打造协同增效平台 实现创新提质发展

　 打造协同增效平台 实现创新提质发展

　摘要：面对持续低迷的油价，油田电力企业经营形势不容乐观。胜利油田电力管理总公司不断创新财务管理理念，强化协同增效管理，努力推进“生产、投资、财务”三大预算平台协同融合。本文介绍了协同增效平台的背景，深入探索了协同增效的具体做法与现实意义，并对于创新财务管理的路径做了积极思考与谋划

　 关键词：油田电力管理 价值链 创新 路径 协同增效

　 中图分类号：C931 文献标识码：A

　 胜利油田电力管理总公司是集输变配用电为一体的电力专业化公司，承担着油田生产和居民生活用电的供电业务。公司资产总额26.18亿元，所有者权益总额20.82亿元。近年来，公司创新财务管理路径，强化价值创造能力，在全面预算管理和全员成本目标管理方面开拓发展，全力打造价值核心平台，积极推动协同增效，管理效果显著

　 一、价值链协同增效平台建设的背景

　 当前，整个石化行业面临低迷的油价，不断关停并转低效油井，造成转供电量降低，经营效益持续下滑。胜利油田电力管理总公司面对日趋严峻的经营形势，及时调整经营战略，将“融合、协同、增效”作为持续着力目标，实施低成本发展战略，确保公司在“寒冬期”始终保持增长态势

　 （一）把建设协同增效平台作为提升创效能力的重要支撑

　 生产、投资、财务预算作为电力企业的“三驾马车”，只有以价值链为导向才能达成三者的战略一致，从而最大限度地减少低效无效管理行为，拓展利润空间

　 （二）把建设协同增效平台作为促进资源优化的重要手段

　 建立高效的价值链业务流程，清除不增值的经营活动环节，准确把握企业经营管理活动中对优质资源的需求，通过先算效益将资源配置到效益最大化的项目中，实现资源优化

　 （三）把建设协同增效平台作为强化?r值导向的重要途径

　 通过建设协同增效平台，全程植入价值链管理，不断强化价值导向，将劳动效率和费用控制作为评价生产、投资和财务预算的主要指标，拓宽增值业务范围，找准经济效益增长点

　 二、价值链协同增效平台建设的主要内容

　 价值链协同增效平台建设的目的是优化电力企业核心业务流程，提升企业核心竞争力。生产、投资、财务“三大预算”作为企业核心业务流程，推进预算流程与业务流程的整合，将预算体系与计划、生产、物资、人事、财务等业务紧密结合起来，实现经营过程的可预测、可控制、可优化、可考核、可评价

　 价值链协同增效平台建设暨围绕一个价值核心做引领，推进两个责任主体转型，发挥三个协调机制驱动，做好四个方面参与，落实五个管理措施，从而实现优质资源共享，核心流程精炼，核心竞争力增强的工作目标

　 三、价值链协同增效平台建设的主要做法

　 积极推动协同融合，用利润、成本费用等财务绩效指标引导生产运行，通过对全面预算管理、重点成本管控、对标追标管理、内控风险管理进行深化，实现生产、投资、财务预算的三位一体和协同一致

　 （一）一个价值核心引领，实现流程融合

　 全面预算管理渗透到生产、经营、投资全过程，以价值链为核心，形成“全生产、全经营、全投资”格局

　 强化“事前算赢、协同增效”的管理理念。树立先算效益再定生产计划、成本预算和投资规模的意识，将“事前算赢、协同增效”作为关键节点，通过“协同”对收入利润、机制流程等进行有效规划和控制

　 强化“聚焦效益、边算边干”的工作理念。面对巨大的效益压力，一切工作聚焦质量与效益，坚持生产计划“以效定产”、经营活动“量入为出”，逐级核算提炼，实现业务预算与财务预算的有效结合。在预算执行过程中，转变生产经营管理模式，根据电力业务特点，适时微调生产计划、投资计划，大力压减非生产性支出

　 强化“干了还算，责任追踪”的考核理念。对分级预算单位实行“四色预警”管理，黑旗评价单位与季度承包兑现挂钩扣罚，黄旗单位列为预算预警单位，逐月下发预警单对黄旗单位进行警示。红旗单位根据年度预算考核办法和成本费用节约额度予以季度考核奖励。对预警等级下降的预算单位进行专项分析，强化管理和运行控制，确保预算、生产计划在细节上环环相扣

　 （二）两个责任主体转型，实现目标对接

　 持续推进两大责任主体转型发展，不断拓展管理和分析视野，提升价值管理能力，生产、投资、经营等价值管理中的各项业务，提前介入、全过程参与

　 推进总会计师职能转型。把总会计师推到价值管理的前沿，明确总会计师在编制和执行预算、进行成本管理和经济核算、实施会计监督和控制等方面职权。首先，总会计师将公司经营活动全面衔接起来，着力打造企业管理的价值链。其次，通过统筹预测公司的收入与支出，总会计师组织落实经营目标并参与经营活动决策。最后，总会计师不断强化其价值管理的监督职能，增强对经营活动的指导与调节

　 推进管理会计职能发挥。财务工作介入战略管理和生产经营管理全过程，促进财务由核算向管理会计的转型发展。首先，发挥财务预测职能。随着新一轮电力体制改革的展开，对电网投资建设、拓宽市场回报等实施可行性预测以及资金运作预测。其次，发挥财务预算职能。将生产、计划部门纳入统筹管理运行，以预算管理为龙头引领，定期开展生产、投资平衡会议。最后，发挥财务指导功能。在预测分析的基础上，运用历史对比分析、同行业比较分析等一系列现代管理技术和方法，评价决策的经济效果，为各级管理人员提供支持引导

　 （三）三个协调机制驱动，实现效率叠加

　 按照国家电力深化体制改革总体部署，成立了以预算为统领的协调机制，机构有政策研究办公室、全面预算管理委员会办公室和经济活动分析办公室，建立起协同管理信息平台，对投资项目、生产计划和预算投向进行论证审批，发挥顶层设计作用，驱动生产、投资、财务围绕效益加固流程链条，实现工作效率有效提升。

　发挥政策研究办公室的智脑作用。协调规划、经营、财务、科研等部门人员，建立政策研究办公室，负责定期搜集整理国际、国内政治经济政策和新闻，以及集团总部的绩效考核政策，研究政策调整和时事变化对公司经营的影响。财务部门侧重对以上变化与调整进行总体效益分析，用具体和详实的数据对计划调整方案进行甄别，提出最优方案

　 发挥全面预算管理办公室的预警作用。强化油田产量与转供电量之间的规律研究，强力发挥全面预算管理办公室的参谋预警作用，积极探索研究油田产量与公司转供电量、经济效益之间的经济模型。组织公司生产管理，逐月汇总与编制动态预算计划，逐月编制各单位的预警和评价通报，加强预算执行效果分析和考核，及时提供预算评价考核建议

　 发挥经济活动分析办公室的诊断作用。按照“月度常规分析、季度专题分析、年度重点分析”模式，加强费用监控与预测，提出合理化建议。月度分析注重预算执行效果和突出预算外情况，季度分析重点对政策变化、效益调整及生产经营热点问题展开专题分析，年度分析对单项重点成本费用细化分析，关注作为成本费用驱动因素的业务分析，逐步提升和渐次促进公司经营管理的规范化、精细化和特色化

　 （四）四个方面全程参与，实现资源共享

　 生产先行、财务引导，通过预算管理，提升财务在价值管理中的地位和作用，逐步发挥出财务管理的控制引导功能

　 在经营决策方面，财务部门引导与支持。建立以变电站为标准单元的评价机制，建立效益为先的投资、成本配置机制，优先考虑投入产出的效益性。在投资决策方面，财务部门主动积极参与工程项目可行性研究，始终关注工程项目的投资回报，并从财务角度提出可行性建议

　 在预算编制方面，财务部门主导与规划。按照全面覆盖、全过程管理的要求，所有涉及价值形式的经营活动全部纳入预算管理范畴。通过推进“生产、投资、财务”融合，实现各要素在经营目标和运营环节上的协同一致。预算编制方面，牵头作好优化资源的配置工作；投资计划编制上，始终注重投资回报，财务部门对生产经营计划的部署提出意见，对生产安排、经营活动一体化安排，推动“三大预算”深度融合和统筹运行

　 在优化层级方面，财务部门献策与建言。发挥财务管理生产导向和经营导向的引领作用，促进协同增效。结合管理机构改革、压扁一个管理层级的形势，参与部门层级的优化；参与客户信用等级评分和销售电量合同的审核认定，建立动态管理机制；对材料计划等各环节进行审核监督，引导牵制，参与物资材料全过程管理，防范合同风险

　 在配置资源方面，财务部门审查与统筹。开展固定资产全寿命周期管理，做优存量资产与做实增量资产。协同专业部门与资产部门做好资产价值、技术状况、资产使用情况等综合运营分析。做实增量资产效益审核，明确计划、财务、生产技术等部门职责分工，对效益不达标的项目实施给予否决，落实投资项目效益后评价制度，严格效益考核、责任追究

　 （五）五个管理不断深化，实现协同增效

　 各项机制健全为电网经济的主体建设打下了坚实的地基，不断深化全面预算管理、重点成本管控、财务创新管理等，使协同增效平台建设更加精准和稳健

　 深化全面预算管理。财务部门组织并引领公司全面预算草案的编制，做好各专业部门和分级预算单位报送的单项预算的初步审核、汇总、优化工作，监控、搜集、整理预算管理矛盾和问题。明确职责、敢于担当并保证其各项职责，各单位、部门成立相应的专业管理机构，做到全员参与、全方位管理、全过程控制

　 深化重点成本管控。购电成本由相关部门管控，转供电成本按照成本特性分为“双控成本、单控成本”，按照分工与职责不同进行管控。加强科室沟通、协同力度，重点对购电成本、材料费、重?c管理费用进行分析，加强重点成本项目全过程管理，做到管控有力

　 深化对标追标管理。以效益指标为核心，突出电网运行、营销服务、成本控制等关键指标，将经济技术指标与财务指标、价值量指标与工作量指标相结合。改进管理方式，以降损增效为主线，提高成本效益

　 深化内控风险管理。发挥内控管理全面覆盖、重点控制、权责明确、效率优先的管控作用。按照“权责分明、相互制约、相互监督”原则，规范行权行为，落实行权责任；深入辨识、分析公司内、外部风险因素，规避、降低风险，健全信息搜集、传递的渠道，保障经营目标实现

　 深化财务创新管理。进一步完善财务管理机制，强化顶层设计，构建完善以提高资产回报为导向的利润预算目标形成机制，落实各层级预算目标管理责任。不断提升、优化流程，实现从严管理常态化，做好风险防控

　 四、积极实现价值链协同增效平台效能最大化

　 近年来，国际油价持续低位运行，油田电力企业生产经营面临前所未有的压力与挑战，胜利油田电力管理总公司主动应对，积极作为，通过以价值链为核心的协同增效平台，综合线损实现历史最好水平，达到全国供电行业先进水平

　 （一）工作质量

　 电网运行基础管理进一步强化，加强无功优化管理，综合功率因数达到0.959，电网经济运行水平和系统稳定性明显提升。强化科技攻关，2015年完成科技立项20项，获得胜利石油管理局科技进步奖3项、国家专利5项。通过对全年“精算”，将价值量与工作量进行合理“捆绑”，进一步优化预算投向，层层落实效益指标

　 （二） 管理效益

　 主营业务市场竞争力进一步增强，2015年主营业务利润率10.84%，同比增加1.23%，发展潜力大，获利水平高。总资产周转率1.96次，同比增加0.15次，加速了资产周转。转供电单位成本同比降低0.002元/千瓦时，人均创效同比增加1.6万元，持续提升电网质量效益水平

　 参考文献：

　 [1] 戴丽萍.价值链理论与企业并购整合研究[J].云南财经大学学报， 2005， 21（5）：9- 14.

　 [2] 杨淑芬.基于核心竞争力的企业价值链整合研究[D].武汉：武汉理工大学， 2009.

　 [3] 张传平，王晓村.关于电网企业业财融合的预算管理模式探究[J].华东电力，2014（12）：2728- 2731.

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