭提法不具体，范畴认定困难 C．合格人才的标准不清楚，需详加说明 D.需综合考虑以上说法所反应的问题

　23、在某条交通流量很大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部分请求援助，有的去寻找清理东西，有的去摆设食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展事情。对付上述司机们的行为和运动，你最倾向于以下哪一种评价?（ Ｄ ）

　A.他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么差别 B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的事情效率 C.受困的司机中大部分都具有奉献精神，不然就不可能有这样的情况产生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位 D.这些司机事实上已经形成了一个组织，他们为实现配合目标而组合成了有机的整体

　24、对付企业文化的看法，人们有以下的理解和看法，你认为哪种看法是不正确的？（

　D

　）

　A.企业文化反应了一个企业上下所配合拥有的代价观体系，代表一个企业的本性 B.企业文化应该包罗物质文化和精神文化两个条理 C.企业文化对企业职工的行为具有软约束性 D.如果没有积极的指导和创造，企业就不可能形成企业文化

　25、许多治理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的结果大部分归功于自己。这种“大权独揽”，“命令为主”的治理方法很

　容易造成（

　A

　）

　A．治理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，期待治理者的命令。

　B．团队太过依赖于治理者，团队的乐成也泰半取决于治理者小我私家能否事无巨细地处理惩罚好所有问题

　C．整个团队对付外部变革的应对能力和应对效率大幅低落

　26、核心竞争力（核心能力）是指（ C ）。

　A．财产的五种竞争力 B．乐成要害因素 C．企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，是对企业生存和生长最具影响的竞争力 D．公司在特定市场得到盈利必须拥有的技能和资产

　27、企业战略治理历程中，"战略阐发"的作用在于（ A ）。

　A．了解组织所处的情况和相对竞争职位 B．战略制定、评价和选择 C．采取步伐使战略发挥作用 D．一是经营范畴，二是协同作用

　28、战略治理的主体是（A ）。

　A A 、企业高层治理人员

　B、企业中层治理人员

　C、企业下层治理人员 D、企业所有的治理者

　 多选题：

　29、企业战略是指为实现企业总体目标，对企业未来生长偏向所作出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略筹划期限内的资源分派、业务拓展偏向，是指导企业在今后若干年总体生长、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依据。企业总体战略包罗:( ABCD ) A 生长型战略 B 稳定型战略 C 紧缩型战略 D 组合型战略

　30、组织设计的随机制宜理论认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但组织结构也受企业的（ BCD ）等因素的影响。

　A、员工的素质

　 B、范围和所处的生长阶段

　C、企业所采取的技能 D、所面临的情况状况 E、企业的传统和企业文化

　31、优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与（ BCE ）相适应。

　A．竞争敌手

　B．情况

　C．资源

　D．文化 E．组织

　32、一个好的企业使命应该具备以下几个方面：（ ABCD ）。

　A．明确企业生存目的

　B．使本企业区别于其他同类企业

　 C．作为评价企业现在和未来运动的框架 D．清楚明白，易于为整个企业所理解

　E．针对核心业务

　 33、战略治理历程包罗（ ACD ）。

　A、战略阐发

　 B、战略演变

　 C、战略选择与评价

　 D、战略实施

　34、企业文化作为一个完整的体系，包罗（ ABCD ）

　A

　企业整体代价看法

　B

　企业精神

　 C

　企业伦理道德范例

　D

　企业风采与形象

　35、领导者必须放弃陈腐的“野牛领导”典范，而生长出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于领导原则之中，下列说话正确的是：( ABCD ) A．领导者应把事情责任归属权，转移给那些实际执行者。

　B．领导者应创造出一个适合每小我私家都能各尽其职的情况，共享责任归属权。

　C．领导者应指导员工开发小我私家能力。

　D．领导者应自我推动加紧学习，并且勉励他人一起求得进步

　36、企业品牌是其所有者或经营者向消费者通报重要信息的媒介，其所通报的内容包罗：（ ABCD ）

　A．产物定性

　B 社会信誉

　 C．经营理念

　D．产物本性

　37、企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的反应本企业自身特点的代价看法、经营哲学、行为准则、企业精神和企业形象的融合体。企业文化有三个显著的特征：（ ABD ）

　A 企业文化是一种重视人、以人为中心的治理模式 B 企业文化的核心要素是企业的配合代价观 C 企业文化与企业的体制机制相辅相成 D 企业文化是企业的核心竞争力

　38、企业形象识别系统中的视觉识别系统具体包罗的内容有 ( ABCE ) A．标记

　 B．标准字和标准色

　C．祥瑞物

　D．修建物

　E．打扮、名片

　39、一些企业经营者以为企业文化建立是务虚的，是搞花架子，是做外貌文章，是好逸恶劳，没有什么用，有的甚至认为“有钱能使鬼推磨”，有干系能走遍天下，搞企业只要用经济手段、行政手段、大众手段就可以了。有钱、有干系，没有企业文化，企业照样嫩生长，企业照样能拉到客户。对此你的看法是：（ABCDEF）

　A 企业文化有助于增强企业的凝聚力 B 企业文化有助于增强企业的执行力 C 企业文化有助于增强企业经济力 D 企业文化有助于增强企业生命力 E 企业文化有助于增强企业的厘革力 F 企业文化有助于形成企业品牌，增加市场辐射力

　40、战略与组织结构的主从干系可以更具体地体现为以下几个方面：（ ACDE ）。

　A、战略选择范例着组织结构的形式

　B、战略与组织结构的改变或厘革要同步进行

　C、只有使战略与结构相匹配，才华乐成地实现企业目标

　D、组织结构抑制着战略

　E、没有组织结构上的重大改变，则很少能在实质上改变当前战略

　41、关于"业务战略（竞争战略）"，以下表述正确的是：（ ABD ）。

　A．主要任务是将公司战略所包罗的企业目标、生长偏向和步伐具体化，形本钱业务单位具体的竞争与经营战略 B．涉及各业务单位的主管以及帮助人员 C．是企业最高条理的战略 D．要针对不绝变革的外部情况，在各自的经营领域中有效竞争 E．首先要阐发企业组织的根天性质与存在理由

　42、会合战略可能给企业带来的风险包罗：（ ACE ）。

　A．由于狭小的目标市场难以支撑须要的生产范围，所以会合战略可能带来高本钱的风险，从而又会导致在较宽范畴经营的竞争敌手与采取会合战略的企业之间在本钱差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的本钱优势或差别化优势，使企业会合战略失败 B．为低落本钱而采取的大范围生产技能和设备过于专一化，适应性差 C．以较宽的市场为目标的竞争敌手采取同样的会合战略；大概竞争敌手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施会合战略，从而使原来实施会合战略的企业失去了优势 D．主顾需求从注重代价转向注重产物的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势 E．由于技能进步、替代品的出现、代价看法更新、消费偏好变革等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产物或办事的需求上差别变小，企业原来赖以形成会合战略的底子也就失掉了

　43、美国治理学家波特（Porter）描述行业结构的"五种竞争力"，包罗（ ABCE ）。

　A．潜在进入者的威胁

　 B．替代品的威胁

　C．供给者讨价还价的能力

　 D．消费者需求的变革速度

　E．财产内现有企业的竞争

　44、关于"外部生长战略"，以下表述正确的是：（ AD）。

　A．指企业通过取得外部经营资源谋求生长的战略

　B．指企业通过挖掘内部资源谋求生长的战略

　C．指两个或两个以上经营实体之间为了到达某种战略目的而创建的一种相助干系

　D．其狭义内涵是购并

　 E．其狭义内涵是新建

　45、关于"企业总体战略"，以下表述正确的是：（ABCD）。

　A．其开发偏向可分为三大类：稳定、生长和退却 B．其中，稳定战略是指限于经营情况和内部条件，企业在战略期所期望到达的

　经营状况根本保持在战略起点的范畴和水平上的战略 C．其中，生长战略强调充实利用外部情况的时机，充实掘客企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略底子上向更高一级的偏向生长 D．其中，退却战略是在那些没有生长大概生长潜力很渺茫的业务应该采取的战略 E．即企业业务单位的竞争战略

　 案例阐发题：

　20 世纪 80 年代中期，盘算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的代价低了 落了 10% ，每一次美国企业在代价上进行回应后，日本生产商又低落了 10%。

　。针对日本生产商的挑衅性战略，可供英特尔选择的方案有：设计越发高级的存储芯片；退却到日本生产商并不感兴趣的市场上去。

　 最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为小我私家盘算机开发越发强大的微处理惩罚器。

　 凭据该质料谈谈你对企业战略的认识。

　答案要点：企业战略是指企业面对猛烈竞争的市场情况，通过对企业已往、现状与未来的预测所做出的对企业生存与生长所作的久远的、全局性的谋划或方案。

　企业战略具有全局性、久远性、大纲性、抗争性与风险性的特点。

　 就战略而言，生长比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。

　格兰仕位于广东省中山温顺德的接壤处-- 容桂镇。1978 年，梁 庆德领导十几小我私家开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，生长成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81 万元。1992 年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，更名为格兰仕。1993 年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量1 万台。

　除了在技能创新、产物创新、市场创新等方面所做的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新豪情也为出口加快生长创造了条件。格兰仕人展现给世界的" 全球名牌家电制造中心" 不但是一艘反响速度快、技能支持力强的" 航母" ，也是一个严格凭据国际市场竞争规律行事、具有高度责任感的 公司。格兰仕坚信，随着3 万名员工的不绝拼搏、求实、创新，随着"努力，让主顾冲动" 的经营和办事宗旨日益深入人心，格兰仕的产物国际化、品牌国际化都市取得更大的生长。

　（ （1 ）格兰仕在" 本钱领先" 战略中如何培育自己的核心竞争力？ （ （2 ）试阐发格兰仕的核心竞争力是如何演变的？ 1、解答: （1）凭据微波炉财产起步时财产状况与企业自身状况，格兰仕在起步阶段刚强不移地将自己的竞争优势定为在本钱领先。在本钱领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样，具有要素本钱低廉和生产效率高两大优势。但是，与外洋跨国公司相比，格兰仕实施本钱领先优势的最大缺陷是范围上不去。范围经济优势是本钱领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素本钱低廉、生产效率高等优势，但如果没有范围经济优势，在国际市场上本钱领先优

　势就无法连续下去。

　为了得到范围经济优势，同时也基于搪塞国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条贴牌制造（OEM）的门路--通过与诸多世界名牌、世界主流渠道创建财产链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现"世界名牌格兰仕造"，在迅猛提升产物占有率的历程中树立企业和品牌形象。

　范围迅速扩张使格兰仕的本钱领先优势发挥到极致。大范围的低本钱的制造能力成为格兰仕早期的核心能力的主要方面。

　（2）竞争优势的连续力是一种连续的改进与自我提升。如果一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，早晚会被别人取而代之。企业要连续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者遇上旧的优势前已生长出新的优势。格兰仕在做出"全球制造"战略选择时非常明确，不但是做简单的"世界工场"、"加工基地"，而要通过技能创新成为引导世界家电业潮流的"全球名牌家电制造中心"。随着生产范围的急剧扩张，格兰仕放荡吸纳外洋权威技能专家，专门从事家电产物尖端技能以及新质料、智能化的应用研究，今后格兰仕在技能上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。

　作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、范围化、集约化优势赢得了本钱领先，为高新技能的迅猛生长创造了越来越强有力的支点。产销范围越大，技能投入的底气就越足。本钱优势支持技能创新，技能进步又反过来推动范围扩张，范围与技能相互促进，格兰仕因此得以更低的代价供给技能含量更高的产物，乐成地实现了分身"差别化"与"本钱领先"的"殽杂"战略。

　 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有" 变频专家"之 之 称。自1997 年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12 年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。1999 年11 月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004 年，推出了我国第一款180 度正弦波直流变频空调。2004 年6 月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP 研发乐成，季候能效比到达7.01 ，刷新国内空调能效比记录。2006 年5 月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP 通过检测，能效比达7.50 ，再次刷新记录。2009 年3 月，海信御享的诞生实现更高突破：将180 度正弦波技能升级到360 度全直流驱动技能，并且实现产物批量上市。

　变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已得到宽大消费者认可，但已往，由于变频空调的技能含量高，代价不菲，让许多消费者可望而不可及。2009 年7 月，海信空调宣布在全国开展" 以旧换新" 运动，消费者凭一张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可得到200 ～350 元的" 政府补贴" ，同时还能得到300 ～850 元的海信" 变频节能补贴" ，双重补贴加在一起，最低金额为500元，最高到达1 200 元。

　受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新记录，这款产物掀起了空调行业" 以旧 换新" 热潮。

　海信空调此次率先响应国度的招呼对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。

　阐发海信公司的竞争战略。

　2、解答: （1）海信公司竞争战略定位是差别化战略。这一战略的实施使海信公司在空调机财产中占据了领先职位。

　自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。

　（2）在差别化战略的成果定位中研究开发更强调产物创新和底子研究，海信公司为了乐成地实施差别化战略，连续地进行产物创新。这是海尔乐成实施差别化战略的核心能力所在。

　1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发乐成，2006年5月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新记录。2009年3月，海信御享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技能升级到360度全直流驱动技能，并且实现产物批量上市。

　（3）实施差别化战略的风险之一，是"企业形成产物差别化的本钱过高，从而与实施本钱领先战略的竞争敌手的产物代价差距过大，购买者不肯意为具有差别化的产物支付较高的代价"。为了制止这一风险，海尔在推出对消费者补贴战略。

　变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已得到宽大消费者认可，但已往，由于变频空调的技能含量高，代价不菲，让许多消费者可望而不可及。海信空调此次率先响应国度的招呼对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。

　 1972 年以前，索尼公司的治理者一直对峙认为所有的生产都应该在日本本土进行，进入美国市场的方法主要以销售和市场营销。直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才最终导致了索尼公司开始考虑在美 国进行直接投资。在内部意见和外部压力的配合影响下，公司决定开始对美国进行低级职能水平（只执行产物的最后组装）的直接投资。那些到美国事情的索尼公司电视部的日本驻外人员将索尼电视方面的加工流程技能和生产技能带到了美国的圣迭戈，创建了一条日本的装配线。经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技能和治理资源。圣迭戈工场开始运作起来，将母公司和美国本地的资源结合在一起，把种种零件组装成电视整机。日本的治理者们严密地监督着工场的运作，当索尼公司对在美国组装的制 品质量体现满意后，开始让下属公司执行更多的职能。不久以后，考虑到在越洋运输的历程中玻璃管的损坏及运输用度，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包罗从本地购买组装零件和设计一些附加产物。最后，下属公司在诞生约莫20 年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导职位。

　以索尼公司进入美国市场方法的选择及其职能演进为例，论述企业国际化经营进入模式的选择。

　3、解答: 企业国际化经营进入外洋市场的模式一般有出口、许可证生意业务、证券投资、对外直接投资等几种主要模式。这些方法的控制水平从低到高、风险从小到大。每一种进入模式都有各自的利与弊。

　跨国企业进入外国市场方法的动态体现组成了其在外洋市场的职能演进历程。索尼公司在电视机行业进入美国市场方法的选择及其职能演进历程具有典范

　意义。

　1972年以前，索尼公司的所有的生产都在日本本土进行，进入美国市场的方法主要以销售和市场营销为主。

　直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才开始对美国进行低级职能水平（只执行产物的最后组装）的直接投资。

　经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技能和治理资源。圣迭戈工场开始运作起来，将母公司和美国本地的资源结合在一起，把种种零件组装成电视整机。当索尼公司对在美国组装的制品质量体现满意后，开始让下属公司执行更多的职能。

　考虑到在越洋运输的历程中玻璃管的损坏及运输用度，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包罗从本地购买组装零件和设计一些附加产物。

　最后，下属公司在诞生约莫20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导职位。

　 东星是一家专业生产钛合金和高等不锈钢表壳的企业，年产180 万套表壳，90% 的产物出 口到欧美、日本等发达国度和地区市场。在国际金融危机的打击下，在世界手表销售数量连续下滑，计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不绝，工场满负荷生产，比力好地防备了国际金融危机的危害。

　面对此次国际金融危机，东星体现要刚强信心，克服倒霉因素，发挥经营体系建立比力完善的优势，积极应对国际金融危机的挑战。" 不经历风雨怎么见彩虹？在国际金融危机结束的时候，东星一定会得到更大的生长空间。" 总经理杨冰满怀信心地对记者说。

　阐发山东东星表业能够积极应对国际金融危机的乐成之处。

　解答: 东星表业公司能够在危机面前从容应对，乐成之处在于以下两点：

　第一，树立"应机"的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够实时调解产物结构，适应国际需求的变革，是此前公司不绝开发适应市场要求的新产物、拓展经营范畴等举措的自然延续，是公司长期树立"应机"战略思维、不绝应对情况变革的一定结果。

　第二，培育适应"应机"战略的核心竞争力。"应机"战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变革莫测的经营情况，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下工夫：加大技能改造力度、低落原质料生产本钱、低落劳动力本钱、增强员工技能培训、以及注重以人为本的企业文化建立等。通过不绝的创造、学习和磨练，东兴表业公司才华够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前，"刚强信心，精神不倒，方寸不乱"，按质、按量、定时地完成任务。

　 凭据美国哥伦比亚大学的一份研究陈诉的看法，汽车工场最低经济范围，排气量为1 升-2 升的单系列生产轿车厂为25 万辆-30 万辆，中型货车厂为6 万辆-8万 万辆，轻型货车总装厂为10 万辆-12 万辆，按此标准，中国前几年能够达标的厂商

　寥寥无几，大多数厂商距最低经济范围另有较大差距。这也是中国汽车进入国际 市场的一个主要障碍。随着中国汽车产业的迅速生长，2006 年中国汽车总产量达720 万辆，会合度也大大提高。据统计，2007 年，中国共有100 多家整车生产企业，一汽、上汽、东风、长安等十大汽车厂产业销量占全国汽车产销总量的八成以上。其中，仅长安团体一家2007 年生产汽车87 万辆。到2010 年，长安的 的" 西南、华东、华中、华北" 四大基地将实现汽车年产销量200 万辆以上，年产值凌驾1 000 亿元，为长安团体开拓国际市场、跻身于世界级汽车企业团体行列奠定了底子。

　（ （1 ）比力范围经济与学习曲线的看法。

　（ （2 ）为什么说范围 经济是中国汽车财产进入国际市场的主要障碍？ 解答: （1）范围经济:范围经济是指在一定时期内，企业所生产的产物或劳务的绝对量增加时，其单位本钱趋于下降。学习曲线是指当某一产物累积生产量增加时，由于经验和专有技能的积聚所带来的产物单位本钱的下降。范围经济与学习曲线往往交错地影响产物本钱的下降水平。因而区分由于范围而产生的范围经济和由于学习曲线所产生的学习经济是很重要的。范围经济使恰当经济运动处于一个比力大的范围时，能够以较低的单位本钱进行生产；学习经济是由于累积经验而导致的单位本钱的淘汰。纵然是范围经济很小时，学习经济也可以是很大的；同样的，学习经济很小的情况下，范围经济也可能很大。

　（2）财产范围经济很显著时，处于最小有效范围大概凌驾最小有效范围经营的老企业对付较小的新进入者就有本钱优势，从而组成进入障碍。如案例所论述的，汽车财产的范围经济显著，中国前几年能够到达美国哥伦比亚大学的研究陈诉所提出的最低经济范围寥寥无几，大多数厂商距最低经济范围另有较大差距。因而范围经济成为中国汽车财产进入国际市场的一个主要障碍。

　 华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的根本 理念，通过他的一些发言可以资助我们理解华为文化的内涵。任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才华生生不息。他说：“ 人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国度是我们学习的模范。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返故里后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒野上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有智慧的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”

　任正非说：“ 华为公司有什么呢? 连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。

　真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。‘ 从来就没有什么救世主，也不靠神仙天子，全靠我们自己’ 。八年来的历尽艰苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。现在国度另有海关掩护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个财产? 为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产步队，努力进行国际接轨，不吝变 更一些元勋，也决不迟疑地对峙进步；构造办事步队，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援

　前方，并不需要主座指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积聚一点到 生产的流动资金，到 1998 年，98 ．5 ％的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国度与民族的振兴。世界留给我们的财产就是努力，不努力将一无所有。” “ 我认为内地的企业不景气，不但仅是一个机制问题，要害是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。虽然有机制和治理方面、资金方面的问题， 但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。”

　 试阐发：

　1.华为“狼文化”的内涵是什么？ 2.简述企业文化对企业生长的重要性

　1.华为“狼文化”的内涵是什么？ 华为内涵是“狼文化”，这是因为狼有三种特性被华为人利用。一是嗜血，反应出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反应出百折不回进取精神和不畏艰巨的意志；三是结群，反应出团队相助的精神。

　2.简述企业文化对企业生长的重要性。

　每一家公司现在都必须阐发其文化，这不但是为了增强自己的总竞争职位。虽然这已经是充实的理由，并且还因为我们国度未来的财产要由公司的文化来决定。；公司唯有生长出一种文化，这种文化能鼓励在竞争中得到乐成的一切行为，这样公司才华在竞争中乐成。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的生长筹划。；凡能正确掌握在未来情况中影响企业文化的内外力量，并能采取对应步伐的人，才华在竞争中得胜。

　一个企业要想康健生长，成为百年老店，企业文化是最为重要的。如果企业没有自己的企业文化，就没有步伐对其员工进行相应的约束，也就没有步伐具体的报告其员工，哪些事情是应该做的，哪些事情是不应该做的；如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如那边理惩罚公司的正常业务，只能凭据领导的意思去做。长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去推测领导的心思，搞人际干系，这样做的结果势必对企业康健的生长产生倒霉的影响，最终导致企业的衰落。

　企业文化的树立，不但仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司生长的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是切合企业文化要求的，随处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才华真正的发挥其最终的效果

　在经济全球化日趋明显、市场竞争日益猛烈的今天，企业既面临着良好的机 会，又面对着巨大的挑战。任何企业要抓住机会，迎接挑战，就得以优秀的企业文化，来塑造与提升企业的品牌形象，扩大企业的内涵。然而，我国许多数企业，虽然拥有着几十年的生长历史和深厚的文化秘闻，但是由于缺少对企业的优秀文化元素的挖掘、提炼与总结，以及对自身文化的创新与提升，从而使得企业品牌缺少广度、深度与力度。因此，构筑特色的企业文化，打造高质量的企业品牌，是目前我国大多数企业的当务之急。

　 企业文化和品牌，都是塑造企业影响力、控制力、领导职位的有力武器。

　它们直接影响着企业的久远生长，甚至决定着企业的成败与兴衰。

　因此，企业文化建立与品牌建立，都是企业十分重要的课题。

　市场经济的浪潮，不绝打击着各行各业，也不绝淹没着文化力与品牌力单薄的企业。特别是大部分国有企业因长期受筹划经济模式的影响，出现着思想看法陈旧，市场意识、竞争意识与危机意识淡薄，治理与文化滞后等毛病，如果要改变这种现状，就得用优秀的文化理念，统领企业人的思想、厘革企业人的思维和范例企业人的行为，树立良好的品牌形象。

　试阐发企业文化与品牌的干系 答案：

　一、企业文化是品牌的灵魂

　 企业文化是企业在长期生产经营运动中形成的，并为企业全体人员遵守和推行的代价看法、行为准则和经营理念的综合反应。而品牌是一种精神、一种品位、一种格调，它的主要特征是与用户共鸣和推动企业的代价取向。现代，国际著名的品牌每到一个地方，都实行文化本土化战略，意以把本地传统文化融入自己的品牌中，以拉近与用户的距离，从而促使用户视其品牌为生活的一部分。总之，企业文化就是品牌的精神力量、品牌代价的核心。

　 实践表明，知名的品牌都是依靠优秀的企业文化来支撑的。没有文化内涵的产物与品牌，是没有生命、灵魂、气质的，终归昙花一现。因为一个真正的品牌，是企业给用户的心理感觉、心理认同和精神代价，而不是单纯的物质层面的满足。实质上，企业给用户的这种精神满足，就是企业品牌中所蕴含的文化内涵。也正因为这种文化内涵，使得品牌更有广度、更有深度、更有力度，成为企业的一笔巨大的财产。反之，如果一个品牌，缺少文化秘闻，缺失精神代价，再奇特再优秀的产物，都是能够被拷贝的，也将会酿成一具没有灵魂的行尸走肉，不堪一击。因此，只有把优秀的企业文化融入生产、产物之中，才会提升品牌的附加值，扩大品牌代价的资源，也才会有高质量的品牌。

　 二、品牌是企业文化的载体

　 品牌自己就是一种文化现象，它不但是一个名字、一种标记，而是企业精神的象征，是企业文化与理念的体现。品牌作为企业文化的载体，它时刻流传着企业的精神文化、道德伦理、哲学理念等，展示着企业的形象，表征着企业的素质与实力。同时，企业文化通过品牌，将视野扩展到整个文化领域，以对内增强企业的凝聚力，对外增强企业的竞争力。这其中，企业文化的流传，也在不绝富厚着品牌的内涵、提升着品牌的代价。别的，一个卓越的品牌所流传的，一定是一种优秀的文化；一个劣质的品牌所流传的，一定是一种劣质的文化。这也就说，以优秀文化为支撑的品牌的流传，它展现了企业的奇特文化的魅力，也促进着企业产物的市场销售和良好形象的树立；反之，则倒霉于产物的销售，甚至会造成整个企业的动荡与灭亡。因此，塑造企业品牌形象，首先就要打造企业的优秀文化。

　 三、品牌建立，企业文化先行。

　 事实上，品牌与企业文化就像一对孪生兄弟。企业不能没有文化，产物不能没有文化，品牌不能没有文化；缺乏文化秘闻的品牌建立是惨白无力的，不重视企业文化建立去创品牌，就比如搭建空中楼阁，建立得越雄伟壮观越容易坍毁。尤其是在商业社会快速变迁的今天，企业的竞争是品牌竞争，更是品牌所代表的文化竞争。因此企业必须塑造奇特的企业文化，以文化力，来提升品牌力，适应这种竞争局面。未来，企业也只有赢得文化竞争优势的品牌，才可得到世人的瞩

　目和用户的青睐，得到长足的生长。

　 概而论之，企业文化与品牌文化的塑造，其泉源都在于对文化的理解，对文化理解得越深，越透彻，越容易掌握其中的真谛和要害。因此，无论是国有企业，照旧民营企业，在实施品牌战略，走品牌化生长的门路上，首先就要塑造优秀的企业文化.

　 企业代价观对企业和员工行为的导向和范例作用，不是通过制度、规章等硬性治理手段实现的，而是通过群体气氛和配合意识的引导来实现的，是一种软性约束。治理者凭据企业代价观，启发、引导被 治理者适时修正自己的言行，到达与企业目标和代价准则的一致。企业成员如果违反了行为准则，纵然他人不知或不加责备，本人也会感触内疚，由于心理压力而进行自我调治。

　针对上述看法，谈谈你的看法。

　答：企业的代价观可以界说为企业领导者和全体员工对企业的生产经营运动和企业人的行为是否有代价以及代价巨细的总的看法和底子看法。

　企业代价观是企业文化的核心内容。它为企业的生存和生长提供了根本的偏向和行动指南，为企业员工形成配合的行为准则奠定了底子。对拥有配合代价观的公司来说，共享的代价决定了该公司的根本特征以及区别它与内和对外的态度。这样，代价不但在治理者的心中，并且在大多数公司员工的心中成了实在的东西，正是这种意识使企业代价观产生作用。

　企业代价观对企业的生存和生长具有重要的作用，它是企业生存的底子，是企业追求乐成的精神动力。

　最根本的企业代价观包罗以下几个方面的内容：

　1、经济代价取向

　2、社会代价取向

　3、伦理代价取向

　4、政治代价取向