中华咨询-中海油—供求保障对策

　第三部分

　人力资源供求保障原则与对策

　 （一）

　人力资源规划的基本前提 人力资源规划中涉及到的未来年度人力资源需求和供给保障措施,实际上是配合总公司整体战略管理体系的一个部分,这些人力资源规划的内容,都要以总公司整体业务发展战略和各所属单位业务发展战略为前提和指导。业务发展战略的科学性和确定性，将直接影响到人力资源规划各项工作的科学性和准确性，这是作好人力资源规划的基本前提。

　总公司目前提出了明确的战略目标，各所属单位正在根据这一战略目标制定各自的业务发展战略，到本报告截止时点，各所属单位的业务发展战略尚未完全得到总公司统一协调和最终同意，所以本次人力资源规划所依据的业务发展规划只是各所属单位初步确定的内容，其内容是否完全与总公司整体战略目标相一致，取决于总公司业务发展规划的最终确定时间。

　另外，在总公司业务板块中，基地公司的改革正在调研之中，未来基地公司的发展方向和管理模式尚未最终确定，所以基地公司的业务发展战略显现出不明确的特征，这也是本次人力资源规划面临的现实问题。随着基地公司改革的实施，人力资源规划也需进行相应调整。

　 （二）

　确立人力资源供给保障的基本原则

　 根据 2004 年 4 月至 2009 年总公司各业务板块发展产生岗位人员需求，总公司提出以下人力资源配置的基本原则：

　1、岗位人员需求的增加必须经过科学论证。各公司要严格按照人力资源滚动规划原则进行组织发展预测，根据工作内容进行岗位分析，科学、合理地预测岗位人员需求。总公司将采用对各公司的人工成本考核来控制总公司人员规模。

　2、人员招聘必须严格“先内后外”的程序。各公司在进行人员招聘时，必须首先在系统内进行，若系统内确无合适人选方可在系统外招聘 3、新增岗位的人员补充应与解决结构性富余人员的问题紧密结合。对总公司系统内难以保障人员供给的核心专业岗位或总公司现有人员素质难以满足任职要求的岗位，各公司可以根据需要及时从外部引进成品人才；但对综合性管理和技术岗位，以及能够通过内部转岗解决的岗位，各公司在进行人员补充时必须通过系统内部配置解决，以便为基地公司和专业公司系统结构性富余人员向中下游转岗创造条件。基地公司和专业公司在新增岗位的人员补充时，更要注重挖掘本公司、本地区内部资源，采用内部转岗、转行等方式逐步缓解由于业务发展所出现的人员需求的结构性矛盾。

　4、严格控制综合管理类人员增长。基地系统和专业公司系统综

　合管理类人员偏多，鉴于此，原则上不再补充综合管理类人员。现有的综合管理类人员，一方面通过转岗或转行，有计划地进入上中下游和专业公司、基地公司系统新增业务领域；另一方面通过退休自然减员。

　5、规范用工合同。新员工劳动合同的签订，已改制单位按雇员制用工制度签订；未改制单位中高级岗位按社会聘用制签订，低岗位通过内部人力资源服务公司与员工签订劳务合同。由于增加船舶、钻井平台等设备而产生的岗位人员需求，可以借助系统外部劳务公司签订劳务合同。

　 （三）总公司 2004- -9 2009 年人力资源规模回归分析

　1 、总公司专业技术与管理人员规模预测 预测原则：采用国际大型油公司的回归方程预测方法和经验预测方法。

　根据规划报告第二部分提出的 2004 年 4 月-2009 年岗位需求预测分析，总公司专业技术与管理人员国内新增岗位人员需求约 7100个，其中上游业务板块新增岗位人员需求约 900 个；中下游业务板块新增岗位人员需求 2200 个；专业公司系统新增岗位人员需求 2200个；基地公司系统新增岗位人员需求 1800 个，金融贸易业务和总公司机关岗位需求相对稳定，新增岗位人员需求约 100 个。

　通过对 28 家国外大型石油公司近 10 年来的数据统计分析，得到如下雇员规模控制方程：Y＝X＋0.268X1＋51.799X2－160.997X3

　－759.608X4。Y 为雇员规模；X 为常数；X1 为油气总产量＋炼油总量＋销售总量（万吨油当量）；X2 为销售总收入（亿美元）；X3 为净利润（亿美元）；X4：人均总资产（万美元/人）。根据总公司 2003年人力资源状况和经营业绩，求得 X 为 16253，结合总公司 2009 年经营目标，总公司到 2009 年上游和中下游业务增长国内新增加人员规模 5600 人。

　根据国外大型石油公司在勘探开发和炼油板块的人力资源配置经验，油气产量增加一万吨，增加人员配置 1 人，炼油业务增加一万吨，增加人员配置 1 人，销售业务增加一万吨，增加人员配置 1人，总公司到 2009 年上游和中下游业务增长国内新增加人员规模4700 人（未考虑专业服务人员增加）。

　由上述分析可见，总公司专业技术与管理人员国内新增人员规模 7100 人显然偏大，说明目前总公司专业技术与管理人员结构不太合理，仍需要优化配置提高人员使用效率。

　根据现状分析情况，基地系统和专业公司系统存在结构性富余人员，特别是综合管理类人员偏多。因此，建议总公司基地系统和专业公司系统相关综合管理专业的人员首先进行转岗或转行，进入上游、中下游和专业公司、基地公司系统新增业务领域；其次限制综合管理类人员增长，现综合管理类在岗人员退休自然减员。

　表 5.1 总公司 2004 年-2009 年可通过内部转岗解决的岗位需求预测表

　 内部解决需求的专业岗位合计 财务/审计/统计 人力资源 市场营销 物流管理 安全环保 合同采办 行政管理 其他 基地公司 289 7 51 128 58 31 14

　 金融贸易 9 3 2

　 4

　 上游业务 126 29 15 7

　 50 18 5 2 中下游业务 586 71 32 258 14 36 41 108 26 专业公司 96 24 2 13 10 14 14 19

　 总公司机关 14 4 5

　 5

　 合计 1120 138 107 406 82 131 87 141 28

　由上表可知，行政管理、市场营销、物资管理、合同采办、人力资源管理、财务/审计/统计及其他等专业增加岗位人员需求约 1100个。基地公司和专业公司综合管理类人员退休减员近 750 人。基地公司系统和专业公司系统 7100个新增岗位人员需求可以通过配置减少岗位人员需求 1300－1500 个。

　另外，由于医疗服务并不符合总公司战略发展方向，所以2004-2009 年医学专业岗位需求约 100 人建议不予增加。

　综上所述，总公司专业技术与管理人员国内新增人员岗位 7100个，新增人员规模 5600 人。

　2 、总公司操作工人规模预测 预测原则：新增操作人员规模随主业业务的增长而同比增长。

　根据总公司 2004 年 4 月-2009 年岗位需求预测分析，预计新增操作岗位人员需求 6200 个，其中上游业务板块新增岗位人员需求约

　800 个；中下游业务板块新增岗位人员需求 500 个；专业公司系统新增岗位人员需求 1500 个；基地公司系统新增岗位人员需求 3400 个。

　根据总公司目前的人员结构和 2009 年业务发展，预测总公司新增操作人员 6200 人。考虑到基地公司系统存在大量社会化职能的服务，如保安、绿化工、清洁工、服务员等，随基地公司改革一并考虑。

　( 四)2004-2009 年总公司人员总规模预测 根据上述分析,结合本报告第二部分的预测 。总公司专业技术和管理岗位人员由18118人增加到22000人，净增人员规模5600人；总公司操作工人由18840人增加到25000人，净增6200人（社会聘用人员），总用工规模由37880人（包括海外）增加到49780人，净增约11900人。

　（五）建立保障战略的人 力资源管理体系规划 为了实现国际一流综合能源公司的战略目标，在 2004-2009 年，需要在借鉴国际领先的人力资源管理方法和体系的基础上，结合总公司的人力资源管理状况，建立和完善总公司人力资源管理体系。该体系的基本结构是：

　总公司的人力资源管理体系将包括两个战略管理功能，即人力资源战略和规划功能、组织发展功能；管理体系还包括四个核心业务功能，分别是人事发展功能、绩效管理功能、薪酬管理功能和培训管理功能：

　A A 、战略和规划功能

　动态的分析集团整体发展战略和规划，确定支持这一总体战略的人力资源发展战略和目标，在核心价值观的指导下，利用年度滚动的人力资源规划，明确各年度主要人力资源发展对策和具体措施，明确总公司组织机构和人员的发展规模和结构，明确人力资源管理改进措施，并通过人力资源管理审计，对总公司机关和各所属单位战略和规划 组织发展人事发展绩效管理培训管理 薪酬管理政策指导、规划信息政策指导、规划信息政策指导、培训计划政策指导、培训计划培训需求培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标、绩效重点能力素质评估需求能力素质评估需求组织和岗位信息组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估岗位价值评估绩效评估绩效评估绩效目标、对象员工发展信息反馈培训效果培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平、结构薪酬水平、结构人员变动薪酬水平、结构薪酬水平、结构培训重点培训重点反馈反馈反馈 反馈反馈反馈匹配中国海油战略的人力资源管理体系战略和规划 组织发展人事发展绩效管理培训管理 薪酬管理政策指导、规划信息政策指导、规划信息政策指导、培训计划政策指导、培训计划培训需求培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标、绩效重点能力素质评估需求能力素质评估需求组织和岗位信息组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估岗位价值评估绩效评估绩效评估绩效目标、对象员工发展信息反馈培训效果培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平、结构薪酬水平、结构人员变动薪酬水平、结构薪酬水平、结构培训重点培训重点反馈反馈反馈 反馈反馈反馈匹配中国海油战略的人力资源管理体系

　规划实施状况进行指导和监督，保证人力资源发展战略的实现。

　B B 、组织发展功能

　 根据人力资源战略和规划确定的集团组织机构和人员的发展规模和结构，通过工作分析等方法科学设置总公司机关和各所属单位的岗位，确定岗位职责和任职资格标准，有效评估组织发展和岗位需求，保障组织结构的高效率运行。组织发展功能，还要针对不同组织和岗位的特点，设计相应的员工发展素质模型，建立员工在组织中的发展通道，保证总公司人力资源发展和组织结构的动态匹配。

　C C 、人事发展功能

　总公司机关和各所属单位为满足战略和组织发展要求，进行包括招聘、开发、晋升、内部员工配置、职业生涯规划在内的一系列管理工作，主要目的是在合适的时间将合适的人员放在合适的岗位上，通过员工的发展和成长，为总公司战略目标的实现提供支持。

　D D 、绩效管理功能

　对总公司各部门和各所属单位、对各岗位员工工作绩效进行有效管理。包括根据公司战略目标分解确定各岗位的绩效目标，确定岗位工作过程绩效控制方法，确定绩效评估和衡量方法，确定员工提升绩效的沟通方式等内容。通过绩效管理，有效地激励优秀员工，明确后进员工的差距，确定提高绩效的对策，最终完成各部门、各单位和各个层次岗位的工作要求。

　E E 、薪酬管理功能

　动态跟踪总公司内外部人力资源市场状况，科学合理地确定岗

　位薪酬价值、薪酬水平和结构， 确定总公司薪酬政策，综合利用薪酬因素激励各层次员工。

　F F 、培训管理功能

　依据组织发展功能和人事发展功能提出的需求，系统地整合内外部培训资源，针对员工具体情况实施各种形式的培训发展计划，并对培训效果进行动态反馈。

　为了保证总公司未来人力资源管理体系在科学化、程序化的环境中得以实施，并提高管理效率，在 2004-2009 年度，总公司计划与ERP 管理信息系统实施项目同步，建立起一个“统一、集成、高效”的人力资源管理信息系统。该人力资源管理信息系统具有如图 5.2 所示的基本功能。

　人事信息管理（数据库）招聘管理绩效考核薪酬管理福利管理职业发展/职位接替培训管理上/下级企业人力资源信息银行、保险、税务、招聘代理、应聘者等信息系统其他业务模块（财务、销售、生产等）企业管理者、员工纵 外员工自助服务门户管理者门户应聘者门户组织发展 成本计划 综合分析组织结构管理工资核算差旅管理时间管理决策支持战略发展日常事务协同门户横内 图 5.1 总公司人力资源管理信息系统基本结构示意图 总公司人力资源管理系统的目标是通过信息系统的应用，最大

　程度地支持和落实总公司战略性人力资源管理的实施，不仅将人力资源管理人员从繁琐的日常例行工作中解放出来，专心进行战略性和开拓性的人力资源开发，而且对各种战略性和开拓性人力资源工作也给予尽可能地支持和协助，同时让各级管理者与普通员工都参与到人力资源管理中来，使整个总公司的人力资源管理工作高质、高效、公正、透明，最大程度地为战略目标保驾护航。

　（总公司人力资源管理体系详细规划请参见《中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告》）

　（六）总公司核心人才规划

　 为了保证建成国际一流综合能源公司的目标，充分体现“人力资源是第一资源”的公司理念，中国海油将重点规划培养以 700 名中高级核心管理人才（其中 200 名高级核心管理人才、500 名中级核心管理人才）、300 名专业学科带头人、1000 名高级技能人才在内的三支核心人才队伍， A 、高级核心管理人才规划 对高级核心管理岗位人员，通过国际培训和交流 ，拓宽视野，培养战略思维能力，增强高级经营管理人员的管理决策能力，提高其管理水平。具体措施是：

　确定核心人力资源职业生涯规划，根据岗位素质模型确定培养计划； 高级核心管理岗位人员提拔上岗前，必须在两个以上中级核心岗位上轮岗；

　保持总公司直管人员轮岗交流，年岗位变动率 10％； 二级单位负责人提拔上岗前，必须接受行政、人力资源管理的理论培训； 三年一次轮流到国外一流石油公司访问、考察、学习；每年组织参加一次脱产、短期国内或国外管理培训；选送总公司领导后备人员到海外公司挂职、轮岗； 每年选送 1－2 名高级核心管理岗位人员脱产到国外攻读EMBA，或在职攻读国内一流 EMBA； B 、中级核心管理人才规划 对中级核心管理岗位人员，根据能力素质模型要求和职业生涯规划，制定培训发展计划，重点进行岗位培训，加强专业内和跨专业的交流和轮换。具体措施是：

　鼓励 C 级以上人员跨地区、跨专业交流、轮岗，拓宽视野、拓宽专业知识面、丰富工作经验，年岗位变动率 5－10％； 制定中级核心管理岗位人员职业生涯规划，并制定相应的培训发展计划； 依据岗位素质模型，确定各岗位需要进行的培训内容并进行实施； 建立高级核心管理岗位后备人员责任制，并通过年度人力资源回顾系统检查培养效果； 每年选派 2－5 名英语好的高级核心管理岗位后备人员到国外攻读 MBA 或专科研究生学位，或到外国石油公司挂职锻炼；

　C 、专业学科带头人规划 对专业带头人，根据业务发展和专业技术发展要求，在系统内选拨，强化专业内的前沿知识学习、培训和研究，明确由带头人负责的专题项目，给予相应配套政策支持。具体措施是：

　补充总公司专业人才梯队，加快选拔出专业带头人； 建立专业带头人后备制度，后备人员的培养实行责任制，并通过人力资源回顾系统检查培养效果； 鼓励、组织专业带头人参加国内、国际会议； 每年选派 2-4 名访问学者到国外大学和石油公司交流、学习、研究； 建立动态的专业带头人选拔制度，专业带头人一届为 5 年； 给予专业带头人研究项目经费和薪酬的优惠政策； D 、高级技能人才规划 根据总公司战略要求，选择核心专业工种，确定高级技能人才的岗位专业技术要求和考核标准，在总公司范围内选拔具备较高操作技能的人才，并制定相应的激励政策，发展一支能够支持总公司业务发展的高级技能人才队伍。主要措施是：

　建立总公司高级技能人才评定制度，发放总公司高级技能人才证书； 实施技能考试、技能竞赛等多种方式，鼓励高级技能人才的成长；

　实施高级技能人才的培养责任制，采用“师带徒”的方式加快总公司工人队伍的培养； 在薪酬水平和结构方面给予高级技能人才以特殊考虑。

　（总公司核心人才规划详细内容将结合“双千人才”和“三支队伍”分别另行编制报告）