战略规划(1)

　战略筹划

　战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方，并且是用最小的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。

　 —— ［英］托尼·格伦迪 曾在二次世界大战作为盟军统帅后成为美国总统的艾森豪威尔有一句名言：“ Plan are nothing ; Plan is everything. ”这句话虽然很难翻译，但提出了一个筹划事情要改变和现代化的问题。战略筹划不能只包罗几个量化的指标，它还应该包罗前进的偏向和对情况的适应变革。当今的企业应该通过战略筹划来奠定自己在跨世纪进程中的偏向。

　第一节 创建配合愿景 企业创建的目的是为了盈利，但正如前面章节中所论述的它首先必须进行投资购买相应的要素，创建相应的组织结构和确定权责体系，然后凭据某个构思大概说是所确定的使命目标来从事相关的运动，然后才华在满足了主顾的需求后使自己的投资目标－盈利得以实现。其实这一切运动都是有目的的，企业所有者之所以投资就是期望能够圆他心中的某个“梦”，正是这个“梦”指导着所有其他一切运动。这个“梦”开始可能是他小我私家的甚至是秘密的，但随着企业的逐步创建和运行，这个“梦”便开始为企业所有人员分享（虽然具体到每一小我私家，他看到的“梦”与所有者心中的“梦”并不一定是重合的），正是大家都知道有这么一个“梦”在前面期待着才激提倡企业整体前进的动力，这就是治理学大概战略学术语中所谓的“配合愿景”。创建配合愿景是企业战略筹划的第一步！那么,该如何创建配合愿景呢? 一、

　配合愿景的涵义 配合愿景最简单的说法是：“我们想创造什么？”正如小我私家愿是他心目中或脑海中所持有的意象或景象，配合愿景也是组织中人们所配合持有的意象或景象，它创造出人们是一体的感觉，并遍及于组织中各方面的运动，从而使种种差别的运动融汇起来 ① 。

　“配合愿景（Shared Vision）”一词，始出于 Peter. Senge1990 年出书的惊动全球的治理学名著《第五项修炼－学习型组织的理论与实务》。配合愿景就是组织中全体员工所持有的配合愿望的景象，它是人们心目中一股令人深受感召的力量。小我私家有愿景，可以引发小我私家不绝向前逾越的力量。组织有配合的愿景，也会因大家一起投入，产生巨大的动力。在人类群体运动中，很少有像配合愿景这样能引发出强大的力量的。圣吉认为：当愿景真正产生后，人们将会不绝学习与逾越，这并非由于别人叫他这么做才会有如此体现的，而是因为他们自己真的想要这么做。并且，如果人们只是在心中个别持有相同的愿景，但相互却未曾真正地分享过，这并不算配合愿景；只有当人们真正共有愿景时，这个配合的愿景才会将他们紧紧地联结起来。小我私家愿景的力量来自一小我私家对愿景的深度关怀，而组织中配合愿景的力量则来自组织全体员工对愿景的关怀。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感触振奋，不然整个创造型学习的看法――扩展自我创造的能力――将显得抽象而毫无意义。一个配合愿景是团体中所有成员都真心追求的愿景。同样地，真正“成为学习型组织”自己是一个愿景。想 不想到达这个愿景，能不能到达这个愿景，全在乎一心。曾使每天亏损 12 亿元日本国铁转亏为盈的住友团体卖力人龟井正夫便说过这么一句话：“凡事，只要你觉得它不可能，那就不可能；只要你觉得另有可能，那就另有可能！

　② ” 配合愿景并非到二十世纪九十年代才被 Peter·Senge 所发明创造，它早就存在并起着它应有的作用。事实上如果没有配合愿景，我们将无法想像 AT&T、福特、苹果电脑等公司是如何创建起他们的惊人成绩的。这些公司由他们的领导人所创造的愿景分别是：Theodore

　 ①

　[美]彼得·圣吉:《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店 1994 年版，第 237 页。

　②

　周德孚等:《学习型组织》，上海财经大学出版社 1998 年版，第 57 页。

　Vail 想要完成费时五十多年才华实现的全球电话办事网络；Henry Ford 想要使一般人而不但仅是有钱人能拥有自己的汽车；Steven Jobs、Steve Wozniak 以及其他苹果电脑的创业同伴则希望电脑能让小我私家更具力量。同样地，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所感召，也无法如此快速地崛起。这些公司的乐成，其中最重要的是配合愿景所发挥的成果。这些配合愿景被公司各个阶层的人配合分享，并凝聚了这些人的力量，要极度差别的人中间创建起了一体感，从而唤起了全体员工心目中强烈实现这一愿景的渴望，这样事情酿成是在追求一项蕴含在组织的产物或办事之中，比事情自己更高的目标――苹果电脑使人们通过电脑来加快学习，AT&T 凭借全球电话办事网络让全世界相互通讯，福特制造大众买得起的汽车来使人们的行动越发便利。这种更高的目标也会深深地扎根于组织的文化或行事作风之中。这样，组织制定的战略因为源于这一神圣的配合的愿景，每一个阶段的战略筹划便会被大家认同为逐渐靠近和到达这一愿景的门路，大家都市视其为自己份内的事情而努力地去为了实现这一战略而奋勇拼搏孝敬出自己最大的潜力，同时也会越发快速地学习。

　配合愿景刚开始时可能只是被一个想法所引发，然而一旦生长成能够感召一群人并得到大多数人的支持，它就不再是抽象的东西，人们开始把它看成是实实在在存在的东西。

　二、配合愿景的组成要素及条理 1.配合愿景的组成要素 具体地说，配合愿景由三个要素组成 ① ：

　目标：组织的目标虽然可能最初源自某个领导人心中的梦想，但它绝对不是仅仅内含于组织的，它是向组织外所有的领域辐射的，也就是它是为了满足或办事于组织外部其他人或其他组织的需要的，并且这种需要是非常长期的，不会在短期内消失。这样才会有愿景的神圣感。如福特希望能够让所有的人都能买得起汽车到达出行方便。它便涵盖了所有的人在内。这样，因为看到其他的人因为使用福特汽车而觉得舒服作为福特公司的员工便会觉得自豪。

　代价观：代价观为实现愿景中所确立的目标所从事的运动提供了权衡与取舍的标准。即哪些是我们所希望和提倡的，哪些是不能担当的。如福特公司以希望大家都能够买得起汽车作为其目标，那其相应的代价观便是提高效率、节约本钱。

　使命感：使命感是要使目标与代价观内化成所有员工内心的一部分，让他觉得这不是别人的要求而是自己发自内心的向望。如“天下兴亡，匹夫有责”对有强烈民族心和爱国心的人对其国度其同胞受外敌侵略和蹂躏时的奋慨进而投身革命救国救民于水火的感召力一般，企业的目标一旦内化成员工职业的向望，他便会为了实现这一目标而想方设法，并且长期不衰。

　如宝钢的企业搏斗目标是 2010 年进入世界 500 强 ② 。这一目标对宝钢人来说是神圣的，如果能够实现，则会成为中国企业在制造业 500 强中零的突破，同时这也标记取中国经济的强盛。一个企业光有目标还不可，目标如何来实现，还必须有配合的代价观和使命感来作为强大的支撑包管。同样,宝钢要为了实现这一目标,也必须完善相应的代价观,还必须有在宝钢各个职能部分、各个治理条理和各个治理岗亭上相应的目标来支撑，还必须有相应的文化与组织机制来包管整体的推进。也就企业愿景与组织团队愿景甚至小我私家的愿景相结合、协调的问题。这就是配合愿景的条理问题大概说如何与个别的行动协调的问题。

　2.配合愿景的条理 在一个组织中，配合愿景有三个条理：

　组织大愿景：如宝钢 2010 年进入世界 500 强.这是宝钢这个组织的大愿景. 团队小愿景：对企业组织起支撑作用.目前国内许多企业对此重视不敷,这是组织大愿景很难实现的重要原因之一。团队是指组织中的各个子部分、子公司乃至班组。只有将组织大

　①

　张声雄:《学习型组织的创建－世界 500 强的管理利器》，上海科学普及出版社，第 93 页。

　②

　张声雄:《学习型组织的创建：世界 500 强的管理利器》，上海科学普及出版社，第 95 页。

　愿景化为相相互融的团队小愿景才华支托组织大愿景的实现。

　小我私家愿景：只有将小我私家愿景搜集起来，才华使配合愿景得到能量，才华朝向小我私家及团体真正想要追求的目标前进。如果小我私家没有愿景，不但小我私家没有创造力，团队也不可能有创造力。

　三、如何创建配合愿景 那么如何创建配合愿景呢? 1. 要勉励创建小我私家愿景 配合愿景是小我私家愿景汇聚而成的.如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是赞同别人的愿景,结果只能是顺从,绝不是发自内心的意愿.因此,组织要创建配合愿景,必须连续不绝地勉励其成员生长自己的小我私家愿景. 组织配合的愿景必须从小我私家的愿景出发,小我私家愿景是组织愿景的基石.因为只有小我私家愿景才华真正引发一小我私家的力量,愿意真正地投稿这并不体现人完全是自私自利的.如果人们能静下来想一想自己的愿景,就会发明自己的愿景其实包罗很广的层面,也许不但是自己未来的理想,还包罗对家庭的看法、组织的期望，甚至对社会、对全世界的存眷．由于小我私家的愿景是从自己的代价观、自己理想、自己的内心深处出发的，是自己愿意并想要去完成的，所以可以义无反顾，全心投入．因此组织的愿景若能创建在小我私家愿景之上，威力将锐不可阻．可惜的是，现在尚有不少企业的领导并不了解或重视这个原理． 今天，愿景对许多企业来说已不是一个稀奇的话题．许多企业为了追求生长、追求卓越，以及为了企业的长期经营，早已为企业定下一套久远的筹划及愿景．积极一点的企业，甚至印刷成册发给企业员工，让大家了解企业未来的愿景及生长偏向．可是这样的愿景是如何决定出来的呢？最常风的情形是企业领导者依据小我私家的意愿定出全企业的愿景．因为这样定出来的愿景，没有充实搜集企业员工的小我私家意愿，主要是老板或高级治理层的意愿，而企业员工所能做的只是顺从，并非自发性的允许，更不消说全心投入． 但是，并不是每小我私家都了解自己的愿景，甚至可能从没有想到过这个问题．这个缺憾可以通过前面所介绍的自我逾越修炼来弥补．自我逾越修炼的第一步便不绝弄清和加深人们真正想要的愿景，弄清楚自己真正想要去创造、追求的是什么． 关于小我私家愿景影响小我私家创造力有一个生动的故事。有一个台湾学生去美国读大学，有一个“V”字的故事：V＝Valedictorian，是指在结业仪式的大会上颁发离别演讲的优秀结业玫瑰代表。代表只能有一个。作为优秀结业生代表，颁发离别演讲，是一种令人向往、深受感召的力量和景象，他被这个小我私家愿景所鼓励，他做了一个金属的“V”字，钉在自己的宿舍的门上，用以鼓励自己，整整 4 年，奋发 4 年，最终在大学结业时，以优异结果作为结业生代表登上了隆重的结业仪式讲台。

　有意创建配合愿景的组织，必须连续不绝地勉励成员生长自己的小我私家愿景．将原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，才华创造强大的绩效，朝向小我私家及团体真正想要的目标迈进．自我逾越是生长“配合愿景”的底子，这个底子不但包罗小我私家愿景，还包罗忠于真相和创造性张力．而配合愿景能产生高于小我私家愿景所能产生的创造性张力．那些能自觉献身去实现崇高愿景的人，都是能够掌握创造性张力的人，也就是对愿景有明确的了解，并连续深入探询真实情况的人．正是因为体会过创造性张力的力量，他们才深信有能力创造自己的未来． 在勉励小我私家愿景时，组织必须注意不要侵犯到小我私家的自由．没有人能将自己的愿景强加给别人，也不能强迫他人生长愿景．然而有些下面的行动却能创造勉励创建小我私家愿景的气氛．最直接的是具有愿景意识的领导者，以勉励其他人分享他的愿景的方法相同．这是愿景的领导艺术；从小我私家愿景出发创建配合愿景． ２．在组织内塑整体图像

　圣吉认为，如果你支解一张普通照片为两半，每一半只能显示出整个图像的一部分．但是如果你支解的是一张激光全息立体影像底片，每一部分仍然会不折不扣地显示整个图像．继承支解激光全息立体影像底片，岂论支解得多么细，每一部分仍然显示出整个图像．相同地，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每小我私家都对整体分管责任，而不公只对自己那一小部分卖力．组织愿景的实现要靠大家配合努力．但是激光全息立体影像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表了从差别角度所看到的整个图像，就如同从窗帘戳几个洞往外看，每个洞提供一个特有的角度来寓目窗外的风物．同样地，每小我私家所持有的整体愿景也都有差别之处，因为每小我私家都有独自寓目大愿景的角度． 如果把激光全息立体影像底片的各个小片组合起来，整体图像根本上并未改变．究竟每一个片段都有整体的图像，但是图像却是越来越清晰、越真实．当有更多人分享配合愿景时，将形玉成体成员的整体图像．愿景自己虽不会产生根天性的改变，但是愿景变得越发生动、越发真实，因而人们能够真正在心中想像愿景逐渐实现的景象．今后他们拥有同伴，拥有“配合创造者”，愿景不再单独落在个别人的肩上．在此之前，当他尚在孕育小我私家愿景时，人们可能会说，那是“我的愿景”，但是当配合愿景形成以后，就酿成既是“我的”，也是“我们的”愿景． ３．融入企业理念 创建配合愿景实际上只是企业根本理念的一部分，其他内容还包罗目的、使命与核心代价观．愿景若与人们每天信守的代价观不一致，不但无法引发真正的热忱，反而有可能会因挫败、失望而对愿景采取讽刺的态度．因此，它必须与企业理仿的其他内容，如果目的、使命与核心代价观融汇在一起． 通常企业根本理念需要答复三个要害性的问题：“追寻什么”、“为何追寻”与“如何追寻”． 追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望配合创造的未来景象． 为何追寻？企业的目的和使命，是组织存在的泉源．有使命感的组织有高于满足企业股东与员工需求的目的，他们希望对国度、对社会作出孝敬． 如何追寻？在告竣愿景的历程中，核心代价观是一切行动、任务的最高依据和准则．这些代价观可能包罗正直、开放、诚信、自由、时机均等、精简、实质成效、忠实等．这些代价观反应出企业在向愿景迈进时，希望全体成员在日常生活中应遵守的行事准则． ４．学习双向相同技能 对付治理者来说，应当运用双向相同本领来向员工阐发配合愿景。这项事情应贯穿在组织日常的事情和生活中． 基佛（）说过：“尽管愿景令人振奋，但创建配合愿景的历程却未必都是那么迷人，善于创建配合愿景的治理者，是以日常言语谈论这个历程，与日常生活交错在一起．”欧白恩也说过：“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓动人们，而是在处理惩罚日常问题时，心中不离自己的愿景．” 在组织中，要到达相互的愿景能真正地被分享与融汇，不是一蹴而就的．配合愿景是由小我私家愿景相互推动而形成的．经验报告我们，愿景若要能够真正共有，需要经过不绝攀谈，如此小我私家不但能自由自在地表达他们自己的想法，并学习如何聆听其他人的想法，在聆听之间逐渐融汇出更好的构思． 聆听往往比说话还难，尤其对有陈见、意志刚强的治理者来说更是如此．聆听需要宽广的胸襟来容纳差别的想法．这并不体现人们必须有为＂大我＂而牺牲＂小我＂的愿景，而是必须多样化的愿景共存，并用心聆听，以找出能够越越和综合所有小我私家愿景的正确途径．就像一位乐成的企业领导者所形容的：我的事情根本上就是在倾听组织内成员们想要说些什么，然后以清晰有力的方法把这些话表达出来．

　５．忠于事实 就像在自我逾越修炼中强调必须客观阐发现实情况一样，创建配合愿景也必须客观阐发组织所面临的客观现实，并将客观现实与配合愿景之间的差距转化为组织的创造性张力． 单有小我私家愿景，并不敷以形成更有效的创造力．最有效的人能够对峙愿景，同时看清现实的真相． 这个原则对组织而言同样创建，学习型组织的创建并不是去追求一个虚无缥渺而动人的愿景，而是踏踏实实地事情，不绝查验愿景，不绝追求真相．因此，忠于事实对付组织创建配合愿景是非常重要的． 四、创建配合愿景是一项永无止境的事情 愿景不是简单地答复问题，如果它仅仅被当成问题的解答，一旦士所低沉或战略偏向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会随着消失．领导者必须把创建配合愿景当成日常事情的中心要素，是连续进行、永无止境的事情．如上所述，愿景实际上是企业经营理念的一部分．经营理念不但包罗企业的愿景，还包罗企业的目的与核心代价，经营理念通常要比占据企业最高主管脑海的统计图表或部分结构更重要． 愿景有时来自组织的高层领导，有时来自组织的普通员工，有时是从许多相互交换的阶层中引发出来的．分享愿景的历程，远比愿景来自那边更为重要．除非配合愿景与组织内小我私家愿景融为一体，不然它就不是真正的配合愿景．对那些身居要职的企业领导而言，紧要的是必须记取他们的愿景最终仍然只是小我私家愿景，位居领导位置并不代表他们的小我私家愿景自然就是组织的愿景． 组织在创建配合愿景的历程中，饰演着非常重要的脚色――积极地勉励小我私家有自己的愿景．可是在勉励的同时，组织必须非常小心地掌握分寸，绝不能采取强迫的方法或侵犯小我私家自由．小我私家愿景必须是自发产生的，如果加上任何胁迫手段便失去它原来的意义．组织在这个历程中订是饰演媒介的脚色，主动采取正面的行动，培养良好、开放的气氛，让成员愿意开始思考并勇于表达自己的愿景，这样才华迈出创建配合愿景的第一步． 领导在创建配合愿景的历程中，必须支付许多精力．有心创建配合愿景的领导者，必须乐意不绝把自己的小我私家愿景与他人分享．他们必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求这一愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事情．虽然在企业创业之初，创业者与其追随者之间到达充实相同，相互共享愿景是比力容易的，一来因为创业时人少相同不要费太多的时间和精力，二来大家容易被创业的豪情所鼓动。但是一旦企业处于正规化运作，机构日渐膨胀，创业的豪情也慢慢地裉潮，这时要在全组织所有员工共享愿景就比力困难了。这时，领导者除了要身先无政府士卒，自己积极参加生长愿景外，不宁有比以往更宽阔的胸怀，愿意去倾听、相同、采取种种差别的想法，让每个成员都能自由自在地说出自己的愿景，也能开始学习去听别人的愿景。孔子说过，有容乃大．在种种差别的意见中，很可能包罗企业以前未曾想过，但却是组织契机的意见。通常创建配合愿景需要很长时间，并且这个历程也不会一直顺畅调和。领导者必须有更大的耐心，甚至谈论配合愿景已成为他一天的例行事务．奥波林说过，做一个有愿景的领导者，不是每天发演出讲鼓动士气就行了，要成为一个有愿景的领导者需要去解决那些与愿景密切相关、日复一日的问题． 五、组织的配合愿景与组织战略的干系 有时候企业的配合愿景甚至在旁人看来是胆大包天的，这在我们今天看来许多被誉为常青藤的百年企业当初创业时提出的愿景尤其如此。如 1907 年亨利·福特这位企业家用“我们要让汽车普通化”这一胆大包天的目标刺激他的公司奋力前进时宣称：“制作一种供大多数人使用的汽车……这种汽车的代价非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光……每一小我私家都市买得起一部车，每一小我私家都市拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽车会被

　当成理所虽然的东西。

　① ”同样，沃尔玛公司也设立了胆大包天的目标，并且也是从 1945年萨姆·沃尔顿创建第一家廉价商店时就开始了。其时他的第一个目标是“在 5 年内，使我新港的小店成为阿肯色州最好、得到能力最高的杂货店”，要告竣这个目标，这家店的销售额必须生长 3 倍以上，从年销售额 72000 美元，增长到 25 万美元。这家店到达目标，成为阿肯色州和四周 5 个州赢利能力最高的商店。不但如此，沃尔顿继承替他的公司设定同样惊人的目标，每过十年就定出一个目标。1977 年时，他定出的胆大包天的目标是：在 4 年内成为年销售额 10 亿美元的公司（亦即增长一倍以上）。1990 年时，他定出一个新目标：在公司 2000 年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加 60％。如果没有这样胆大包天的目标，沃尔玛肯定成绩不了今天世界 500 强第一的骄人结果。

　大卫·J·科利斯与辛西娅·A·蒙哥马利在《公司战略：企业的资源与范畴》一书中提出了如下图所示的公司战略三角形：

　 资

　业

　源

　公司愿景

　务

　目标与目的

　公司战略三角形 资料来源：大卫·J·科利斯＆ 辛西娅·A·蒙哥马利，《公司战略：企业的资源与范畴》，东北财经大学出书社，P9。

　这个三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制与历程，它们组成公司战略的底子。有了配合愿景,公司才华据此确定应该投资创建哪些资源,从事何种业务,并创建起相应的有效的结构体制使整个实现战略的历程有效率,这样最终取得产物市场上的竞争优势.但这些要素只有当整个系统运作起来并致力于实现公司愿景的时候，在公道目标的鼓励下，系统才华够创造出竞争优势，从而证实了公司具有作为多业务实体而存在的公道性。所以，这两位学者认为“有关公司战略的讨论照旧一定要从公司愿景谈起② ”,并且“清楚地表述连贯一致的公司愿景的能力是一家公司具有公司战略的最佳体现”。

　第二节 战略定位 一、战略定位理论的历史生长 从战略理论的生长角度来看，先后经历了外部情况、内部实力再到两者并重及今天的庞

　①

　[美]詹姆斯·C·柯林斯,杰里·I·波拉斯著,《基业长青》，中信出版社，2002 年版。P125。

　② 大卫·J·科利斯＆ 辛西娅·A·蒙哥马利，《公司战略：企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，P9。

　公司优势 结构

　体制

　历程

　大模式等阶段。这样在差别的时代，企业战略所依据的理论差别，他在定位时的思考及相应的战略模式也不一样。如下图所示，可以把各个阶段的战略模式与相应的战略理论联系起来。

　六七十年代，主要注重企业的外部情况，因而企业在阐发制定战略时，主要阐发企业的外部情况，这样产生的战略阐发东西其典范代表便是 SWOT 阐发；厥后由迈克尔·波特发明了财产竞争力模型；到九十年代，由于企业能力理论或企业资源底子看法的影响，主要是从企业的资源、组织通例和能力的角度来探讨能力与情况的匹配。下面图 6－2 列出了战略治理理论、战略范式与竞争优势的逻辑与生长的干系。

　企业产物战略 营销战略等

　生意业务本钱理论 企业理论 SCP 模式

　基于资源看法的 战略，能力理论

　第五项 修炼与 学习型 组织

　竞争优势的连续时间 图 6－2：战略范式、竞争优势与战略治理理论之间的逻辑干系 资料来源：复旦大学治理学院芮明杰传授给 2001 级博士生课堂讨论。

　由于庞大性范式还远未成熟，所以这一部分将以九十年代以来渐成主流的“企业能力理论”或“企业的资源底子观（RBV）”为底子，首先明确企业拥有的资源、能力与核心能力在哪些方面区别于竞争敌手。只有明确了自己的资源与能力，特别是核心能力的状况，才华据此确定适当的战略，确定如何进行操纵，从而解决企业“能够做什么？”的问题。

　二、企业能力理论概述 自伯格·沃纳费尔德的论文《企业资源底子论》在 1984 年颁发在《战略治理杂志》以来，企业能力理论被统称为“企业资源底子论”，因此企业能力理论与企业资源底子理论是同义语。这些理论的配合之处是：与企业的外部条件相比，企业内部条件对付企业占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积聚，是解释企业得到超额收益和保持竞争优势的要害性看法。（克努森，1996）

　最早把企业能力看法引入对治理历程中领导行为的社会阐发的学者，是战略学的先驱之一菲利普·塞尔兹尼克，他其时使用的是企业“特色能力”这一个词汇。近二十年来，企业能力论成为战略治理学界研究企业得到并保持企业竞争优势的主要理论武器。在 20 世纪 50年代兴起的企业资源底子观，将企业看成是一个资源结合体，种种资源有差别的用途。这一

　支撑与转化

　反馈与支持 基于最终产物与细分市场的竞争优势 基于作业流程与代价链配置的竞争优势 基于战略资产与核心能力的竞争优势 基于战略逻辑与远景的竞争优势 竞争优势的使用范畴 菲利普科特勒的市场营销战略：4PS 迈克尔波特的通用战略，代价链阐发等 ？ ？ ？ ？

　理论认为，企业要真正获取市场竞争优势，起决定性作用的是企业的内部条件，外部条件只起次要作用。企业内部条件、企业的种种能力、企业拥有的资源与知识的累积，不但能使企业得到超额收益，还能资助企业维持长期竞争优势（福斯、克努森，1996）。正如著名战略治理学家理查德·鲁梅特所说的一样：“战略理论的实质是企业的竞争位势由一系列独具特色的资源其相互干系决定。……”以这种方法阐发企业，对付描述和归纳形成企业核心经营目标的有关企业行为的实证研究著述非常有益。

　凭据欧洲学者福斯、克努森等人的看法，企业能力理论是从企业内在生长的看法出发阐发企业和市场的。企业能力研究从企业内在生长的看法出发阐发企业和市场的。企业能力研究在很洪流平上是一项推陈出新的研究事情。英国经济学家艾尔弗雷德·马歇尔在 1925 年出书的著作《经济学原理》中，就提出了企业的知识底子论。马歇尔的这一思想，在安蒂思·彭罗斯 1959 年颁发的《企业生长论》中得到深入论述，企业资源底子观由此形成。彭罗斯的研究，极大地鼓动了经济学家与战略学家从企业能力分工的角度来研究与解释企业。理查德·尼尔森、西蒂尼·温特于 1982 年出书了《经济厘革生长论》，明确肯定了企业能力对付企业制定经营战略的重要性。史蒂芬·里普曼和理查德·鲁梅特也在同年颁发了《非确定模仿：竞争条件下企业间效率差别阐发》一文。这一论文的主旨是：企业如果不能有效仿制与复制出能为优势企业产生出特殊能力的那种资源，那么企业间已经存在的效率差别将永远存在下去。企业的特殊资源是产生“租金”的源泉。1984 年沃纳菲尔特的《企业资源底子论》的颁发，标记取企业能力理论的研究进入了一个新阶段。戴维·科利斯、辛西娅·蒙哥马莉等一大批著名战略学者，都为这一理论的形成做出了重要孝敬。1990 年，C. K.普拉哈德和加里·哈默尔颁发了《公司核心能力》一文，掀起了企业能力特别是企业核心能力理论研究的新热潮。今后，企业能力成为企业战略研究的新主题。尼古拉·福斯认为，企业能力理论从企业内在能力研究与解释企业，包罗着下面三层意义：

　（1）企业在本质上是一个能力体系，这一能力体系是企业的特殊的智力资产； （2）积聚、保持、运用与开发企业的能力，特别是企业的核心能力，是企业开拓产物市场，获取长期竞争优势的决定性因素； （3）企业能力决定了企业的经营范畴，特别是决定了企业多元化战略的深度与广度。

　福斯还进一步归纳出企业能力理论的主要论点，它们是：

　（1）企业能力论是一种战略观； （2）能力是企业拥有的主要资源或资产； （3）企业是能力阐发的根本单位； （4）企业的能力差别决定了企业的效率差别； （5）企业的能力决定了企业的界限； （6）企业能力理论是一种企业动力机制理论，能力永远处于一种动态生长历程，获取能力的最主要手段是组织学习。

　从以上叙述可以看出，企业能力理论不是异想天开的某种新潮看法，而是有着很深厚的学术思想根本的。不但它的重要性为理论界所认识，并且它在实践中也极大地影响了许多企业的行为。当前许多企业领导人重复考察自己企业的能力，不绝建立与更新自己企业的能力，就是一个明证。由于企业能力理论具有这些重要特性，因而有学者认为，如果说罗纳德·科斯是从契约的角度研究企业，那么企业能力理论则是从企业资源与能力的角度来考察企业。尽管如此，要说它已经成为一个成熟的理论还为时过早。它的许多看法还只是文字叙述，还并不清晰。但是，它究竟为我们研究企业，特别是企业如何得到、保持和生长竞争优势，打开了一条新路。将它作为企业内部情况的阐发底子，就是应用这一理论的实验。

　我们这里给企业能力下的界说是：

　能力代 表企业整合其种种资源，完成某项任务大概实施某项运动的才华，是企业对自己拥有的、用奇特方法综合以资讯为底子的有形资源与

　无形资源，并配置这些资源以调换其希望的那种结果的本领。

　企业能力实际上存在两种类型：一种是企业的自然能力，另一种是企业的核心能力。从语义上讲，西方学者在谈论这两个看法时，用了两个词，一是 capability，二是 competence。这两个词在英语中是同义词，都是“技能、能力”的意思，其细微的差别于，前者一般指的是一种自然的才华（natural ability），后者的意思则相对要多一些，它可以指做某种事所必须的那种能力或技能，又可以指做必须与须要之事的技能与能力，还可以指因为在某个领域拥有某种专门知识所产生的技能和能力。为了区别后者我们可以称其为 能耐。当这个词被core（核心）这个词所修饰时，则成为我们所说的“核心能力”。可以这样说，通常现在仍然在进行运动的企业，都具有某一种能力。加工型企业一定有某些呆板，有车间与工程技能人员；零售企业一定有商店，有售货员。也就是说，只要企业拥有某种资源，就会有产生某种自然能力的底子。

　企业的自然能力，是孕育企业核心能力的温床。但是，对付决定一个企业是否在市场上占有竞争优势来说，光有自然能力还不敷，因为它是一种共通的能力，大家都有，一个企业要占据竞争优势，企业必须要有“核心能力”大概“奇特能力”。企业能力理论所讨论的，主要是企业的核心能力问题。所以战略定位的第一步是明确企业的核心能力是什么。

　二、 企业经营情况阐发 要对企业战略进行准确的定位，必须要对企业的外部情况、内部情况和使命目标进行阐发。上一节已经论述了企业的使命目标，下面就外部情况阐发与内部情况阐发进行论述。

　企业总体情况主要包罗政治情况、经济情况、社会情况和技能情况。对企业总体情况的阐发要领称为 PEST 阐发法。总体情况与企业的干系见图。

　 图 6－3：PEST 因素阐发图 资料来源：［英］托尼·格伦迪著，《连续增长—21 世纪企业扩张战略》，江苏人民出书社，2002 年版。P75 页。

　（一）政治情况 这里的政治情况是指政府的行政性行为和执法，它们的稳定性，以及对企业运动的影响。政治情况及作用体现在：

　1.制定各项执法、规矩。例如，各国政府制定的反托拉斯法，反不正当生意业务法，专利法，掩护情况法等，都为企业规定行为范例。

　2.政府制定的财产政策。在经济生长的差别时期，政府会制定勉励生长，或约束生长的财产或行业，以及相应的勉励和约束的税收、信贷等步伐。

　3.政府对某些财产的直接治理。一般来讲，每个国度的政府都市对一些对百姓经济有重大影响的财产或 企业进行直接治理。但自“二战”以来，政府的直接治理范例逐渐缩小，政治因素 社会因素 技能因素 经济因素

　直接治理水平也在逐渐低落。例如，在美国和欧洲，政府已经放弃了对航空、电讯和金融办事这三个传统的政府治理行业的直接治理。私人投资大量进入这些传统的政府垄断领域，使这些领域内的竞争加剧，财产和行业结构产生了极大的变革。纵然是在政府会合治理经济水平较高的一些国度，如明显可知 中国，政府也在逐渐淘汰对经济的直接干涉和控制。中国近年出现的民营金融、电讯、房地产经营机构就反应了这种变革。政府直接治理的淘汰，为民营企业扩大了运动范畴，也对原本受政府掩护的企业形成了竞争压力。

　4.政府预算。政府预算反应了资源在政府支出与企业消费之间的再分派。政府制定的税收政策以及政府订货，政府投资都市对企业的运动和企业经营结果产生影响。政府预算对所有企业都市产生作用。

　（二）经济情况 对企业来说，经济情况最终体现为社会和小我私家购买力，而实际购买力取决于现行收入、代价、储备、欠债及信贷。经济情况的变革如果能促进社会购买力提高，不但会推进现有市场购买力的扩大，并且还会促进新市场的开发，吧满足扩大了的各处需求，这都将成为企业生长的时机。

　收入分派取决于一个国度折财产结构。自给型经济财产结构，他们向外国出口商提供不了什么销售时机，原料出口型经济的大部分收入都来自资源性产物的出口，但奢侈品在这里也有一定的市场；产业化进程中的经济对某些新产物有需求，其中有新产物需 依赖进口方能得到满足；而产业化经济因拥有大量的中产阶层而成为种种产物的需求市场。别的，收分派还受其他类型的影响，收分派有 5 种类型：（ 1 ）家庭收极低；（ 2 ）多数家庭收入低；（ 3 ）家庭收入极低与家庭收极高同时存在；（ 4 ）低、中、高收入同时存在；（ 5 ）大多数家庭居中等收入。

　储备、欠债和信贷适用性也会影响实际购买力水平。例如，日本收入的 18% 用于储备，而美国的消费者储备率为 6% ，其结果是日本银行比美国银行有更多的钱和更多的利息贷款给日本企业，正使日本公司拥有较自制的资本加快生长。美国的消费者有很高的债务－收入比率，这进一步减缓了衡宇或大额票据的支出。

　经济情况的变革还要考虑全球差别经济区域的形成，国与国之间经济的相互影响以及它们对企业经营的景点和，同时，企业还对钱币兑换率、经济增长率、通货膨胀率等经济指标较为敏感。

　（三）社会和文化情况 社会、文化情况包罗众赖以生长和生活的社会形成的态度和根本信仰、代价看法和生活准则，以及它们的变革。例如，人们对生育、婚姻、生活方法、事情，对性别、种族，对教诲、退休，对污染等方面的看法，以及对企业生长造成的影响，人口数量及结构的变革对主要社会及政治干系的影响；社会权势阶层的组成及变革等。社会代价观的变革对财产结构和范围有直接的影响。例如，战后西方国度中众对生育和婚姻态度的变革造成这些国度新增人口的淘汰和人口老龄化现象，使得许多厥后以青少年为主要办事东西的企业不得不对其产物和办事结构进行调解，同时亦出现了一批以老年人为办事东西的企业。例如，在 20 世纪 70 年代以前，美国可口可乐公司一起将 13 － 24 岁年龄层人口作为主要办事东西，公司销售额的 95% 来自于这些主顾的购买量。但自 20 世纪 80 年代以来，美国 13 － 24 风年龄层的人数一起在淘汰。为此，公司决定开始在美国内经营酒类，并增加非可乐型饮料的生产量，以争取中老年主顾；另外，公司还大力大举生长外洋经营量，以充实利用公司的现有优势，吸引外洋的青年主顾。

　目前，人类对自己生存情况的重视也成为社会情况变革的一个重要内容。掩护情况的意识不但迫使发达国度的重污染行业纷纷向生长中国度转移，甚至创造出新的生产方法。各行业都已掀起了一场绿色革命浪潮，轻便、节能、康健、高效的产物日益成为众存眷的核心；

　企业也为争取“绿色商标”而努力。

　值得注意的是，虽然，某一社会里的人所特有的许多核心信仰与代价看法通常是长期稳定的，如大多数人都要受教诲、要事情、要结婚，但人们的次信仰与次代价观是比力容易变革的。婚姻制度是一种核心信仰，但认为众可以早婚却是一种次信仰。宣传筹划生育的人主张众晚婚，要比主张底子不结婚更能为众所担当，更能收到好的效果。例如， 20 世纪 60 年代出现的嬉皮士颓废派、披头士乐队和其他一些文化现象，都曾对其时的青年人的发型、衣饰、生活目标产生过重大的影响，现在天的年轻人则受新的英雄人物和时尚的影响，如迈克尔。乔丹、罗纳尔多等和其他人物。

　别的，还要注意亚文化中反应的特点。每一个社会都是由有着配合的代价看法体系所产生的配合生活经验或生活情况的人类群体所组成，即亚文化。如青少年代表了时髦、音乐、娱乐、创意和态度上的趋势，上班族越来越追求一种休闲意识与休闲产物。因此，企业要求的生存与生长，就必须认识到社会文化情况中的这些特点，并对此作出迅速、正确的反响。

　（四）技能情况 改变人类命运最戏剧化的因素之一是技能。技能情况的变革都市在满足需要上刺激投资和经济的运动。技能情况具有变革快、变革大、影响大的特点，并且都是超出众预告的预计。企业应注意以下一些技能趋势：

　1.技能厘革步调加快。今天供给的普通产物中，某构思到乐成应用之间的时间差正在迅速缩短，技能引入期至生产岑岭间的时间差也在大大缩短。同时，新技能的出现创造出了一批新财产，并迫使一批现有财产的淘汰。历史彩色胶卷、立体相机的问世，到半自动化打字机淘汰全机器打字机，再到电脑打字机取代电子打字机，其变动速度之快是令世人瞩目的。而目前电脑打字机的普通运用已让众认为似乎是早已熟悉的。又如纳米技能的出现还不太久，其技能应用的最终产物已层出不穷，而人们认识和担当新技能新产物的能力与速度也凌驾已往任何时候。

　2.研究与开发用度增加。各国企业现在越来越存眷研究与开发用度的预算与用途。美国、日本等国的研发用度也日益增长。虽然，并不一定是研发用度超高其产物的技能、设计水平越高，但有许多公司都热衷于这方面的投入。大多数企业会对产物进行小改造而不去冒风险去搞重大的改造，其中有些企业只满足于费钱模仿竞争敌手的产物，稍稍作一些我和式样的改造。更多的迹象表明，许多重要的突破是许多公司联合研究的结果，而非单一公司闭门造车而产出来的。

　三、企业竞争职位阐发 企业在明确了自己的拥有的资源或能力、阐发了其外部经营情况后，就必须在其所在的财产情况下，阐发自身所处的竞争职位，这就要借助于竞争力模型阐发。

　波特在 1980 年的《竞争优势》一书中提出了竞争力的模型。这一模型包罗对潜在的竞争者、替代品的生产者、买方的力量、供给者的力量和财产内竞争者五种竞争力量进行阐发（见下图）。

　新进入者的威胁

　潜在进入者 财产竞争敌手

　 现有公司间的争夺

　买 方 供 方

　供方侃价实力 买方侃价实力

　 替代产物办事的威胁

　图 6－4：波特竞争力模型 资料来源：迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华厦出书社，1997 年版。P3。

　（一）潜在竞争者的威胁。参加一个财产的新敌手带有新的业务能力，带有获取市场份额的个别户，同时也经常带有充裕的资源。结果产物代价可能被压低，或使从业者的本钱上升，利润率下降。有一些企业从其他市场通过吞并，扩散到某财产，它们通常用自己的资源对财产进行打击。对付一个财产，潜在竞争者的威胁巨细取决于进入障碍和准备入侵者想象中原来主人的反击。从财产经济学的角度考虑，进入障碍具体包罗以下几个方面：

　1.范围经济。一个财产的范围经济越明显，进入的壁垒就超高。

　2.差别化。能进行差别化的企业为竞争敌手进入市场设立了障碍，它迫使潜在竞争者泯灭大量资金克服原有的主顾信誉。

　3.资金需求。由于技能和范围差别，进入市场合需的资金、本钱也差别。竞争需要大量的投资，这笔投资组成了进入壁垒。

　4.转换本钱。转换本钱是买方替换供给商对所遇到的一次性本钱，这也组成一种进入障碍。

　5.销售渠道。新的进入者为销售其产物，需要开辟新的销售渠道。相对付原来财产内企业已有的销售渠道来说，这一要求组成进入障碍。

　6.与范围无关的本钱劣势。财产内现有的企业具有潜在进入者无法模仿的本钱优势，这在很洪流平上与早期进入市场及其得到的经验有着。

　7.政府政策。政府能够限制甚至封闭对其他财产的入侵。

　（二）替代品生产者的威胁。一般说来，一个财产的所有企业都与替代品的生产者进入发。替代品生产者设置了财产中企业逐利时的上限代价，从而限制了一个财产的潜在收益。替代品在代价运动上提供的选择越有吸引力，财产利润的“上盖”就压得越紧。因此，在战略阐发上需要认真地考虑实际替代或潜在替代的战略影响。有的企业为了淘汰替代品对企业的威胁，会设法扩大产物的差别化水平，强调替代品所不能产生作用的方面。例如，在猛烈的竞争中，铁路运输公司纷纷采取加火车沿途依靠的站点，增加夜间运输时间等步伐突出其相对付飞机的优势。

　（三）买方的讨价能力。买方参加财产竞争的手段是压低代价，要求较高的产物质量或索取更多的办事项目，并将竞争者置于相互对立的状态。所有这些都是以财产利润为代价的。财产的每一个主要买方团体的上述能力的强弱取决于市场情况，同时取决于这种购买对付买主整个业务的相对重要性。如果出现如下情况，一个买方团体就会带给财产较强的压力：相对付销售者的销售量来说，购买是大批量和会合进行的；购买者从财产中购买的产物占其本钱或购买额的相当大一部分；从财产中购买标准的或无差别的产物中，购买者显然总是可以找到可供选择的供给商，购买者面临的转换本钱很小；购买者盈利低，购买者采取后向联合的现实威胁；产物对购买者的产物质量及办事无重大影响；购买者掌握充实的信息。

　（四）供给者的讨价能力。供给者可以通过威胁提价或贬价所供给产物或办事的质量来向某个财产从业者施加压力。供给者施加的压力可以迫使一个财产因无法使代价跟上本钱的增长而失业利润。具备下述特点的供方团体可以向买方施增强大的压力：供方财产由几个企业支配，且会合化水平比他们的销售东西高；供方在向某财产销售中政治性与替代产物竞争；供给产物成为买者业务的主要投资资源；供方团体体现出前向联合的现实威胁。

　替

　代

　品

　（五）财产内部竞争者的竞争。现有竞争敌手和人们熟悉的方法争夺职位，常用的手段有代价竞争、告白战、产物引进、增加主顾办事及保修业务。财产内现有竞争敌手之间的竞争强度受以下一些因素的影响：

　1.财产内企业的数目：财产内竞争敌手越多，竞争水平越猛烈。在增长速度很慢的财产中，争夺市场份额的竞争非常猛烈。因为在财产快速增长时，企业只要保持与财产同步增长就得到利润。

　2.生产能力的提高。有些财产的范围经济性要求生产能力大幅度增加。增加生产能力可以造成对财产的慢性侵蚀，破坏其供需平衡，尤其是在特别增加的能力，具有很高的收益增量，即边际收益很高的情况下，竞争者会增加这种特别能力，从而产生短期供给能力过剩，加剧竞争。

　3.退出壁垒。由于资产专用性、淹没本钱、情感等因素的，一个企业纵然在收益甚微或投资收益可能为负数的条件下仍然无法退出，只得维持在财产内竞争。

　四、财产先见：对波特财产竞争 模型的逾越与生长 波特的财产竞争力模型虽然很严谨，但是也有一些局限。他会限制了企业家或战略制定者的头脑，即只是在既有的财产中寻找越发有利的竞争位势。而九十年代以来许多财产竞争的新动态则越发拓宽了企业的战略新领域。Granfield 的一所 学院［鲍曼（Bowman），1992］通过绘制一般性战略的殽杂体跨跃时间的运动，寻求生长波特的“一般性战略”的看法（本钱领先、差别化和会合）。他也推敲了“代价”和“本钱”的简单变量，更具体地权衡了像可感知的使用代价对可感知的代价以及生产者效应对本钱效应。阐发财产阐发中错失的身分即为财产思维模式，这就是在波特模型底子上的第六种竞争力—行业思维模式（如下图所示）。

　财产思维模式可以界说如下：

　有关竞争情况、资金采取水平、行业乐成的要害性因素的认识、期待和假设。其中的根本看法如下: 认识:目前财产事件被解释的要领(或误...